作者｜劉穎

來(lái)源｜Future Beauty未來(lái)跡

3月16日，屈臣氏母公司長(zhǎng)江和記實(shí)業(yè)發(fā)布2022業(yè)績(jī)，財(cái)報(bào)顯示，期內(nèi)屈臣氏中國(guó)區(qū)營(yíng)收175.79億港元（約合人民幣154.69億元），同比下降23%。值得關(guān)注的是，屈臣氏整體仍保持盈利狀態(tài)，錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤(rùn)10.9億港元（約合人民幣9.59億元）。

在美妝零售“至冷”的2022年，這份成績(jī)單有些令人意外。

2022年，受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)疊加疫情因素，尤其是美妝兩大重鎮(zhèn)上海、廣州的“停擺”對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈帶來(lái)影響，實(shí)體零售遭遇“生死劫”，關(guān)店潮迭起，渠道洗牌加劇。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，去年化妝品零售總額近10年來(lái)首次下滑，跌破4000億元。企查查數(shù)據(jù)顯示，2022年全年，共有1079家美妝集合店關(guān)停注銷。

據(jù)《FBeauty未來(lái)跡》對(duì)全國(guó)12個(gè)省份的本土化妝品CS店抽樣調(diào)查顯示，多數(shù)連鎖店受困于疫情難以保證正常經(jīng)營(yíng)，有些店鋪甚至全年的停業(yè)總時(shí)間長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月。與所有實(shí)體零售面臨的壓力一樣，尤其2022年疫情高峰期全國(guó)多個(gè)城市線下門(mén)店停業(yè)，高峰期屈臣氏門(mén)店近三成暫時(shí)閉店，對(duì)整體營(yíng)收表現(xiàn)造成直接影響。如此背景之下，屈臣氏在疫情重創(chuàng)的第三年依然實(shí)現(xiàn)盈利，是為數(shù)不多沒(méi)有錄得虧損的大型零售商之一，展現(xiàn)了較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)韌性。

此前，《未來(lái)跡FBeauty》曾通過(guò)“利潤(rùn)只剩8%的屈臣氏，正變得更‘恐怖’”和“上半年賣出83億！這么難，屈臣氏為什么沒(méi)虧？”兩篇文章，系統(tǒng)解讀過(guò)屈臣氏在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面重要的舉措——“O+O模式”以及“OPTIMO品牌創(chuàng)新增長(zhǎng)中心”，并以“冰淇淋哲學(xué)”來(lái)解讀屈臣氏居安思危的經(jīng)營(yíng)精神。

但如果穿過(guò)這些具體“操作”層面的方法論，再往里挖掘，在極其不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，零售企業(yè)苦苦掙扎之際，屈臣氏抵御疫情大考的持續(xù)盈利能力究竟來(lái)自哪里？

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)變了

疫情加速了中國(guó)零售生態(tài)進(jìn)程，線下線上走向深度融合成為業(yè)界共識(shí)。有業(yè)內(nèi)資深零售人士直指這個(gè)大變局的題眼：“單純靠渠道賺取差價(jià)的時(shí)代結(jié)束了，零售業(yè)的終極戰(zhàn)爭(zhēng)是用戶資產(chǎn)的積累，是服務(wù)和效率之戰(zhàn)”。通過(guò)為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值，并獲得持續(xù)不斷的復(fù)購(gòu)行為，企業(yè)將滾動(dòng)利潤(rùn)雪球。

從屈臣氏最近幾年的一系列變化能明顯地感覺(jué)到，相對(duì)于傳統(tǒng)零售時(shí)代門(mén)店運(yùn)營(yíng)所關(guān)注的“坪效”“人效”“連帶率”“客單價(jià)”“毛利率”等指標(biāo)，屈臣氏正越來(lái)越關(guān)注“滿意度”“留存率”“平均消費(fèi)金額”和“平均消費(fèi)間隔”等關(guān)乎“顧客生命周期價(jià)值（Customer Lifetime Value）”的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

