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團(tuán)隊管理：激活，激勵還是懲罰？（內(nèi)附測試：成員個性到溝通方法）

2023-04-28 19:40 作者:前端早早聊 0人讀過 | 我要投稿

本文是 2021 年 1 月 23 日，第二十屆 - 前端早早聊【前端團(tuán)隊管理】專場，來自奇安信雷爾可視化平臺部 —— 黃鑫的分享。當(dāng)時，黃鑫從事前端開發(fā)已經(jīng)有 7 年，有 3 年的管理經(jīng)驗，現(xiàn)帶領(lǐng) 50+ 人團(tuán)隊。完整版含演示請看錄播視頻和 PPT：https://www.zaozao.run/video/c20

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每一種類型的性格特征都沒有好壞之分，請不要過度解讀測試結(jié)果，另外，測試雖然有益于幫助我們更好的了解自己和他人，結(jié)果僅供參考！

正文如下：

個人介紹

首先，我做個簡短的個人介紹。

我從 14 年開始從事跟可視化相關(guān)的事情，然后目前負(fù)責(zé)整個奇安信集團(tuán)的一個開發(fā)平臺的搭建。然后在 14 年到 19 年之間也參與了一些比較有意思的學(xué)術(shù)的活動，比如說 ChinaVis，還有 IEEE VAST 的比賽。

職業(yè)生涯

我自己的職業(yè)生涯過程其實也比較有趣，因為最開始我并不是前端出身，我在學(xué)生時代其實做的更多的是和網(wǎng)絡(luò)安全相關(guān)的一些工作，比如滲透、逆向，還有一些基礎(chǔ)的編程。然后在 13 年經(jīng)歷了一個信息安全類的比賽之后，我順利進(jìn)入了 360 這家公司。

為什么說是一家“公司”，一個行業(yè)：7 年研發(fā)，3 年管理，大家可以了解一下 360 和奇安信的一個歷史淵源，其實它們本源是一家公司，但由于一些經(jīng)營策略，所以后面就逐漸分離成兩家公司了。但是對于我來說，其實我在的行業(yè)和大的公司狀態(tài)其實是沒有太大的變化的。

從一開始我在 360 的時候，我剛剛進(jìn)去的時候，基本上就在負(fù)責(zé)整個 360 核心內(nèi)網(wǎng)的 ACL 監(jiān)控可視化系統(tǒng)的搭建。那個時候其實對于可視化是完全陌生的，但是我的強(qiáng)項是跟網(wǎng)絡(luò)相關(guān)，所以對于我來說做網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的東西，本身的成本還有難度并不是特別高，但是做可視化，對我來說其實是一個全新的領(lǐng)域。通過一個系統(tǒng)大概做了半年多，然后也為自己爭取到一個進(jìn)入可視化的機(jī)會，這是第一個比較關(guān)鍵的節(jié)點。

第二點，當(dāng)我有了這個基礎(chǔ)之后，然后我就開始參與一個公司內(nèi)部的商業(yè)化產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計。這個產(chǎn)品主要是解決了整個在網(wǎng)絡(luò)中、流量中，跟網(wǎng)絡(luò)實體相關(guān)的一些異構(gòu)數(shù)據(jù)的一種可視化分析。然后這個項目幫我補(bǔ)足了很多的網(wǎng)絡(luò)安全知識，同時讓我在可視化領(lǐng)域長出萌芽，主要其實是當(dāng)時 15 年左右，D3 是比較盛行的一個前端可視化基礎(chǔ)庫。這個項目差不多耗時 1.5 年，這個事情做成之后，為我晉升為一個前端 Leader 打下了比較好的基礎(chǔ)，有了一些自己的視野和想法。

再到現(xiàn)在做這個事情。18 年開始，我被任命去做整個集團(tuán)的可視化平臺的設(shè)計和研發(fā)。目前來說整個團(tuán)隊有五六十人以上，然后這個里邊其實對于我來說挑戰(zhàn)是更大的，因為其實我從一個最開始做滲透的，后面做跟前端相關(guān)的工作，后面接觸的可視化，最后面我其實更多的做的是跟用戶體驗相關(guān)的工作，包括多端的，不一定是 web 端，有可能還有客戶端，還有游戲引擎相關(guān)的一些技術(shù)，這是我的整個職業(yè)生涯的成長過程。

管理目錄

今天我其實想跟大家聊什么呢？大家都知道在一個團(tuán)隊管理中，最終管理的其實還是人，不管你是基于用事、用目標(biāo)還是其它的方案來做管理，這種管理其實還是圍繞人來進(jìn)行的，對于團(tuán)隊來說人才是最重要的。所以說我今天想跟大家聊一聊和人相關(guān)的激活和激勵我們該怎么去做。

大概是分成這樣的 5 個話題去講，上來就看到一些很陌生的名詞，什么“背猴子”、“熵減”等等，后面都會有解釋。第一個話題就是想分享如何讓我們的管理者能夠把我們身上背的其他員工的“猴子”給消除掉，讓我們的團(tuán)隊能夠有一個正向的發(fā)展，“熵減”就是正向的發(fā)展，而這里邊會拆成幾個話題，就是從“背猴子”開始講，然后到“熵減”，到“耗散結(jié)構(gòu)”，到一些我們該怎么做的一些推薦。

“背猴子”

什么是“背猴子”呢？我相信大家在做管理過程中都遇到過類似這樣的問題，一開始你可能就是一個人，你自己做事做得很好，然后你技術(shù)比較牛，有自己的自驅(qū)力，然后能把事做成，逐漸的你的上級就能看到你的潛質(zhì)，讓你帶 2 個人、帶 3 個人、帶 5 個人、帶 7 個人、帶 10 個人，然后讓你成為一個 Leader。這個時候你的下屬不一定是你自己招聘進(jìn)來的，也有可能是從別的團(tuán)隊或者從其它團(tuán)隊合并過來，也有可能是歷史的原因。

