精益生產(chǎn)管理

一、與短期績效相比，員工成長更重要

精益崇尚“以人為本”的思想，強(qiáng)調(diào)“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。主要表現(xiàn)在注重員工個(gè)人成長，即員工意識(shí)和能力的提升，并把企業(yè)的競爭力與每個(gè)員工的意識(shí)能力提升聯(lián)系起來。我們說，企業(yè)最大的浪費(fèi)是員工智慧的浪費(fèi)，講的就是這個(gè)道理。

真正優(yōu)秀的制造型企業(yè)，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實(shí)踐中，他們對那種基于“精準(zhǔn)數(shù)字”的績效考核和獎(jiǎng)懲制度不以為然，把績效考核的重點(diǎn)放在向員工提示改善方向，促進(jìn)員工努力向上，為員工“意識(shí)和能力”不斷提升創(chuàng)造良好的組織條件（晉級(jí)制度）和施展舞臺(tái)（各類改善成果發(fā)表機(jī)制），引導(dǎo)他們自主學(xué)習(xí)、自發(fā)行動(dòng)和自我超越。

二、與事后管理相比，預(yù)防管理更有效

在管理實(shí)踐中，人們往往習(xí)慣于花時(shí)間應(yīng)付層出不窮的問題，優(yōu)秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關(guān)注，更沒有人潛心研究。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為，花錢請老師就是來解決大問題的，動(dòng)員員工解決小問題意義不大。

預(yù)防管理，要從兩個(gè)方向正確理解：

◆ 一方面，越是在發(fā)生問題的源頭進(jìn)行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產(chǎn)品質(zhì)量問題，在市場上被客戶投訴所造成的質(zhì)量損失最為慘重，在產(chǎn)品出貨或生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量損失會(huì)小些，在原材料供應(yīng)商處發(fā)現(xiàn)問題其質(zhì)量損失會(huì)更小，如果能在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)采取有效對策（防錯(cuò)設(shè)計(jì)），那就根本不會(huì)產(chǎn)生不良損失。

◆ 另一方面，小問題解決或改善得越多，越是能防范大問題的發(fā)生。有一個(gè)著名的“海恩”法則，說的是，300個(gè)小問題不及時(shí)解決，會(huì)成長出29個(gè)事故隱患，29個(gè)事故隱患不及時(shí)消除，終究會(huì)發(fā)生一次大的事故。

精益管理主張全員參與，目的就在于發(fā)動(dòng)全體員工從解決自己身邊的小問題，消除身邊的小缺陷開始做起，預(yù)防為主，持續(xù)改善，并最終達(dá)成不斷提升企業(yè)管理水平的宏大目標(biāo)。

三、與顯性之惡相比，庫存的隱性之惡更惡

對企業(yè)經(jīng)營來說，庫存是萬惡之源，可以從顯性和隱性兩個(gè)層次進(jìn)行理解。

首先是庫存的顯性之惡，有四個(gè)方面的內(nèi)容:

▼ 一是庫存不能給企業(yè)帶來利潤。如果庫存商品不能銷售出去的話，就不能給企業(yè)帶來銷售收入，就不能產(chǎn)生企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)必要的現(xiàn)金流，更不能為企業(yè)帶來利潤……一句話，只要庫存不變成銷售，就不能給企業(yè)帶來任何好處。

▼ 二是庫存還存在貶損或丟失的潛在風(fēng)險(xiǎn)。庫存的商品，不僅因為市場變化以及設(shè)計(jì)變更等存在貶值的可能性，還可能因為管理的失誤等，存在損壞或者遺失的可能性。可見，庫存會(huì)給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

▼ 三是庫存消耗了企業(yè)的經(jīng)營資源。特別是耗用了企業(yè)如血液一般重要的現(xiàn)金流。庫存占用了企業(yè)倉儲(chǔ)空間、占用了存儲(chǔ)貨架，庫存增加了倉儲(chǔ)員工的勞動(dòng)，增加了大量的搬運(yùn)成本，庫存耗用了企業(yè)的資金，使企業(yè)的大量現(xiàn)金固化在庫存產(chǎn)品上。

▼ 四是庫存使企業(yè)失去了投資及發(fā)展的機(jī)會(huì)。由于庫存產(chǎn)品占用了企業(yè)的倉庫、空間、資金、勞動(dòng)力等企業(yè)資源，如果沒有庫存，企業(yè)本可以把這些資源用在其他方面，為企業(yè)創(chuàng)造更好的收益，產(chǎn)生更好的效益。

其次是庫存的隱性之惡，也有兩個(gè)方面的內(nèi)容:

▼ 庫存的存在，除了增加保管及搬運(yùn)工作量之外，還會(huì)使庫存數(shù)據(jù)的管理變得復(fù)雜，增加工作量和工作難度。會(huì)給采購、生產(chǎn)計(jì)劃以及調(diào)度工作增加難度。還會(huì)增加解決問題中原因分析的難度。

▼ 庫存的存在，會(huì)助長相關(guān)部門的工作惰性，失去緊迫感，進(jìn)而全面消損企業(yè)內(nèi)各系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。遇到供應(yīng)商交貨拖延，采購部門會(huì)以為，問題不大，倉庫里應(yīng)該還有庫存。精益爭霸，遇到設(shè)備或產(chǎn)線停機(jī)停線，設(shè)備管理部門可以不慌不忙，他們知道通道上有很多庫存可以應(yīng)急。工藝出了問題，技術(shù)部門也可以慢條斯理，因為他們也清楚，有不少中間庫存可以緩沖。

