把目標(biāo)當(dāng)成戰(zhàn)略，那么它大概率會失敗
許多公司的戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中遭遇失敗，是因為該公司并沒有值得執(zhí)行的東西。
戰(zhàn)略顧問來到公司，例行其事，在PPT和重要的報告里記下新的戰(zhàn)略。接下來，公司組織職工大會，告知員工改變行動，重新設(shè)計績效，預(yù)留能支持新戰(zhàn)略計劃的預(yù)算。然后就沒有了下文。
行動缺失的一個主要原因是這一“新戰(zhàn)略”通常根本就不是戰(zhàn)略。真正的戰(zhàn)略包括一系列清晰的選擇，這些選擇明確了公司將來要做什么和不要做什么。雖然勤懇工作的員工付出了很多努力，但是很多戰(zhàn)略仍未實現(xiàn)，就是因為這些戰(zhàn)略并未展現(xiàn)出明確的選擇。
實際上，很多所謂的戰(zhàn)略都只是目標(biāo)，比如，“我們要在經(jīng)營的全部市場上成為第一或第二。”這種目標(biāo)不會告訴你你要做什么，而是告訴你你希望的結(jié)果是什么。然而，你依然需要戰(zhàn)略去實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
有一些決策可能代表著公司的一些優(yōu)先級和選擇，但是它們并不能形成一個連貫的戰(zhàn)略。例如，公司稱，“我們要提高運營效率；我們要面向歐洲、中東和非洲市場；我們要剝離業(yè)務(wù)X”。這些可能是非常好的決策和優(yōu)先事項，但是它們組合在一起并不會形成一個戰(zhàn)略。
我給大家舉一個典型的例子。大約十五年前，英國標(biāo)志性的玩具公司霍恩比鐵路（該公司生產(chǎn)鐵路模型和賽車軌道）面臨破產(chǎn)。在新任首席執(zhí)行官弗蘭克·馬丁的領(lǐng)導(dǎo)下，公司決定改變發(fā)展戰(zhàn)略，把收藏家和業(yè)余愛好者作為目標(biāo)消費群體。
馬丁的新戰(zhàn)略是：
（1）制作完美的比例模型（而非玩具）；
（2）面向成年收藏家（而非兒童）；
（3）產(chǎn)品要能喚起情懷（因為它能讓成年人想起童年）。
由于改變了戰(zhàn)略，霍恩比鐵路公司取得了巨大的成功，在短短五年內(nèi)，該公司的股價從35英鎊上漲到了250英鎊。
霍恩比鐵路公司大獲成功，是因為新的戰(zhàn)略展現(xiàn)了只有三個選項的明確組合，這三個選擇一起組成了公司明確的戰(zhàn)略方向。（不幸的是，霍恩比公司在近年來放棄了這些抉擇以致造成了災(zāi)難性的后果。在這種情況下，該公司被迫發(fā)布了一連串的業(yè)績預(yù)警，并鼓勵首席執(zhí)行官馬丁提前退休。）由此可見，沒有明確的戰(zhàn)略方向，任何執(zhí)行都注定會失敗。
對選擇背后的邏輯進(jìn)行溝通
時任英國報紙出版商鏡報集團的首席執(zhí)行官斯萊·貝利曾對我說：“如果說我在溝通選擇方面學(xué)到了什么，那就是人們要始終專注于選擇是什么?，F(xiàn)在我意識到，你必須在解釋這些選擇背后的邏輯上至少花費同樣多的時間?！?/p>
人們很容易解讀一組互相適配的數(shù)量有限的選擇背后的考量，例如霍恩比鐵路公司“面向懷舊的成年收藏家推出的完美模型”，這也是人們需要解釋選擇背后邏輯的原因之一。人們無法解釋含有20個選項的清單，員工也不會記住它。如果員工記不住，那么這些選項就不會影響他們的行動。在這種情況下，你其實是沒有什么戰(zhàn)略的（你有的只是幾張幻燈片）。但是，正如貝利所建議的那樣，僅僅傳達(dá)選擇是不夠的。
再以霍恩比鐵路公司為例，它的員工（比如產(chǎn)品設(shè)計師和技術(shù)工程師）都可以告訴我他們公司的新選擇。除此之外，他們還可以把選擇背后的基本邏輯說給我聽：產(chǎn)品的標(biāo)志性品牌名稱更吸引那些童年時期就記住它的成年人；業(yè)余愛好市場競爭較弱，進(jìn)入市場的障礙更多，消費者的選擇也較少。正是因為霍恩比鐵路公司的員工理解弗蘭克·馬丁的選擇背后的邏輯，所以他們相信新的選擇并在日常工作中采取進(jìn)一步的行動。
戰(zhàn)略不僅僅是一個自上而下的過程
不少戰(zhàn)略實施失敗的另一個原因是，公司高管將戰(zhàn)略視為一個單純的自上而下的兩步走過程：“戰(zhàn)略制定好了，現(xiàn)在我們就開始實施”。這樣的做法不太可能成功。成功的戰(zhàn)略執(zhí)行過程很少是單向的滲透式?jīng)Q策。