這個時候你會發(fā)覺讓他們?nèi)ヅ浜?，包括去?qū)動他們，其實有可能不是一個簡單的事情，慢慢的你就發(fā)覺你作為技術(shù) Leader，你有很大的責(zé)任，你的事就會越來越多，你的雜事也會越來越多，然后你的時間又很碎片，這個時候你就感覺自己變成了一個“路由器”，這是一種場景。

第二個場景就是說，好多事你自己去做得很好，你讓別人去做可能就不是很好。這個時候你就會想說為什么什么事都要你去做，甚至有的時候員工可能給你提了一個問題，這個事他可能不會做了，你應(yīng)該怎么辦，結(jié)果你就說我來做吧你就別做了。這其實都是在做背員工“猴子”的事情，因為這可能本質(zhì)上是他的一個目標(biāo)，并不是你的一個目標(biāo)，你其實需要考核結(jié)果，但這個時候你會覺得他做不好，那就應(yīng)該我來做，你就去做了。

所以這個是我們在初入管理者的時候都會去面臨的一個過程，包括我自己也經(jīng)過這個過程，最后你的精力很分散，也沒有辦法去做長足的技術(shù)發(fā)展。這個時候你的團(tuán)隊也可能會出問題，因為大家都覺得事情都在你身上，大家做的不好，是你的問題，做的好，大家覺得理所應(yīng)當(dāng)。這個時候你就發(fā)覺你自己很累，沒有牽引力，團(tuán)隊也沒有發(fā)展空間，所以這個時候我們就會進(jìn)入到一個管理下坡，甚至是一個管理失敗的方向。

這就是所謂的“背猴子”，大家感興趣的話，也可以去了解一下猴子管理法則，這是一個比較有名的在企業(yè)管理或者團(tuán)隊管理中比較有意思的東西。

“熵減”

第二個就是“熵減”，前面我們講到你背了很多“猴子”，你背了很多“猴子”之后，你的團(tuán)隊本身在往一個下滑線的方向去走，為什么？因為事兒都在你身上，你是團(tuán)隊的樞紐，也是核心的匯聚點，如果很多事兒都在你身上，有可能很多事兒都做不成，對吧？因為一個人的精力畢竟是有限的，你無法去做跟你這個團(tuán)隊最相關(guān)的一些有價值的事情，這個時候你就把很多時間浪費了。

所以我們從“背猴子”開始看，如果我們身上背了好多的“猴子”，那么你團(tuán)隊的混亂程度一定會很大，因為你沒有那么多精力去做團(tuán)隊的管理，大部分都在解決各種細(xì)碎的事情，逐漸的團(tuán)隊就沒有活力了，然后你就變成了一個短板，團(tuán)隊的短板，大家在你身上也看不到一些比較好的追求或者一些長足的技術(shù)發(fā)展，慢慢的團(tuán)隊就走向消亡，雖然說起來比較嚴(yán)重，但我其實是經(jīng)歷過這樣一個過程。

最開始的時候我自己一個人做事，慢慢的你看其實沒有人跟你合作，然后我才想明白這個邏輯是什么。所以說我們從“熵”這個理論來說，“熵”是一個物理概念，大家也可以去網(wǎng)上搜一下，很好理解。“熵”代表的就是一個孤立系統(tǒng)的混亂程度，孤立系統(tǒng)它如果越孤立越封閉，在沒有外力做功的情況下，它就會越混亂。

在我們團(tuán)隊中也是一個邏輯，你可以想象一下，如果你身上背的“猴子”特別多，你其實就很封閉，很孤立，什么都是你說了算，其實就是一個在變相混亂的過程。

所以對于“熵增”的團(tuán)隊來說，它有一個很顯著的特征，就是它很封閉和孤立，沒有什么成長空間。我們當(dāng)然不希望成為這樣的團(tuán)隊，你也不想成為這樣團(tuán)隊的管理者，所以我們需要考慮如何讓“熵”降低，也是讓我們的混亂程度降低。這個時候我們就要去了解怎么對抗這個過程，那就要提到一個更有意思的概念叫做“耗散結(jié)構(gòu)”。

我們希望通過“耗散結(jié)構(gòu)”，讓團(tuán)隊變成這樣的：我們是開放的，我們是有長足的技術(shù)發(fā)展的，我們的團(tuán)隊的人都是愿意去挑戰(zhàn)目標(biāo)的，并且我們還能有一些長期有價值的產(chǎn)出，可能是做開源，也可能是在公司內(nèi)部有很好的這種平臺的建設(shè)，能給我們的研發(fā)提效等等。

“耗散結(jié)構(gòu)”

如何做到這個事情呢？后面我就基于我這么多年帶團(tuán)隊的經(jīng)驗過程，我總結(jié)了兩點，我覺得很多時候我們的管理者在初入管理者的時候，甚至是帶 10 個人、20 個人的團(tuán)隊的時候，他可能還是靠著個人驅(qū)動，或靠著 Ownership 來做事情的。比如你團(tuán)隊里面有幾個跟你共同成長起來的小伙伴，他可能自驅(qū)力也很強(qiáng)，也很信任你。這個時候他就能跟你一塊去做一個事情，但這個事情它一定是持續(xù)不了多久的，因為團(tuán)隊會越來越大，你的事情會越來越多，你的能力在上升的時候，你的責(zé)任也在上升。

所以這個時候我們就需要去考慮一下，如何讓我們的目標(biāo)設(shè)定和我們組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是匹配的，是合理的，而不是說這個目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是分離的。很多時候我們管理者可能定目標(biāo)很明確，我能知道我要做 ABC，但是可能不知道這個 ABC 如何去拆解到一個合理的組織結(jié)構(gòu)上，讓大家能夠去自驅(qū)的主動的去做 ABC。