這在流量日益稀缺的當(dāng)下，正顯得越來(lái)越重要。

在內(nèi)地市場(chǎng)30多年的經(jīng)營(yíng)中，屈臣氏已積累超2億用戶和6000多萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員，覆蓋九成以上18-45歲國(guó)內(nèi)都市女性，這一豐厚的用戶資產(chǎn)是屈臣氏得以轉(zhuǎn)變用戶運(yùn)營(yíng)思維的基礎(chǔ)。

原本在傳統(tǒng)的管理體系下，依據(jù)來(lái)自收銀端和CRM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，零售商可以通過(guò)模型分析對(duì)顧客進(jìn)行分層和分類，來(lái)進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷活動(dòng)。但這無(wú)疑是非常粗放的，并且在傳統(tǒng)的會(huì)員管理體系下，與消費(fèi)者的觸達(dá)鏈路是割裂的。

大型零售企業(yè)要讓所有的營(yíng)銷動(dòng)作變得“透明”“高效”，少了更高級(jí)的工具和方法幾乎是不可能的。

屈臣氏修建了10余條能和消費(fèi)者互動(dòng)的“信息高速公路”，通過(guò)小程序、企業(yè)微信、社群等一系列手段很快地觸達(dá)用戶，例如BA企業(yè)微信與4300萬(wàn)名用戶建立了一對(duì)一的溝通。

在2020年之前，屈臣氏將全國(guó)門(mén)店和小程序打通融合，提出O+O模式塑造線下線上新場(chǎng)景，不僅對(duì)實(shí)體店銷售額并沒(méi)有產(chǎn)生沖擊，相反，幫助屈臣氏消化了疫情對(duì)線下實(shí)體零售帶來(lái)的影響。據(jù)悉，2022年屈臣氏線上銷售依舊錄得雙位數(shù)增長(zhǎng)率。

屈臣氏前瞻性提出O+O模式，不僅可以整合“線下體驗(yàn)+線上便捷”主動(dòng)觸達(dá)顧客，更已經(jīng)明確感知：未來(lái)零售核心不再是“運(yùn)營(yíng)實(shí)體門(mén)店”，而是“運(yùn)營(yíng)顧客”。

在這個(gè)底層邏輯驅(qū)動(dòng)下，屈臣氏對(duì)BA的定位是成為消費(fèi)者“值得信賴的朋友”，能了解消費(fèi)者真實(shí)需求，并及時(shí)提供解決方案。于是屈臣氏在總部培訓(xùn)中心每年安排超過(guò)3000名BA接受護(hù)膚、化妝、產(chǎn)品等多方面培訓(xùn)，更引入五星級(jí)酒店、航空業(yè)界的培訓(xùn)老師授課。這對(duì)她們的知識(shí)能力都有一個(gè)非常大的提升，尤其是BA認(rèn)知上，從原來(lái)的僅在門(mén)店服務(wù)顧客，變?yōu)榻?jīng)營(yíng)好與顧客之間的關(guān)系。這種以“用戶運(yùn)營(yíng)”思維為主導(dǎo)的服務(wù)升級(jí)，規(guī)避了傳統(tǒng)線下店促銷貼花等注重單次成交模式的弊病，更易建立顧客的長(zhǎng)期信任。

在新的零售模式和經(jīng)營(yíng)思維下，此前被零售界最為看重的“門(mén)店”本質(zhì)也在發(fā)生某種重要的改變。

O+O下，屈臣氏門(mén)店運(yùn)營(yíng)已突破了時(shí)間和空間的限制，對(duì)于線下高密度開(kāi)店這種重資產(chǎn)模式的剛需開(kāi)始下降，而商品無(wú)需物理分銷到所有店鋪，也幫品牌節(jié)約了大量庫(kù)存管理的精力和資金壓力。

另一方面，在屈臣氏O+O模式下，門(mén)店變成了顧客服務(wù)體驗(yàn)場(chǎng)所，BA通過(guò)皮膚測(cè)試、SPA、妝容設(shè)計(jì)等有溫度的服務(wù)建立起更強(qiáng)的用戶粘性，延伸出具有社交屬性的“第三空間”價(jià)值。屈臣氏逐步釋放門(mén)店對(duì)消費(fèi)者的體驗(yàn)價(jià)值，和傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)思維下“遍地開(kāi)花”開(kāi)店計(jì)劃不同，其對(duì)選址的要求發(fā)生了變化。綜合疫情之下進(jìn)店客流不穩(wěn)定、租約到期等因素，大型零售企業(yè)適時(shí)優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)是健康的調(diào)整。2022年財(cái)報(bào)顯示，屈臣氏在門(mén)店合理優(yōu)化策略下，仍保持了超過(guò)3800家的門(mén)店規(guī)模。

