自上市以來，圍繞著快手的市場主題一直在變。

從賽道邏輯，到貝塔因子巨變；

從運營傾向之爭（公域VS私域），到內(nèi)部組織變革的大討論；

時間一晃而過，2022年3月29日，快手交出了上市以來的第二份年度財報——

苦苦追尋的3億DAU默默完成了；

單用戶平均時長持續(xù)增長；

電商GMV飆漲到了6800億；

營收增速也同樣保持穩(wěn)健，全年營收同比增長37.9%達(dá)至811億元。

回想2019年的K3戰(zhàn)役，全員打雞血的硝煙彌漫，如今隔著時間再看，讓人有一種說不出的感覺——結(jié)果是好的，但實現(xiàn)過程與最初設(shè)想很不一樣。

似乎社區(qū)類型的產(chǎn)品經(jīng)營，自有其更為堅定的內(nèi)在邏輯。努力沒用，或者說，努力的ROI相對較低。

就像是養(yǎng)小孩。

雞娃不會讓他突然長高，但時間到了，你想摁也摁不住。

01?盈利指日可待?

有些事情已經(jīng)不需要再討論了。

比如短視頻的大勢所趨，賽道的增長性，比如行業(yè)的競爭態(tài)勢，監(jiān)管的態(tài)度，快手的生死問題。

宏觀環(huán)境的趨于穩(wěn)定，使得眼下關(guān)于快手的討論主題變得具體且落地：什么時候盈利？商業(yè)化前景幾何？

先來看第一個問題。

財報顯示，2021年虧損凈額188.5億元，同比擴(kuò)大139.7%。

但從趨勢來看，虧損率已經(jīng)連續(xù)三個季度向緩收窄，從2021年Q1的28.9%，一路收窄至14.6%。

（2021年Q1至Q4的虧損率分別是28.9%，24.9%，23.5%，14.6%）

需要提及的是，2021Q1，快手期內(nèi)虧損高達(dá)578億元，其中可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動達(dá)負(fù)人民幣513億元，為期內(nèi)虧損的第一大來源。

但這屬于會計上的虧損而非經(jīng)營虧損，我們上述提到的188.5億元的凈虧損，并不將其包含在內(nèi)統(tǒng)計。

目前，2021Q4經(jīng)調(diào)整凈虧損額為35.69億元，環(huán)比收窄了22.7%，較上一季度的23.5%改善了8.9個百分點。

縱觀全年，造成虧損的主要原因來自于推廣及廣告費用。

2021年，快手銷售及營銷開支高達(dá)441.76億元，較2020年的266.15億元增長了66.0%。

經(jīng)財報分析我們也不難發(fā)現(xiàn)，虧損率持續(xù)收窄的主要原因也來自于成本端的不斷把控。

回顧2021年Q2，銷售及營銷開支占收入的比重為58.88%，隨后在Q3下降至53.76%，最新的Q4季度更是直接下降至41.87%，環(huán)比大降11.89%。

絕對值方面，四季度相比上一季度只下降了7.87億元，但隨著收入的不斷增加，銷售費用的比重出現(xiàn)了明顯的下滑。

綜合以上表現(xiàn)，快手CFO金秉也在財報會議上給出了一句準(zhǔn)話：“對今年內(nèi)，實現(xiàn)季度國內(nèi)業(yè)務(wù)調(diào)整后凈利潤轉(zhuǎn)正很有信心”。

02?流量是商業(yè)化的基座?