所以我就提出說我們需要去重視目標(biāo)設(shè)計，那我們的目標(biāo)設(shè)定要符合一個什么樣的原則呢？這就是前面說的“熵減”，也就是更加開放，更多空間，減少孤立，避免封閉，并且是富有挑戰(zhàn)的。

我們一定能找到一個不合適的目標(biāo)設(shè)定，就是所謂的“熵增”型的目標(biāo)設(shè)定，那它應(yīng)該是個什么樣子的呢？其實可能在很多的團(tuán)隊都曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的歷史階段，甚至有可能你現(xiàn)在所在的團(tuán)隊也面臨這樣的情況，比如說什么是我們不理想的、不推薦的這種目標(biāo)設(shè)定。

第一種我們的團(tuán)隊管理者它有很多的熟人，或者說叫做老朋友、老伙計，然后管理者就以這些人為出發(fā)點去考慮團(tuán)隊的目標(biāo)，要考慮這幾個人，他們這幾個人得做點什么，所以這個時候我們團(tuán)隊的目標(biāo)制定就有問題，就變成針對這幾個人去制定目標(biāo)了，而不是針對這個團(tuán)隊的追求去決定目標(biāo)，那這個時候你傳遞給更多團(tuán)隊人員的感受就是沒有吸引力，這是他們的事，跟我沒啥關(guān)系。他都做了好多年了，我再做也沒啥用，我也沒法成長。

所以這個時候會導(dǎo)致團(tuán)隊沒有什么目標(biāo)感，甚至有的時候?qū)芾碚邅碚f，如果管理者他自身已經(jīng)很舒適了，在這個狀態(tài)下，老人如果出現(xiàn)了問題，他是不敢說話的，他怕他走，也怕他出問題了。然后對于新人來說他抱怨太大，他不見，因為他覺得無所謂。所以這個時候如果你自己正在成為這樣的一個管理者的導(dǎo)向，我覺得你要警惕一下。

后面很好理解，是因為管理者可能以前背的“猴子”太多了，沒有去考慮長遠(yuǎn)的技術(shù)發(fā)展、技術(shù)方向的規(guī)劃。既沒有辦法解決以前的老問題，就是那些歷史遺留債務(wù)，也沒有辦法去看到一些新的前端技術(shù)或者是一些跨界的東西的出現(xiàn)，讓它能夠放進(jìn)團(tuán)隊里面來，成為我們的一些新方向或新追求。

第二種就是說自身達(dá)到一個很舒適的狀態(tài)，覺得這幾個人跟我配合得挺好的，就按他們說的算，然后我就可以劃劃水養(yǎng)養(yǎng)魚，這個其實也是一個很危險的事情，這是一個關(guān)于目標(biāo)設(shè)定的反例。既然我們聊到了目標(biāo)設(shè)定和組織設(shè)計，組織設(shè)計一定會舉一個對應(yīng)的反例。

同樣的問題，這兩個出發(fā)點都是一樣的，都是以考慮某些人為出發(fā)點，因為通常情況下我們的管理的舒適就是來自于你跟這幾個人配合的特別好，也不愿意打破這種舒適，然后你就會安排他們給他們劃崗位，然后這個時候就發(fā)覺對于你們幾個人來說是個小圈子，但對于整個大團(tuán)隊來講，對于外界來看其實是很封閉的。

在這樣的導(dǎo)向之下，團(tuán)隊的其他成員也是感受不到公平，因為所有的考核你都是以這幾個人為優(yōu)先，所有的處罰都是把這幾個人排除在外，對吧？這樣的話整個團(tuán)隊也沒什么活力，你們幾個人干就好了。然后對于其他人來說，新人來說他也不愿意進(jìn)來，進(jìn)來之后也感受不到成長空間。

如果我們現(xiàn)在有這樣的同學(xué)或者有這樣的人，你有這樣的感受，你的團(tuán)隊有這樣的感受，我覺得你其實可以去做一些選擇。這個原因是什么呢？很簡單，就是因為我們考慮某些人，某些人是誰，要么就是你的熟人，要么就是你的老人，要么就是牛人。

有可能我們的管理者他自身不愿意意識到這個事情，就不愿意說我是因為他們才這樣做，但其實本質(zhì)上你就是在為這幾個人考慮不愿意跳出舒適圈，不愿意去吸納新的力量，吸收新的知識，然后甚至是培養(yǎng)新的人，你覺得浪費時間，你覺得這都是在給你的舒適帶來阻礙。所以這樣的話我們的團(tuán)隊組織一定是不合理的。

說完了兩個反例，那我們?nèi)绾稳?gòu)建一個比較正確的目標(biāo)，或者說作戰(zhàn)地圖，那為什么要叫作戰(zhàn)地圖？這可能跟我們公司的文化有關(guān)系，因為我們經(jīng)常服務(wù)的都是一些政企客戶，包括一些黨政軍企，他們老喜歡講作戰(zhàn)，所以我們通常就把目標(biāo)講成作戰(zhàn)，當(dāng)然其實說的是目標(biāo)設(shè)定的意思。然后基于我們的原則，開放空間，減少孤立，避免封閉，還要富有挑戰(zhàn)。我大概梳理了三點，右邊這個圖是一個參考圖，是雷爾自身的一個目標(biāo)設(shè)定的圖，它其實是一個有著豐富的層次結(jié)構(gòu)和依賴順序關(guān)系的一個目標(biāo)，一定不是封閉的，一定也不是孤立的，并且也是富有挑戰(zhàn)的。