值得一提的是，《FBeauty未來(lái)跡》了解到，2022年，伴隨城市店鋪人流陸續(xù)復(fù)常，屈臣氏在新一線城市推出了不少位于商場(chǎng)中庭的“限時(shí)快閃店”，用以滿足新興下沉市場(chǎng)潛在用戶的同時(shí)，為未來(lái)拓店選址試水。目前三四五線城市進(jìn)店客流明顯回升，而一二線城市門(mén)店則有客流回升跡象。隨著2023年消費(fèi)復(fù)蘇回暖，屈臣氏計(jì)劃開(kāi)出300家以上的新店，門(mén)店規(guī)模有望恢復(fù)到疫情前水平。

曾有與屈臣氏合作的美妝品牌商認(rèn)為，和以往跑馬圈地開(kāi)店相比，O+O之下屈臣氏如今更在意一個(gè)城市有多少消費(fèi)者進(jìn)入了自己的生態(tài)圈，如何主動(dòng)經(jīng)營(yíng)與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系。屈臣氏圍繞顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，還整合了屈臣氏服務(wù)助手、企業(yè)微信、社群等多元觸點(diǎn)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化用戶運(yùn)營(yíng)，進(jìn)而延長(zhǎng)顧客生命周期。目前O+O顧客消費(fèi)頻次、消費(fèi)金額是純線下用戶的3.1倍，且運(yùn)營(yíng)后會(huì)員當(dāng)月回購(gòu)率提升近1倍。

從運(yùn)營(yíng)“門(mén)店”轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)“人”，這大概是屈臣氏在疫情重壓之下，仍然能持續(xù)盈利的根本原因。

新打法重塑“價(jià)值流”

最近幾年，在零售業(yè)界圍繞屈臣氏的話題除了“O+O”，另一個(gè)最重要的詞匯是“OPTIMO品牌創(chuàng)新增長(zhǎng)中心”，有大量的文章和案例介紹其運(yùn)營(yíng)方式，但對(duì)屈臣氏為什么一定要做“OPTIMO”底層邏輯的探討非常少。

在協(xié)同共生的數(shù)字時(shí)代，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造不應(yīng)該只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，而是應(yīng)該將視角延伸到企業(yè)外部和“創(chuàng)造消費(fèi)價(jià)值”相關(guān)聯(lián)的所有企業(yè)，塑造“價(jià)值流”。

而在流量成本高企疊加媒介資源極度復(fù)雜且碎片化的背景下，美妝品牌們也深陷依賴KOL種草和主播帶貨的營(yíng)銷困局之中，且隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，普遍被流量裹挾進(jìn)一步喪失了話語(yǔ)權(quán)。

作為社會(huì)分工之下的一環(huán)，當(dāng)屈臣氏通過(guò)O+O模式完成了自身的升級(jí)之后，就不得不思考如何重塑“價(jià)值流”來(lái)進(jìn)一步強(qiáng)化自身與合作品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。OPTIMO品牌創(chuàng)新增長(zhǎng)中心在本質(zhì)上，仍然是屈臣氏在“用戶運(yùn)營(yíng)思維”之下，將自身置于整個(gè)美妝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中重新思考的結(jié)果。

有別于傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)思維之下，為了追求自身利益的最大化，零售企業(yè)和供應(yīng)商之間“零和博弈”，一方扣點(diǎn)的增加就意味著另一方利益的損失。

屈臣氏通過(guò)O+O生態(tài)與消費(fèi)者建立長(zhǎng)久聯(lián)系后，屈臣氏不應(yīng)該僅僅是一個(gè)“渠道分銷商”，還能發(fā)揮更大生態(tài)價(jià)值，深耕用戶精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和挖掘顧客生命周期價(jià)值，并打造與供應(yīng)商協(xié)同成長(zhǎng)的生態(tài)圈，走向與供應(yīng)商賦能共贏模式。

