? ? ?在正文之前我想說的是目前已知的企業(yè)內(nèi)部考核都是沒有實(shí)際意義的，即都是為了考核方案而考核。理由是：1、企業(yè)運(yùn)營實(shí)時(shí)處于動(dòng)態(tài)環(huán)境下，而考核方案是靜態(tài)、甚至是刻板的；2、企業(yè)運(yùn)營、考核的最終目的都是為了持續(xù)盈利和多盈利，而設(shè)計(jì)的考核項(xiàng)目對盈利支撐性不足，支撐性不足的考核項(xiàng)目還容易內(nèi)耗盈利支撐性強(qiáng)的項(xiàng)目。

激勵(lì)的目的：

?? ? ? ? 毫無疑問激勵(lì)/績效考核的關(guān)鍵目的就是通過激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，而公司的目標(biāo)是什么呢？就是現(xiàn)在和將來能夠持續(xù)盈利，能夠賺更多的錢。

?? ? ? ? ? ? 通過績效管理改善公司整體運(yùn)營管理；

?? ? ? ? ? ? 通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

?? ? ? ? ? ? 通過績效管理實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)達(dá)成共贏

績效考核的現(xiàn)狀：

?? ? ? ? 現(xiàn)實(shí)中有很多績效考核的方法，知名度較高如MBO【目標(biāo)管理】 BSC【平衡計(jì)分卡】 KPI【關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)】 OKR【目標(biāo)與關(guān)鍵成果】 PBC【個(gè)人業(yè)務(wù)承諾】等。據(jù)我所知推行績效考核的企業(yè)最終都將此做成面子工程，而且也沒有一家企業(yè)從中受益。企業(yè)推行績效考核沒有達(dá)到預(yù)期的效果個(gè)人認(rèn)為不是這些績效方法在理念和思想上有什么問題，主要是執(zhí)行偏差導(dǎo)致。

績效考核失敗原因分析：

? ? ? ? ?1、考核思路沒有直接支撐企業(yè)目標(biāo)；企業(yè)的根本目標(biāo)是盈利，考核思路要使每個(gè)員工的考核結(jié)果都是正向支撐這個(gè)目標(biāo)是非常難的。一般情況下企業(yè)少說幾十個(gè)考核項(xiàng)目，而且大部分考核項(xiàng)目并不是直接支撐盈利，甚至有的考核項(xiàng)目相互之間存在沖突，在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)做到這些考核項(xiàng)目都能正向支撐盈利目標(biāo)可以說是不可能，這就是企業(yè)設(shè)計(jì)考核方案的先天缺陷，也是績效考核在企業(yè)推行失敗的潛在關(guān)鍵因素。以制造工廠來料不良為例，這是制造企業(yè)質(zhì)量部門的必考核項(xiàng)目。用來料上線不良率【DPPM】考核來料檢驗(yàn)部門，來料檢驗(yàn)部門通過對來料批次抽檢來管控來料上線不良率。當(dāng)來料檢驗(yàn)部門對某批物料抽檢判定不合格時(shí)是需要對該批物料進(jìn)行不合格處理的，而此時(shí)生產(chǎn)部門急需要這批物料生產(chǎn)出貨，任何對該批物料的不合格處理方法都將影響產(chǎn)品交期，此時(shí)往往公司高層出面協(xié)調(diào)決策對該批物料進(jìn)行挑選使用，對應(yīng)也免除該批物料上線不良率對來料檢驗(yàn)部門的考核，當(dāng)這種考核氛圍一旦形成針對這個(gè)項(xiàng)目的考核就沒有實(shí)際意義了。