構(gòu)建作戰(zhàn)地圖

早早聊的朋友們，在你們管理團(tuán)隊的時候，如何去構(gòu)建一個正確的目標(biāo)設(shè)定呢？

首先我覺得第一點就是大家要去學(xué)會一個東西叫刻意練習(xí)，這也是一個管理學(xué)上的比較重要的概念，大家可以去了解一下，我就不展開說。什么叫刻意練習(xí)，就是說我們有的時候可能對于這個事我們知道怎么干，有個感覺，按這個方向這么干沒毛病，感覺差不多了。但其實我們沒有去刻意的把我們的很多的細(xì)節(jié)，包括我們的整個的層次結(jié)構(gòu)關(guān)系梳理清楚，也沒有刻意的去給別人去傳遞一些信息，比如向上或向下向橫向的一些權(quán)利。這個時候?qū)τ谡麄€團(tuán)隊來說，其實我們是缺乏目標(biāo)感的，你不能只把目標(biāo)抽象化的停留在你的腦海里，或者是就口述給你的團(tuán)隊成員，這樣其實是會有很大的損耗。

所以對管理者來說，第一個要做的就是在構(gòu)建目標(biāo)的時候，一定需要刻意的把你的目標(biāo)具象化的描述出來，這樣對于整個團(tuán)隊來說，我們對于概念的理解，對于這個產(chǎn)品的技術(shù)的發(fā)展方向的理解是更接近一致的。這樣不僅能夠促成勝利，而且還能提升團(tuán)隊的凝聚力，并且能夠讓你識別出來哪些人是真正的優(yōu)秀的 Leader，還有骨干，而不是只是去考慮老人或者是一些躺在功勞簿上的人。

然后這里邊要注意的是什么呢？就是我們目標(biāo)的設(shè)定一定是需要符合 SMART 原則的，具體什么是 SMART 原則大家也可以去了解一下。簡單來說它就是一個具體的、可衡量的、可達(dá)成的、有時間約束的一個目標(biāo)。否則目標(biāo)就很空泛，比如要做成行業(yè)第一、做大做強(qiáng)、領(lǐng)先，這其實都是屬于一種口號，但一定不能是目標(biāo)，目標(biāo)一定是很具體的。

然后有了目標(biāo)之后，我們作為管理者就需要去想，而不是目標(biāo)放在那就不管了，你就讓下面的員工去打仗。管理者更多的應(yīng)該是在一些重要的目標(biāo)上，要親自去作戰(zhàn)，并且能夠讓整個團(tuán)隊感受到持續(xù)的成果，而不是三天打魚兩天曬網(wǎng)，就這么做著。所以這個時候連續(xù)的打勝仗，對于團(tuán)隊的目標(biāo)設(shè)定也是很重要的，我們不能只把目標(biāo)設(shè)定完，還得去執(zhí)行，也親自去踐行。

第三點就是我們的目標(biāo)必須得有時間性和空間性，任何一個目標(biāo)都必須具備時間性和空間性?？臻g性是你的事情是有層次的，反正不是孤立的目標(biāo)。比如說，我要做一件事情，可能分解成 ABC 三個事情，那這 ABC 三個事情一定不是孤立的，它們之間是有相互的依賴順序，甚至還有一些成就關(guān)系，這是一個在空間上的描述。

那么時間性上是什么意思呢？就是說不管你是 OKR 還是 KPI 等等，任何公司現(xiàn)在推行的這種計劃管理的方式，甚至是用任何一個你熟悉的計劃管理的方式，我們需要把我們的目標(biāo)跟我們的時間對應(yīng)上關(guān)系，因為事情是需要人去做的，我們一定需要在時間的維度上去很清楚的知道我的目標(biāo)分別在什么階段，它能達(dá)成什么樣的效果以及有哪些風(fēng)險。所以我們需要在時間上有一些計劃，可以考慮用 KPI 或者 OKR 這樣類似的方式，然后再結(jié)合具體的管理工具，去把我們的目標(biāo)變成一個可達(dá)成的計劃。

然后在排序上，因為事情總有沖突的時候，而資源又是有限的，這個時候我就會考慮用一個重要 / 緊急四象限的方式來做排列。對于重要緊急的事一定是立馬去做的，對于重要不緊急的事，我可能會安排其他人去做。以此類推，我們會把整個的事情排列出一個合適的順序，然后讓我們?nèi)ミ_(dá)成真正核心的目標(biāo)。

設(shè)計有活力的組織架構(gòu)

第二個是說我們的組織結(jié)構(gòu)，很多時候有的公司或者團(tuán)隊，可能在做組織結(jié)構(gòu)的時候，構(gòu)建并不是很科學(xué)，可能就是一個人干幾個人的活就行了，也不會考慮太多，也不會去設(shè)一些崗位，更不會去做一些矩陣式的管理。可能一個帶頭大哥下面掛著十幾個小兵，里邊也沒有什么結(jié)構(gòu)，然后就搞了很多虛擬組織或者虛擬的位置，就開始做事情了。

這個其實是非常不科學(xué)的，因為對于大家來說虛擬的東西永遠(yuǎn)是沒有什么成就感的。所以說當(dāng)我們有一個很好的目標(biāo)設(shè)定之后，我們在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，也要考慮我們的原則，我就不用重復(fù)說了。

這個時候我們在做組織結(jié)構(gòu)的時候，核心要考慮的是整個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須得和我的目標(biāo)匹配的達(dá)成有關(guān)系，比如說你內(nèi)部要做三件事，哪些很難周期也很長，一定需要一個實體化的組織去完成這個目標(biāo)，讓他們自己能夠驅(qū)動自己去規(guī)劃這個目標(biāo)，而不是說掛一個虛職，但實際上都是你來管，那這樣大家最后還是那個問題，“猴子”還在你身上，目標(biāo)的成就感他們也獲取不到，這樣他們就不會有動力去做這個事情。