OPTIMO品牌創(chuàng)新增長(zhǎng)中心的本質(zhì)也正在于此。

在用戶積累階段，OPTIMO提供消費(fèi)者調(diào)研洞察工具，可指引品牌后續(xù)生意計(jì)劃制定。品牌通過(guò)OPTIMO整合域內(nèi)外及線下線上、媒體資源，覆蓋品牌的目標(biāo)受眾，以推文、短視頻、圖文、優(yōu)惠券、短信等多種內(nèi)容形式做推廣。值得關(guān)注的是，這種傳播并非單向度的促銷信息傳遞，而是可以整合線下線上觸點(diǎn)助力品牌和消費(fèi)者之間進(jìn)行雙向溝通，以有溫度、更人性化的溝通方式提高粘性，從而幫助品牌深度了解消費(fèi)者促使關(guān)系轉(zhuǎn)化。

當(dāng)品牌人群資產(chǎn)累積到一定程度時(shí)，還可以借助OPTIMO的私域運(yùn)營(yíng)工具，在O+O生態(tài)下更好地運(yùn)營(yíng)品牌的用戶。具體看，品牌不僅可以在屈臣氏小程序建立品牌館進(jìn)行產(chǎn)品上新與推廣，開(kāi)展特色活動(dòng)吸引消費(fèi)者；品牌BA企業(yè)微信進(jìn)行有效溝通，加深對(duì)消費(fèi)者喜好了解；此外，品牌還在屈臣氏的幫助下搭建完善的品牌社群運(yùn)營(yíng)體系，根據(jù)用戶入群、日常促活等搭配不同的社群運(yùn)營(yíng)內(nèi)容和形式，更精準(zhǔn)觸達(dá)、高效轉(zhuǎn)化。

值得一提的是，除了OPTIMO賦能，新銳品牌還可以通過(guò)屈臣氏“屈奇館”，借助這個(gè)新銳品牌孵化營(yíng)進(jìn)行上市前用戶調(diào)研、鎖定垂直群體，讓品牌快速出圈，實(shí)現(xiàn)冷啟動(dòng)。

有新銳品牌創(chuàng)始人曾向《FBeauty未來(lái)跡》表示，“在消費(fèi)場(chǎng)景粉末化的數(shù)字時(shí)代，增加與用戶尤其是忠實(shí)會(huì)員之間的高質(zhì)量溝通，是鞏固品牌心智并驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵命題，也是接下來(lái)做投放的關(guān)鍵點(diǎn)?！?/p>

隨著承載的品牌越來(lái)越多，屈臣氏事實(shí)上成為了一個(gè)集渠道、媒體和私域三位一體的獨(dú)有生態(tài)，其價(jià)值開(kāi)始變得開(kāi)放和多元。

后疫情時(shí)代開(kāi)辟新增長(zhǎng)曲線

過(guò)去幾年屈臣氏通過(guò)“O+O”用戶運(yùn)營(yíng)和“OPTIMO”賦能品牌參與運(yùn)營(yíng)，完成了“前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)”以及背后零供關(guān)系的升級(jí)和重塑，讓屈臣氏變得更適應(yīng)當(dāng)下的零售環(huán)境，但在不確定的環(huán)境中如何協(xié)同撬動(dòng)新的機(jī)會(huì)點(diǎn)，成了需要思考的另一個(gè)重要課題。

在《FBeauty未來(lái)跡》看來(lái)，屈臣氏在后疫情時(shí)代開(kāi)始布局“健康+美麗”雙賽道，正是在這一背景下，以長(zhǎng)期主義的眼光規(guī)劃新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)組合。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)也顯示，2014到2021年，中國(guó)大健康產(chǎn)業(yè)整體營(yíng)收保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，2021年?duì)I收規(guī)模達(dá)8萬(wàn)億元。在如此規(guī)模的背景下，年輕人開(kāi)始成為養(yǎng)生消費(fèi)的主力軍。有報(bào)告顯示，平均每位城市常住居民年均花費(fèi)超過(guò)1000元用于健康養(yǎng)生，18—35歲的年輕消費(fèi)人群占比高達(dá)83.7%，市場(chǎng)前景可期，而其中內(nèi)外兼修、身心合一已成為新型健康需求。