? ? ? ? ?2、企業(yè)制定考核方案體現(xiàn)控制、監(jiān)督和鞭策，迷信量化指標(biāo)；在制定考核方案時(shí)很多老板將此作為監(jiān)督、控制員工，認(rèn)為挑選一些員工的工作日?；顒?dòng)，對應(yīng)匹配量化考核指標(biāo)，這樣員工上班就不會(huì)偷懶，做的事情也是對公司盈利有益。任何人都不喜歡工作在時(shí)刻被控制、被監(jiān)督的環(huán)境中，員工在工作中被動(dòng)符合考核方法和結(jié)果，最終的結(jié)果就是老板發(fā)現(xiàn)即使每個(gè)員工的考核結(jié)果都是達(dá)標(biāo)的但公司并沒有增加盈利，相反會(huì)減少。幾乎所有老板都認(rèn)為人會(huì)騙人，但數(shù)據(jù)不會(huì)騙人，我想說的是當(dāng)你的員工都想忽悠你的時(shí)候，你看到、聽到的一切都是假的，包括數(shù)據(jù)，唯有企業(yè)虧損才是真的

? ? ? ? ?3、動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)與靜態(tài)考核方案沖突沒有及時(shí)解決；績效考核需要基于企業(yè)運(yùn)營業(yè)務(wù)流，在運(yùn)營中企業(yè)習(xí)慣用傳統(tǒng)靜態(tài)思維進(jìn)行運(yùn)營策劃和管理，任何一家企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)都處于實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)狀態(tài)，這種情況下導(dǎo)入績效考核就會(huì)導(dǎo)致靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的沖突全線爆發(fā)在績效考核的全過程。

? ? ? ? ?4、考核方案過于復(fù)雜；考核方案處于系統(tǒng)性考慮需要將與企業(yè)盈利有關(guān)或相關(guān)的業(yè)務(wù)事項(xiàng)遞進(jìn)延伸到每個(gè)崗位的工作節(jié)點(diǎn)中，再加上有的企業(yè)進(jìn)一步增加一些自身關(guān)心或擔(dān)心的內(nèi)容，導(dǎo)致企業(yè)的考核方案過于復(fù)雜。如果按照我的觀點(diǎn)目前所有主流績效考核方案在企業(yè)落地的考核方案都比較復(fù)雜，加上有些企業(yè)主觀追加內(nèi)容使企業(yè)績效考核方案復(fù)雜到員工看不懂的地步，一份復(fù)雜到員工看不懂的績效考核方案注定其不會(huì)有好的執(zhí)行結(jié)果。

? ? ? ? ?5、沒有區(qū)分對待員工認(rèn)知程度上的差異；企業(yè)員工一般可分為高管、中層管理、基層管理和一線員工，不同級別的員工素養(yǎng)背景不同，自我管理能力存在差異，對公司運(yùn)營認(rèn)知差別也較大，在績效考核中需要充分考慮這一點(diǎn)。一般公司績效考核對應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放周期最低是按月算，長的按年算。從激勵(lì)周期這個(gè)維度來看，現(xiàn)場管理和一線員工的激勵(lì)一個(gè)月兌現(xiàn)一次很難對他們祈禱激勵(lì)和引導(dǎo)作用，他們的自我管理和對企業(yè)的運(yùn)營管理認(rèn)知能力偏低，一個(gè)月之后拿到獎(jiǎng)勵(lì)自己都已經(jīng)忘了具體是因?yàn)槭裁丛虻玫降?，也不?huì)主動(dòng)思考如何才能拿到更多的獎(jiǎng)勵(lì)；從激勵(lì)形式上講很多公司都是將績效考核的激勵(lì)資金和工資一同發(fā)放，這樣在無形中使受激勵(lì)著忽略了激勵(lì)這個(gè)行為。

? ? ? ? ?6、老板的格局；很多公司老板認(rèn)為按月給員工發(fā)工資員工就應(yīng)該拼了命的為公司工作，這已經(jīng)是對等的交易，激勵(lì)是多余的支出。將工資比喻成收入是員工的生活保障，那么激勵(lì)就是對員工付出的認(rèn)可，容易塑造員工的成就感和被認(rèn)同感。如果一家企業(yè)員工僅只工資收入且利潤能達(dá)到10個(gè)點(diǎn)的話，一旦實(shí)施有效的激勵(lì)措施不僅企業(yè)利潤會(huì)成倍增長，而且其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)在很大程度上降低。