所以這個時候我們追求的就是這種能夠有發(fā)展空間的，讓大家能夠感受到活力的多層次的人事管理。并且在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)定的時候，也要有很明確的權(quán)責(zé)利。你如果只給他責(zé)任，不給他權(quán)利，那實際上是做不到這個事情的。比如說你讓一個你覺得還可以的員工去管五六個人，然后他又沒有這五六個人的考核權(quán)利，被管理的人就會覺得，我的上級對我有沒任何的考核的權(quán)利，這個時候被你委派的人，他就無法去管理，甚至是不好管理，這個時候就是權(quán)責(zé)利的不對等。

然后，內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，不要有太多的這種虛擬的位置，也就是冠以很好聽的名頭但沒有用，應(yīng)該減少虛位，而且同時我們始終堅信，1 個人的管理能力是有限的，你如果管 10 個人、20 個人一定是管不住的。管理學(xué)上也有一個“7 ?人原則”，就是說，這個小組 7 個人是最合適的，上下可浮動，比如說 9 個人、5 個人，如果 2、3 個人就成立一個小組給他掛一個職位，這個其實并不是很合適，因為它的管理難度很低，無法形成一個有效的管理的考核。所以說我們在做結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，也要考慮“7 人原則”。

有了這樣的一個多層次、矩陣式、流動性的組織結(jié)構(gòu)，首先大家能夠在這里面找到自己的定位，就是說我清楚知道我是干啥事的，我有一個明確的職責(zé)，有明確的責(zé)任，也有一個明確的考核和回報，大家就會有 Ownership 去干這個事情。

同時，在一個組織內(nèi)部，我們也要講究一個流通性。就是說組織結(jié)構(gòu)設(shè)定完了之后永遠(yuǎn)都不變了，除非你走了再變，但是你不走的時候是不變的。這個觀念是不對的，就好比我們經(jīng)常說你不變意味著你的封閉，你拒絕外部輸入，你在變的越來越混亂和“熵增”。

所以說我們也要考慮在我們內(nèi)部有這樣的流動性和自由性，大家能夠在里邊感受到，可能我今年做完這個事情之后，明年就可以去做那個事情，或者說我這段時間把事情做完之后，我再去做另外一個事情，這讓大家能感受到我在團(tuán)隊內(nèi)部是有多種的追求的。

所以，這種流動性和自由性，一定是有一個規(guī)則的。不能是員工隨便說一句，我想去哪個團(tuán)隊就去了，一定要搞一種規(guī)則，這個規(guī)則就需要基于你的業(yè)務(wù)去設(shè)計，什么樣的業(yè)務(wù)驅(qū)動或者價值驅(qū)動才能讓他去做文化，比如，對我們來說，首先我在做計劃的時候一定是考慮他的貢獻(xiàn)度，貢獻(xiàn)度越大、能力越強(qiáng)的人，它的流動性和自由性就越高，他可以做更多的事情。

但是對于不太好的同學(xué)來說，如果他在崗位上沒有達(dá)成一個很好的成果和目標(biāo)，我們其實不會很快流動，因為他去哪都解決不了這個問題。

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制定團(tuán)隊沙盤

這是關(guān)于前面的鋪墊，就是我們在去做人員的激活和激勵的時候，一定是要有一個對應(yīng)的組織架構(gòu)和目標(biāo)，否則，空談人的激活和激勵是沒有支撐的，也是沒有任何導(dǎo)向的。所以說，你首先要去構(gòu)建一個能讓大家感受到這個團(tuán)隊是有激活和激勵的空間，大家是有奔頭的。在目標(biāo)的設(shè)定和組織結(jié)構(gòu)上，其實是要“熵減”的，然后你要把精力放在人上面。

下面我開始重點去講，如果我們已經(jīng)構(gòu)成了一個良好的團(tuán)隊氛圍，目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)都有了，我們應(yīng)該怎么去找到，那些你真正該去激活、激勵的人，然后這就是我們后面的幾個話題。

設(shè)計評估關(guān)鍵維度

首先我們要定一個評估維度，就是我們要選出來什么樣的人，你可能就要有標(biāo)準(zhǔn)，否則標(biāo)準(zhǔn)不同，肯定是選不出來人的。能力上我就不展開說，因為每個團(tuán)隊、每個公司對于能力的評價，不管是你是用 T 序列還是用 P 序列或是各種各樣的序列，或者其它各種各樣的評價手段，你都能達(dá)到一個對于人的能力的所有評價。

這個地方我不展開討論，我們更多的看到的是態(tài)度。因為態(tài)度能決定很多事情，對于我來說，看你有沒有潛力，我最關(guān)注員工的就是這 4 個維度：愿不愿意去迎接挑戰(zhàn)，愿不愿意努力奮斗，面對批評能不能夠有所吸收，看待別人的成功能不能去學(xué)習(xí)和挖掘。尤其是員工的態(tài)度，這是很重要的一個點。態(tài)度分成了 5 項，加起來是 5 分。

但是并不是說這個態(tài)度一定是要 100% 滿足的，因為態(tài)度這個事情一定是在大多數(shù)時候，你覺得這個人面對挑戰(zhàn)是 ok 的，而不是說是任何一次 100% ，因為你也可以看看你自己，我們有時候自己都做不到。所以說我更推薦的是你有一個大概的主觀，你能感受到這個員工他大概就是在跟你合作過程中，你跟他配合的時候或做工作的時候，遇到了一些問題，它大概率或者說它大部分都敢去挑戰(zhàn)，這個時候就符合主動應(yīng)對挑戰(zhàn)的評價，其它維度也類似。

劃分組織狀態(tài)