盈利指日可待，商業(yè)化前景相比去年時也變得愈發(fā)清晰。

從業(yè)務(wù)上來看，快手的收入來源可以分為三大塊：廣告、直播、電商。

其中廣告（線上營銷服務(wù)）收入占比52.6%，全年總計427億元，同比增加95.2%；

直播業(yè)務(wù)占比38.2%，全年總計310億元，同比減少6.7%；

其他服務(wù)占比9.2%。全年總計74億元，同比增加99.9%。

從背后的邏輯來說，快手可以說已經(jīng)形成了“坐擁流量，利出一孔”的格局，無論是廣告、直播還是電商業(yè)務(wù)，其背后的最大依仗目前都是快手的流量優(yōu)勢和時長黏性。

財報顯示，2021年快手 DAU 達(dá)3.08億，同比增長16.48%；MAU 達(dá)5.44億，同比增長13.12%；其中，Q4 快手DAU 3.233億，MAU 5.780億，分別同比增長19.2%、21.5%。

除了用戶的絕對增長之外，黏性方面用戶日均使用時長也同比增長了32.3%，至118.9分鐘。

文章一開始，我們說社區(qū)類平臺自有其發(fā)展邏輯。

從圖形上來看，這種感覺更為明顯。

總體趨勢一直在緩慢上漲，但每個季度的漲幅都相當(dāng)有限，并且增長過程十分平滑，很難看到銷售費用有在發(fā)揮什么決定性價值。

程一笑也在電話會議上總結(jié)：“短視頻行業(yè)正從純增量發(fā)展階段，逐步往存量發(fā)展階段切換?！?/p>

可想而知，相比于用戶數(shù)的絕對增長，企業(yè)深耕現(xiàn)有的用戶體驗，才是更加重要的努力方向。

去年 6 月，快手宣布與中央廣播電視總臺達(dá)成奧運轉(zhuǎn)播短視頻戰(zhàn)略合作，將在東京奧運會和北京冬奧會期間進(jìn)行賽事點播、視頻宣發(fā)等。

根據(jù)財報披露，截至2021年底，快手平臺上線超10000部短劇并孵化了多部爆款，吸引了較高層級城市女性用戶的關(guān)注，進(jìn)一步推高了用戶使用時長。

此外，快手上更為鮮明的社交屬性也在某種程度上提高了用戶的產(chǎn)品黏性，財報顯示，截止到2021年底，平臺累計互相關(guān)注的用戶對數(shù)超過163億對，同比增長68%。月活用戶人均建立了超過200個關(guān)注關(guān)系。

這些具體的數(shù)據(jù)構(gòu)成了一個個基座，支撐著快手得以通過廣告、電商、直播等多種形式進(jìn)行變現(xiàn)。

在面對一個復(fù)雜模型時，我們必須找出那個最為“說了算”的影響因子。

我們說在執(zhí)行層不出現(xiàn)巨大紕漏的前提下，大道理永遠(yuǎn)管著小道理。

對快手的基本盤，其實兩句話概括足矣：

第一，短視頻大勢所趨；

第二，反壟斷勢不可擋。

勢，大于一切。

作為普羅大眾接觸信息最為頻繁日常的媒體渠道，短視頻對于社會的治理與穩(wěn)定有著極為特殊的意義。

在數(shù)次的歷史事件中我們已經(jīng)在相關(guān)平臺上感受過了這種力量。

一方面，這種力量過于巨大，渠道的獨占是相關(guān)部門所不能容忍的。

另一方面，得益于字節(jié)跳動在過往所呈現(xiàn)出來的極為糟糕的To G能力，快手的生存空間又進(jìn)一步得到了保障。

03?后勁在哪里？?

反壟斷保障了快手的下限，而短視頻持續(xù)良好的發(fā)展態(tài)勢則對快手的上限給出了可能。

整個互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展史，某種意義上就是人民群眾的“時間”爭奪史。

短視頻這一形式，憑借著最低的接受門檻，最豐富的信息傳達(dá)成為了廣大人民群眾的第一選擇，或許你并不喜歡這一結(jié)果，但趨勢早已不可轉(zhuǎn)移。

就目前來看，整個短視頻賽道都處于一種緩慢上漲的態(tài)勢，快手方面，最新DAU為3.23億。

抖音則在2020年6月宣布破6億后再無主動披露，有媒體曾報道截止去年9月，抖音系DAU為6.4億，且主要增長是在靠“極速版”拉動。

據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心公布的數(shù)據(jù)，2018H1-2020H2中國短視頻用戶規(guī)模從5.94億人上升至8.73億人，復(fù)合同比增速達(dá)16.07%，2020全年增速仍有12.90%。