斯坦福大學(xué)教授羅伯特·伯格曼表示：“成功公司的特點是，既保持公司自下而上的內(nèi)部實驗和選擇過程，同時也保持著自上而下的戰(zhàn)略意圖?！?/strong>這聽起來有點拗口，但是按照伯格曼教授的建議，人們確實需要一個明確的自上而下的戰(zhàn)略方向（例如霍恩比鐵路公司的一系列新選擇）。然而，只有當(dāng)你同時允許你的員工在戰(zhàn)略意圖設(shè)定的范圍內(nèi)，創(chuàng)建自下而上的計劃時，這種方法才會有效。
伯格曼教授在談到英特爾還是一家專注于生產(chǎn)內(nèi)存芯片的公司時說到，英特爾公司自上而下的戰(zhàn)略很明確：
（1）處于行業(yè)前列的
（2）半導(dǎo)體技術(shù)
（3）面向存儲器業(yè)務(wù)（并非是碰巧同時存在三個明確的選擇）
但是英特爾公司通過向各個團隊提供充分的自主權(quán)和分散的預(yù)算來實施該戰(zhàn)略，讓員工能夠嘗試各種實驗，將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實行動和成果。
其中很多實驗都失敗了——用伯格曼教授的話來說，這些實驗是”選出來的“——也有其他獲得成功的。其中成功的實驗之一造就了奔騰微軟處理器的基礎(chǔ)，奔騰處理器使英特爾公司成為全球有史以來最成功的技術(shù)公司之一。正是這種廣泛而明確的自上而下的戰(zhàn)略方向，與充分的自下而上的舉措相結(jié)合才使公司的戰(zhàn)略奏效。
讓選擇自然地發(fā)生
在戰(zhàn)略自下而上的實施過程中，存在一個常見的錯誤，那就是許多高級管理人員無法控制自己人為的選擇。他們觀察員工在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中提出的各類計劃，然后挑選出自己最合意的計劃。
相反，高層管理人員應(yīng)該抵制住個人喜好，不去決定公司內(nèi)部哪些項目的生死存亡。戰(zhàn)略實施要求高管設(shè)計一套公司的內(nèi)部系統(tǒng)，有助于他們進(jìn)行選擇。例如，英特爾公司的高管并沒有親自選擇公司的各種計劃，而是使用客觀的公式來分配生產(chǎn)力。他們還賦予部門經(jīng)理充分的自主權(quán)，來決定部門經(jīng)理想應(yīng)用的技術(shù)，因此那些沒什么人信任的項目就會自動宣告失敗。
改變慣性行為
許多戰(zhàn)略實施失敗的另一個原因是，戰(zhàn)略通常需要改變?nèi)藗兊牧?xí)慣。眾所周知，組織中的習(xí)慣是具有黏性和持久性的。員工當(dāng)然不會因為在職工大會上告知應(yīng)該采取不同的行動而改變習(xí)慣。通常人們甚至意識不到自己在以特定的方式行事，而且可能在以不同的方式做相同的步驟。
發(fā)現(xiàn)和抵制阻礙戰(zhàn)略無法執(zhí)行的不良習(xí)慣并不是一個輕松的過程，但是正如我在《打破壞習(xí)慣》一書中所詳細(xì)闡述的那樣，人們可以在組織中進(jìn)行多樣的實踐來使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。根據(jù)具體的情況和戰(zhàn)略，多樣的實踐可能涉及到接受難應(yīng)付的客戶或適合新戰(zhàn)略并帶動整個公司學(xué)習(xí)的項目。也可能包括將員工重組為不同的小組，打亂和改變員工的慣性工作方式，從而讓員工接觸到其他的工作方式。還可能涉及到確定關(guān)鍵的流程并遭到“為什么我們要這樣做？”的明確質(zhì)問。如果回復(fù)的答案是聳聳肩，并宣稱“這就是我們一直以來的行事方式”，那么這可能就是公司進(jìn)行變革的首要突破口。
通常情況下，人們有不同的處理方式，卻很少有完美的解決方案，這是因為所有的方式都各有優(yōu)缺點——無論涉及組織的結(jié)構(gòu)、激勵機制還是資源分配過程。人們通常拒絕改變現(xiàn)有的方案，除非現(xiàn)實表明替代方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于原有方案。然而，對于成功的戰(zhàn)略實施過程而言，把慣性行動反過來會更有效：除非現(xiàn)實表明舊有方案更有效，否則請不要墨守成規(guī)。戰(zhàn)略在執(zhí)行的過程會涉及到變化，我們要做的就是要積極擁抱變化。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略
弗里克·韋穆倫是倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略與企業(yè)教授。
華小鷺|譯? 周強|校