下面基于我們團(tuán)隊的評價維度來舉例，這是我們的現(xiàn)狀，早早聊的朋友們，你們可以自己參考一下，你團(tuán)隊的人員結(jié)構(gòu)人數(shù)和你的目標(biāo)及組織結(jié)構(gòu)，考慮一下如何去劃分你的沙盤。對于我來說，我會把評價完了的分?jǐn)?shù)映射到沙盤里面去，然后來判讀你是核心的人員，還是有潛力的人，還是轉(zhuǎn)化的區(qū)域還是新手區(qū)，或是“白兔”、“鐵銹”等。

我先從左邊解釋一下什么叫“鐵銹”：能力強(qiáng)態(tài)度差的人就叫“鐵銹”，“鐵銹”會污染別人，會影響別人。比如說它有可能由于歷史原因的積累，它也是一個很好的開發(fā)，但他有很多固執(zhí)己見的東西，他不愿意接受成長，就愿意用老東西，就愿意按他那套方法來弄?；蛟S你的團(tuán)隊里面有這樣的人存在，如果他的態(tài)度不好轉(zhuǎn)，對于你來說它是一個很危險的事。因為對于一些新人，或者對于一些在轉(zhuǎn)化區(qū)域的人來說，他是有很大的影響力的。

因為大家要學(xué)一個正向的東西很難，但要變成一個負(fù)向的東西很容易對吧，這也是為什么“熵增”的事情大家都愿意去做的原因。對于“鐵銹”這樣能力強(qiáng)態(tài)度差的人，一定要盡快的 out 掉，否則他就會去影響整個團(tuán)隊的發(fā)展。什么是“白兔”區(qū)：能力一般，態(tài)度也一般，閑著和呆著，久而久之可能就成為了團(tuán)隊的負(fù)面的集聚區(qū)。

右邊相對來說都是我們應(yīng)該關(guān)注的區(qū)域，首先從上到下來說，核心區(qū)的人一定是有著足夠好的態(tài)度，非常愿意挑戰(zhàn)，也愿意努力，同時技術(shù)水平也很好。這種人應(yīng)該是你能夠給他更多的長期激勵，甚至從公司層面申請更多的長期激勵，去幫助他們?nèi)コ砷L。然后就是下面的有潛力的區(qū)域，它在一個能力水平可能不是特別好，可能還在發(fā)展，但他的態(tài)度很積極。以此類推后面的轉(zhuǎn)化區(qū)和新手區(qū)。

基于這樣的劃分之后，我們就能知道團(tuán)隊里面的哪些人應(yīng)該是要關(guān)注的，哪些是要去激勵，甚至是激活的。

當(dāng)我們大家做完這個之后，大家一定會想我要開始做評估了。但是，這個評估你千萬不能把只做一次，評估一定要是動態(tài)的，一年一次或者一季度一次都是可以的，根據(jù)自己的情況去考慮。評估不是為了考核員工，它和員工的 OKR 或 KPI 沒有任何的關(guān)系，這是一個管理者主動去做的事情，是你自己的事情，而不是員工說自己填個表做個問卷調(diào)查，這樣其實做是不準(zhǔn)確的。

因為每個人對于這幾個指標(biāo)的判斷依據(jù)都是不一樣的，只有你一個人去看的時候，相對來說比較符合你對這個事情的認(rèn)知。評估不建議采用公開的方式，你需要注意自己平時在工作中的數(shù)據(jù)的收取，比如說你能看到他們代碼質(zhì)量、Bug、文檔情況以及學(xué)習(xí)與分享，然后通過這種客觀的數(shù)據(jù)去度量主觀，讓主觀變得更客觀，這一定是要通過大量數(shù)據(jù)積累的。

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以事導(dǎo)人

我們通過前面這種簡單的評估方式，或者說沙盤，選出來了一個或一群比較合適的人之后，我們要怎么激活和激勵他們呢？首先，我想說的第一個話題就是，我們團(tuán)隊的激活一定是要有事情和目標(biāo)的，而不是空說這個事你去學(xué)習(xí)，你去奮斗，你去發(fā)展，那是沒有什么用的。所以說我們通過事情的方式來讓我們的人做成，就能夠激活它。我覺得對大家來說比較重要的就是，我們要找到團(tuán)隊成員的成就動機(jī)，讓他能夠設(shè)定目標(biāo)。這里邊需要大家注意幾個點。

第一點，可能一些有潛力的人，他不太清楚自己的成長動機(jī)是什么，這里面可能有很多歷史原因。但是你可以通過這樣幾個簡單的方式去試探他，試探完了之后，你覺得他可能有一些想法或一些不錯的 idea，或是有一些還可以的方向。

當(dāng)方向找到了之后，你就要去做挖掘，在挖掘的時候我們一定不要去給他下結(jié)論，說他就適合做什么，因為這有可能并不是最適合該員工的，所以我們要去激發(fā)他。你可以通過這種 Coach 式的挖掘，Coach 其實也是管理上的一個技巧。就是提問他去發(fā)掘更多的東西，然后去找到他的長期動力和短期的成就動機(jī)。找到之后，就去配合他。在目標(biāo)設(shè)定的時候需要注意一點，就是說我們的目標(biāo)其實分為兩大類，因為通常目標(biāo)都會有很多的不確定性，所以對于“0-1”類型的目標(biāo)，更多關(guān)注的是我的概念與技術(shù)難點能不能搞定，我的概念是否正確，然后我才能讓他成功。

而“1-N”類型的目標(biāo)，更多的是多人參與，有很多的細(xì)節(jié)和計劃，這個時候你就要關(guān)注計劃的制定和執(zhí)行是不是正確，這樣才能成功。