綜合以上信息，我們可以得出的結(jié)論：目前，“抖+快”基本上就已經(jīng)大致覆蓋了全部的短視頻用戶。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2022年1月，快手獨占率為38.3%，環(huán)比增長0.5個百分點；抖音獨占率為57.7%，相較于上月（ 62.0%）有所降低。

就用戶的爭奪情況來看，快手也稍落下風(fēng)。抖音主站及快手主站重復(fù)用戶為2.91億人；重合用戶在快手主站的每日使用時長為40.8分鐘，環(huán)比有所降低；在抖音主站的每日使用時長為65.3分鐘，為近兩年以來新高。

目前來看，二者都遇到了增長的瓶頸期。

因此我們認(rèn)為，在可預(yù)見的未來兩年，會持續(xù)看到抖音與快手的相向而行，在保持自身平臺特點的基礎(chǔ)之上，通過相互學(xué)習(xí)模仿對方的長處，進(jìn)而達(dá)成用戶數(shù)的進(jìn)一步攀升。

從最簡單的數(shù)學(xué)題來看，快手的成長空間顯然還有很多。

但具體情況則還要更加復(fù)雜一些。

首先一個大的前提：由于短視頻具備極強(qiáng)的殺時間屬性，并不像電商那樣可以用完即走，因此很少有人會同時安裝多個短視頻App，一般單一應(yīng)用就足以滿足用戶的相關(guān)需求。

其次，抖音與快手的經(jīng)營邏輯有著本質(zhì)區(qū)別。

相比之下，抖音的算法推薦更為通用底層，也談不上什么社區(qū)經(jīng)營。

而快手方面則在社區(qū)氛圍上，根據(jù)我國現(xiàn)有的中下層文化土壤形成了自己的特定壁壘。

這即是枷鎖，同時也是快手最大的護(hù)城河。

表現(xiàn)在業(yè)務(wù)層那就是，快手的用戶十分享受并習(xí)慣于快手的氛圍，黏性極高，抖音很難將其撬動。

但抖音的用戶也很難適應(yīng)快手的社區(qū)氛圍，進(jìn)而使得后者在3億左右時就早早碰上了增長瓶頸。

總體來看，二者很像《笑傲江湖》中華山派的“劍宗”與“氣宗”之爭。

抖音的“劍宗”見效很快，但未來的提升空間不高，在具體打法上也只能是粗暴地再開一塊極速版，通過刷視頻領(lǐng)金幣這種方式去試圖獲取下沉市場。

快手的“氣宗”后勁綿長，但需要真正領(lǐng)悟到社區(qū)經(jīng)營的妙義。

試想一下，如果一個短視頻平臺，真的可以在各個群體范圍內(nèi)都能做到“鼓勵腰部創(chuàng)作者，社交屬性明顯，形成相關(guān)群體獨有的文化氛圍”，那么恐怕將進(jìn)化為另一個全新的物種。

目前來看，快手的成功具有某種偶然性。身位優(yōu)勢，賽道紅利依然是其最大的依仗。

對于一家企業(yè)是否足夠偉大，最重要的一點就是要看它能否“復(fù)制自己的成功”。

這既需要頂層高管進(jìn)行足夠清晰簡明的“三板斧”式戰(zhàn)略總結(jié)，也需要執(zhí)行團(tuán)隊可以一絲不茍地復(fù)現(xiàn)出當(dāng)年的路徑。

我們知道，許多人對快手的海外市場都抱有著極大的期望，我們也同樣如此。

但這種期望背后，不應(yīng)該僅僅是對增量市場的渴求，更重要的是，海外市場的成功，真正證明了快手完成了物種升級，即可以在各種不同的文化土壤中，同樣建立起一個真實、有趣、有人情味的短視頻平臺，形成了“復(fù)制自己成功”的能力。

目前來看，快手尚未證明這一點。