總之，因為庫存的掩護(hù)作用，交貨延遲、停機(jī)停線、工藝不良以及計(jì)劃拖延等等問題，都可以在水面下生生不息。即便問題被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，也因為原因分析難度大，說不清楚是誰的責(zé)任而不了了之。

相反，假定通過縮短生產(chǎn)和工作周期改善，達(dá)成減少各環(huán)節(jié)庫存的目標(biāo)之后，情況又會(huì)怎樣呢？顯而易見，各相關(guān)部門知道，因為沒有或少有庫存的緩沖，如果自身工作節(jié)奏跟不上，就會(huì)造成全局性的影響，責(zé)任重大，務(wù)必時(shí)刻保持警覺，訓(xùn)練自己快速反應(yīng)能力。

所以，我們常常看到的情況是，庫存多的企業(yè)反而常常延遲客戶訂單交付，而通過縮短生產(chǎn)和工作周期改善，達(dá)成減少各環(huán)節(jié)庫存之后的企業(yè)，客戶訂單交付通常做得更好，就是這個(gè)道理。

四、以窮人思維，實(shí)現(xiàn)富人循環(huán)

精益主張消除一切浪費(fèi)，這顯然是一種“窮人”思維。企業(yè)管理者始終將自身定位為“窮人”，是有重要意義的，目的在于在團(tuán)隊(duì)內(nèi)培養(yǎng)勤勞、奮斗和謙虛、節(jié)儉的良好風(fēng)尚，杜絕懈怠和驕傲。當(dāng)然，只有“窮人”思維是不夠的，必須巧妙地實(shí)現(xiàn)“富人”循環(huán)，以便促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

也就是說，向員工灌輸不斷追求精益的思想，并期望員工積極參與改善，消除管理中的一切浪費(fèi)和提升經(jīng)營業(yè)績的愿望是好的。但是，我們看到的實(shí)際情況是，銷售、研發(fā)、生產(chǎn)一線以及供應(yīng)商等被管理者任意壓榨，使得他們像“窮人”一樣“窮困潦倒”，沒有任何富余的時(shí)間、人力、物力或財(cái)力進(jìn)行管理改善，以至于通過改善提升管理水平的良好愿望成了鏡中花，水中月。

可見，管理者的改善哲學(xué)應(yīng)該是，既要擁有“窮人”思維，還要“大方”地讓銷售、研發(fā)和生產(chǎn)一線擁有一定的“富余”資源，并通過引導(dǎo)他們投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便獲取比“富余”更大的改善收益；“大方”地讓供應(yīng)商保有適當(dāng)的“富余”（利潤空間），并通過投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便把整個(gè)供應(yīng)鏈做強(qiáng)，獲得更大的發(fā)展空間。

有一個(gè)很好的例子可以說明實(shí)現(xiàn)“富人”循環(huán)的重要意義：

某條生產(chǎn)線，按設(shè)計(jì)100人每天工作8小時(shí)可完成100臺(tái)產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。多數(shù)“聰明”的管理者會(huì)考慮投入80人每天工作不少于10小時(shí)（每天加班2小時(shí)以上）來完成100臺(tái)產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，以為這樣效率最高，而事實(shí)卻往往走向反面。

因為在這種超負(fù)荷規(guī)劃的情況下，如果出現(xiàn)諸如設(shè)備停機(jī)、物料延遲等異常情況時(shí)，生產(chǎn)節(jié)奏將被徹底打亂，或者需要安排更多的加班應(yīng)對產(chǎn)品交付，或者直接拖延產(chǎn)品交付，造成各種無法預(yù)料的損失。企業(yè)高層再怎么要求生產(chǎn)線進(jìn)行改善，生產(chǎn)線也將無能為力，在“窮人”的泥潭里越陷越深，正所謂欲速則不達(dá)。

擁有精益“智慧”的管理者會(huì)按標(biāo)準(zhǔn)投入100人來完成100臺(tái)產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，把其中的90人配置到生產(chǎn)線上，把10人作為“富余”投入到精益改善中去。在這種情況下，即便出現(xiàn)各種異常，只要追加1－2小時(shí)加班，即可保障生產(chǎn)任務(wù)的完成。

與此同時(shí)，投入改善的10人每天研究產(chǎn)線效率改善方法，一段時(shí)間之后，80人即可完成從前90人的產(chǎn)出，此時(shí)可省出10人。又過了一段時(shí)間之后，70人即可完成從前80人的產(chǎn)出，此時(shí)又可省出10人……如此這般“富人”循環(huán)下去，以更少的人員就可以輕松完成約定的生產(chǎn)任務(wù)。這樣做，既可以實(shí)現(xiàn)對客戶訂單的準(zhǔn)時(shí)交付，還可以進(jìn)行持續(xù)改善，為企業(yè)帶來高收益。

可見，在經(jīng)營環(huán)境日益惡化的今天，管理者擁有“窮人思維”并不難，難的是大方地給予銷售、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等一線部門以及供應(yīng)商等各相關(guān)方以適當(dāng)的“富余”，以便實(shí)現(xiàn)管理和改善中的富人循環(huán)。

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