然后有了目標(biāo)，他也成功之后，我們就要考慮給員工機(jī)會，讓員工能為自己奮斗，這個很重要，因為這對他來說就是他的一個機(jī)會，是他的一個目標(biāo)，然后是他要達(dá)成一個什么樣的成果。通過這樣的一個機(jī)會的給予，我們的員工就能知道整個團(tuán)隊，包括你對他是有這個空間的，他能夠在奮斗當(dāng)中成長。通過他達(dá)成的目標(biāo)，他就能知道哪些做得好，哪些做的不好，然后逐步積累更多的經(jīng)驗。

這個時候?qū)τ谀銇碚f，你一定不能是一個簡單的旁觀者，你肯定得有一個參與的策略。下面我推薦了一個參與策略的決策的辦法，你可以自己去考慮一下，基于你的團(tuán)隊的情況去做一些調(diào)整。

針對目標(biāo)類型、優(yōu)先級、能力水平、參與程度和參與模型，下面我就不去展開去講，大家都能看得見。這個核心就決定好了，不是什么事，你把機(jī)會給了他，而你都一樣的做法都去推動他，都天天跟他一對一的這種詢問或者是討論進(jìn)度，這其實是不好的。應(yīng)該要取決于這個人的能力，目標(biāo)的類型、優(yōu)先級程度，然后才能確定好你的參與程度，這樣他才能感受到他是 owner，他是這個事情的主要的責(zé)任人，他為了這個事情能夠去奮斗。

有了一次成功之后，如果我們只重復(fù)一次，那對員工來說還是會有問題的。因為一次的成功在團(tuán)隊中是很容易就能獲得的。所謂“知易行難”，這就需要我們鍛煉員工，擁有一個很好的成功方法，做成事的一套方法，但這個方法一定是通過不斷的磨練才能形成的，所以就需要我們努力達(dá)成一個目標(biāo)又一個目標(biāo)。然后通過這樣不斷的磨煉，同時在這個過程中你還能夠幫助他，從失敗中走出來，而不是只關(guān)注做錯了做得不對，然后就放棄了。

這個時候，管理者就要能夠承受失敗，同時還能幫助員工從失敗中磨礪韌性，久而久之，員工就形成了自己的一套方法，然后這個方法就能幫助他做成事，包括他的技術(shù)視野、帶人、技術(shù)水平、決策能力、管理能力都會有所提高?？傊軌驇椭バ纬梢惶追椒?，然后讓他做成事。

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激勵做成事的人

當(dāng)我們選擇的這些人被激活之后，他把事做成了之后就結(jié)束了嗎？當(dāng)然不是的。做什么事一定要及時行賞，否則的話，他會覺得這個事情只是為了完成你的一個規(guī)劃或者野心，他不覺得這是在為自己奮斗。所以我們做成事之后一定要考慮獎賞。

第一個要討論的，就是說我們的賞和罰是對應(yīng)的，不能只有賞沒有罰，賞罰一定是要公平，而且要公開。這個時候我們需要注意什么？第一個，賞罰建立在事情上，建立在成果上，而不是建立在感覺上。第二個是我們不僅僅要重視結(jié)果，也要重視過程，因為這個過程有可能會有很多寶貴的經(jīng)驗，對于我們的發(fā)展是有很好的意義，所以我們需要有這個過程的記錄，方便我們復(fù)盤。

最核心的是我們的賞罰一定是要依靠貢獻(xiàn)的。比如說我招了兩個人，一個能力很高，一個能力一般，然后永遠(yuǎn)是能力高的人回報大，但有可能他在劃水，有可能就是隨便動動嘴皮，有可能就是自己想想并沒有去做，對團(tuán)隊來說也沒有實質(zhì)性的回報，只是你覺得他能力大。這個時候我們不能簡單的以能力高低來決定回報。有可能能力低的同學(xué)，全年做了好幾十個項目，交付了好幾十個客戶業(yè)務(wù)，客戶的滿意度其實也挺高的，這樣的人就應(yīng)該給予更高的回報。這個時候我們的級別高低只能是影響薪水的系數(shù)，而不能是影響整個的回報。這是一個很重要的點。

還有一個就是我們的賞罰不能打嘴炮，不能光說。今天說表揚你做的很好，做的很棒。但這個對員工并沒有什么太大的意義，所以我們的不能光打嘴炮。這個時候我說了幾點，對于賞罰規(guī)則來說，什么領(lǐng)域該提高什么領(lǐng)域應(yīng)該降低，我相信在所有的公司都會去做?？冃А⒙毼?、等級、技術(shù)評價，前面幾個可能是跟公司政策相關(guān)的，最后一個我覺得是我們的管理者需要去重視的。對于做成事越多的人，貢獻(xiàn)越大的人，他的機(jī)會空間和自由度應(yīng)該是越高的。

所以他有更多的空間去找到方向或者去做嘗試，因為他做成事情的能力更強(qiáng)，他做成事情的成果更多，所以說這個時候他應(yīng)該要獲得相應(yīng)的回報和空間上的回報，而不是你天天跟他灌輸一個 2 天到 3 天到 5 天的一個短期目標(biāo)，而是應(yīng)該拉長距離，讓他能夠去帶領(lǐng)一個小團(tuán)隊，讓他能夠自己的發(fā)展，這是賞罰。

還有一個可能，我們的一些員工可能不擅長也不愿意去干的事情，那就是我們一直等著。覺得我們做的很好了，公司應(yīng)該獎勵我們。但其實大家可以想象一下，不管在一個小廠還是大廠，老板都面臨非常多的員工，非常多的部門，他怎么能夠非?？陀^的知道，哪個團(tuán)隊的表現(xiàn)是好的。所以這個時候我們不能等著，我們一定要及時主動的向上匯報，向公司申請回報。始終記住一句話，“與貢獻(xiàn)匹配的糧草才會更加激勵人心”。