而屈臣氏積累的垂直“流量池”——他們不僅是美妝個(gè)護(hù)的重度用戶，同時(shí)也是新型健康需求的主力客群，需求呈現(xiàn)疊加效應(yīng)。因而，屈臣氏在2022年宣布加碼健康美麗賽道，并提出了健康新美學(xué)，結(jié)合O+O多元觸點(diǎn)打造的豐富場(chǎng)景，通過(guò)跨品類、跨品牌運(yùn)營(yíng)全面立體地滿足顧客美麗健康的雙重需求。

基于此前在美妝個(gè)護(hù)的成熟運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，屈臣氏正通過(guò)OPTIMO來(lái)幫助健康品牌鏈接消費(fèi)者。比如屈臣氏在去年面向垂直品類推出“品類艦長(zhǎng)計(jì)劃”，通過(guò)數(shù)據(jù)和優(yōu)勢(shì)資源傾斜，攜手品類頭部品牌深耕細(xì)分市場(chǎng)、共創(chuàng)增長(zhǎng)。

專業(yè)關(guān)節(jié)健康養(yǎng)護(hù)品牌益節(jié)（Move Free）率先成為屈臣氏健康品類的“艦長(zhǎng)”，雙方以屈臣氏公眾號(hào)搭配線下課堂為入口，幫助品牌BA精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)用戶，并沉淀在線上社群進(jìn)行28天打卡互動(dòng)，聯(lián)手打造了一個(gè)覆蓋咨詢、購(gòu)買、體驗(yàn)、復(fù)購(gòu)的運(yùn)營(yíng)體系，并讓健康新美學(xué)的理念在年輕群體中持續(xù)擴(kuò)散。屈臣氏幫助益節(jié)完成品牌專業(yè)私域轉(zhuǎn)型，并通過(guò)精細(xì)化用戶運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)品牌銷售環(huán)比增長(zhǎng)超300%。

后疫情時(shí)代消費(fèi)者的健康需求井噴之下，2022年屈臣氏膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑銷售額同比翻倍，展現(xiàn)出了很強(qiáng)的增長(zhǎng)勢(shì)能，而健康與美麗的結(jié)合將成為屈臣氏的第二增長(zhǎng)曲線。

回望過(guò)去幾年間，線下美妝集合店感受到徹骨“寒意”，紛紛開(kāi)始向后院和高客單服務(wù)性項(xiàng)目轉(zhuǎn)型。而2018年，當(dāng)營(yíng)收還保持在年均兩位數(shù)的增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)更是處在歷史高位的時(shí)候，屈臣氏堅(jiān)持做“難而正確的事”，深耕用戶運(yùn)營(yíng)，這種勇氣也是令人敬畏的。

如今，屈臣氏的轉(zhuǎn)變非常明顯，并且這種轉(zhuǎn)變已經(jīng)不斷落實(shí)到了從“品牌建設(shè)”到“運(yùn)營(yíng)方式”的方方面面，可以說(shuō)屈臣氏的效率仍然是一流的。

當(dāng)然，任何轉(zhuǎn)變都不可能具有100%的確定性，并且會(huì)不可避免地伴隨陣痛，用戶運(yùn)營(yíng)本身是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性工程，需要在組織架構(gòu)、技術(shù)應(yīng)用等多方面投入大量人力物力，而這種長(zhǎng)線投入的效果短期內(nèi)又很難展現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上。所以，最近幾年屈臣氏似乎從曾經(jīng)無(wú)可爭(zhēng)議的零售業(yè)標(biāo)桿變成了一個(gè)被“審視”的對(duì)象。

對(duì)于每一位長(zhǎng)期主義者來(lái)說(shuō)，時(shí)間是最好的答案。伴隨著消費(fèi)經(jīng)濟(jì)在2023年的逐步復(fù)蘇，已完成價(jià)值躍遷的屈臣氏顯然有能力跑得更快一些。

但無(wú)論如何，當(dāng)一家企業(yè)在穿越一個(gè)大的周期時(shí)，洞悉它的底牌是一件比評(píng)價(jià)一時(shí)的數(shù)據(jù)更有意義的事情。

（本內(nèi)容為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表深響立場(chǎng)。）