如果我們做了很多事情，沒有把糧草和他的貢獻(xiàn)配合上，沒有把他的貢獻(xiàn)給體現(xiàn)出來。他可能在一年內(nèi)或者兩年內(nèi)覺得還能跟著你學(xué)點技術(shù)，還能跟著你成長，他就是忍了，但長期下去還是會出問題，最后他達(dá)到了他的競爭力之后他就會走。因為他覺得我在這做這個事情幾年也沒有得到對應(yīng)的回報，我為什么要待著呢？所以始終記住向上匯報才能夠獲得更多的機(jī)會和空間，讓我們團(tuán)隊的成長，讓我們團(tuán)隊有激勵，并且能夠獲得匹配的糧草。

最后一個，除了公司內(nèi)部獎勵之外。很多時候我們要考慮讓員工能夠?qū)ν夂献?，不僅僅是服務(wù)小團(tuán)隊或者說服務(wù)當(dāng)時的事，讓員工能夠有更加廣闊的空間是非常重要的。這也是對抗“熵增”的一個非常重要的點。那就是對外做功，你只有對外做功，才能擴(kuò)展你的眼界。

這個我有兩個推薦方式，一種就是對于管理者來說，你可以這個成果做成一個事情，設(shè)計出可復(fù)用的一個 CBB，然后做成一個模塊的抽象，讓它能夠解決更多同領(lǐng)域、同質(zhì)化的業(yè)務(wù)，甚至還可以考慮做開源。

第二種就是說，你把成果構(gòu)建一個生態(tài)。基于這個成果，然后去考慮如何讓成果變得更加立體、更加豐富，能夠有更多的角色，而不僅僅只是一個抽象后的一個 package 。這個時候我們就能讓員工從點出發(fā)，到線到面到體，更加全方位的提升。對他來說也是一個很好的事情，甚至是能變成商業(yè)化的一些雛形。

最后一個，有可能我們團(tuán)隊也有，包括你自己也可能慢慢的會跟很多優(yōu)秀的人產(chǎn)生一些目標(biāo)上的分歧和沖突，那都沒有關(guān)系，保持開放的心態(tài)。“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”是很常見的事。這個時候，如果你團(tuán)隊承載不了你的優(yōu)秀員工的發(fā)展，我覺得你也不要太吝嗇，讓他去更合適的地方。其實對于你們未來的關(guān)系也好，未來的配合甚至是一些合作也好，都會更加的好。所以說當(dāng)你發(fā)覺你的團(tuán)隊無法承擔(dān)的時候，就應(yīng)該放他高飛。

管理者自身的“熵減”

最后一點，說完了前面對于人、對于其員工的激活、激勵，管理者始終要謹(jǐn)記的是我們自身要保持開放，要“熵減”，要避免舒適，要進(jìn)化，而不是說做成事了，你就開始享受了，這樣其實會出很大的問題。

第一個，圈子的變化，從一開始你可能很多事都做熟了，就很舒適，慢慢的你要進(jìn)入到有挑戰(zhàn)的圈子，進(jìn)入到學(xué)習(xí)圈，甚至是進(jìn)入到一些你根本不敢去嘗試的圈子。當(dāng)然這是一個過程，大家一定要循序漸進(jìn)，不要一步跨大了，步子跨大了容易扯著自己。

所以一定是要慢慢的從舒適圈進(jìn)入到學(xué)習(xí)圈，目的始終就是讓自己不要舒適，不舒適就好。否則你一旦舒適的話，你團(tuán)隊就舒適了，這就變成了“熵增”，“熵增”的話大家就沒有追求。

最后一個就是在組織上，前面是目標(biāo)，后面是組織。所以我的觀點始終是圍繞著人，圍繞著事，圍繞著組織來去說事。然后從招聘到培養(yǎng)到反饋到點評，我就不一一跟大家講。核心大家謹(jǐn)記一點，我們作為管理者你要始終記住，組織上面的跟招聘、培養(yǎng)、反饋、點評、淘汰相關(guān)的事都是你的工作職責(zé)，你不要去回避它，一旦你開始回避它，你就開始“熵增”了。

當(dāng)你不回避他，你開始主動的時候，比如說你敢招比你強(qiáng)的人，其實你的技術(shù)視野、你的境界會更好。比如當(dāng)你開始培養(yǎng)候選人，培養(yǎng)接班人，或者培養(yǎng)一些崗位的 backup，你的團(tuán)隊可能做的事就會更多，你能做的事也就更多。

當(dāng)然還要反饋，比如說，當(dāng)你做錯事的時候敢不敢向你的員工承認(rèn)錯誤，并且說出改進(jìn)計劃，這都是我們覺得在管理者自身不愿意做，甚至是慢慢的變成“一言堂”的一個人，包括點評還有淘汰就不展開，最后給大家來一個快速的總結(jié)。

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總結(jié)

我們針對一個團(tuán)隊中有潛力的人，怎么激活和怎么激勵，無非就這么幾項。梳理一個合適的組織架構(gòu)，一個有活力的組織架構(gòu)，有一個有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，挑戰(zhàn)目標(biāo)的一個設(shè)定，同時也能夠幫助管理者有一個評估的辦法，去找到你認(rèn)為有潛力的人，然后在事情上、在空間上、在目標(biāo)達(dá)成上去激活這個人，然后在結(jié)果上、在對外上，包括長期激勵上去賞識這個人。然后同時對于自己來說，始終記住，你的目標(biāo)設(shè)定，你的追求其實決定了團(tuán)隊的追求，所以你要提高你的眼界，避免舒適，然后并且把招聘、培養(yǎng)、反饋、點評、淘汰這個事情作為你真正要去面對的事情，而不是去回避的事情，而不是放之任之的事情。

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