作者：步搖

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“線下更能體現(xiàn)贏家馬太效應(yīng)。”CMC資本董事張琳說。

線下消費(fèi)場景的故事再次得到了資本市場的印證。1月15日，上海高端精品咖啡連鎖品牌M Stand完成A輪超1億元融資，由CMC資本領(lǐng)投，品牌估值達(dá)7億元。再早之前，12月24日，咖啡連鎖品牌Manner Coffee完成新一輪融資，投資方為H Capital和Coatue，據(jù)報(bào)道本輪投后估值至少10億美元。

在張琳看來，資本的“咖啡熱”來自于當(dāng)下的咖啡市場找到了“不單一依賴外部融資擴(kuò)張的發(fā)展路徑”，具備更成熟的商業(yè)模型是資本投身咖啡的重要原因。從行業(yè)供需邏輯看，“升級(jí)的需求和存量傳統(tǒng)供給端的錯(cuò)配，是大家看到的行業(yè)基礎(chǔ)性機(jī)會(huì)?！睆埩毡硎荆@種結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)的存在，其推動(dòng)力來自于產(chǎn)品、空間和品牌變革的邏輯。

一個(gè)細(xì)節(jié)在于，M Stand并不僅僅是“咖啡”，它還會(huì)向酒吧、潮服等方向拓展，酒吧意味著M Stand可以將傳統(tǒng)意義下午4點(diǎn)之后的休閑時(shí)間運(yùn)營起來，以加深其空間使用效率。這和不少奶茶品牌思路一致，如奈雪的茶也嘗試開設(shè)酒吧品牌“奈雪酒屋”。

M Stand創(chuàng)始人葛冬（Kimi）認(rèn)為，M Stand創(chuàng)造了“第三空間2.0模式”，滿足新生代年輕人群對(duì)潮流生活方式的需求。葛冬曾在《男人裝》、騰訊工作多年。在訪談中，張琳表示，創(chuàng)始人時(shí)尚媒體的經(jīng)驗(yàn)，“使他能敏銳感知消費(fèi)品的質(zhì)感與調(diào)性”，未來“他也將探索潮流服飾等品類?！?/p>

咖啡只是線下延伸的支點(diǎn)，咖啡的故事是線下故事的分支?！霸诰€下，若產(chǎn)品效率和空間效率等數(shù)據(jù)能達(dá)到不錯(cuò)模型時(shí)，意味著線下依然有廣闊空間。”張琳表示，而對(duì)標(biāo)線上，“把線下房租理解成線上品牌引流成本是具有可比性的。”顯然，當(dāng)線上成本推高至一定程度，房租作為一種引流成本反而顯得很低。

“看項(xiàng)目有兩個(gè)邏輯，一是市場是否存在結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，二是數(shù)據(jù)是否能驗(yàn)證其故事?！睆埩兆詈罂偨Y(jié)到。

CMC資本董事張琳（圖片由受訪者提供）

以下為訪談內(nèi)容（有刪節(jié)）：

Q：《財(cái)經(jīng)涂鴉》

A：張琳 CMC資本董事

Q：本輪咖啡市場獲得青睞的原因是什么？

A：投資人對(duì)咖啡賽道一直非常關(guān)注，相較前幾年激進(jìn)補(bǔ)貼的模式，現(xiàn)在的咖啡的市場教育階段性結(jié)束，一些公司找到了可以不那么依賴外部融資去擴(kuò)張的發(fā)展路徑，公司拿融資更多是加速發(fā)展，他們本身有更成熟的成長模型，資本也更愿意加入。

Q：這一輪資本對(duì)咖啡品牌的投資是否有新的邏輯？

A：第一個(gè)邏輯是供給和需求的新變化。從供給端看，很長時(shí)間內(nèi)，線下咖啡行業(yè)的CR5（前五名集中度，即市場份額排名前5的品牌份額只和占總份額的比例），星巴克遙遙領(lǐng)先，之后是瑞幸、麥當(dāng)勞和肯德基的咖啡、Costa和太平洋等，這幾家主要是相對(duì)傳統(tǒng)的連鎖快消品牌，除了星巴克之外的傳統(tǒng)品牌增速已經(jīng)放緩、進(jìn)入了平臺(tái)期。

從需求端看，消費(fèi)者已不再喜歡完全國際連鎖化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品了，而存量市場的咖啡都是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，門店統(tǒng)一設(shè)計(jì)，這都是上一個(gè)時(shí)代的打法，新消費(fèi)者已開始追求個(gè)性和高品質(zhì)，他們能夠甄別咖啡是否好喝，及通過生活方式和產(chǎn)品彰顯自己的個(gè)性。

由此，需求端和供給端存在錯(cuò)配，這是大家看到的行業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)會(huì)，當(dāng)然也有部分投資人認(rèn)為，瑞幸教育了整個(gè)咖啡市場，也帶來了市場的增量擴(kuò)張。

Q：如何理解咖啡市場的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)？

A：結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)是指產(chǎn)品、空間，以及品牌三種邏輯的推動(dòng)力。

第一是產(chǎn)品邏輯，中國和海外市場相比，從數(shù)量上，中國的現(xiàn)制咖啡（店里現(xiàn)做的）在出杯量上還并非最主流產(chǎn)品。從速溶咖啡、麥當(dāng)勞和便利店咖啡到星巴克咖啡甚至精品咖啡，更多人開始建立喝咖啡的習(xí)慣，且能分辨出哪些產(chǎn)品具有更好的品質(zhì)，這是產(chǎn)品上的迭代。

第二個(gè)是空間邏輯。咖啡品類有相對(duì)更高的毛利空間，由此對(duì)應(yīng)的是線下咖啡店的承租能力也相對(duì)較高。同時(shí)，整個(gè)購物中心都在做新品牌更換，商場也在引入更多輕茶飲和品質(zhì)空間，而咖啡代表了更新更有品質(zhì)的生活方式，購物中心也熱衷于引入更多有設(shè)計(jì)感的新咖啡品牌。

第三個(gè)是品牌邏輯。整個(gè)大背景是本土消費(fèi)品牌的崛起，大家不會(huì)盲目追求標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的海外品牌，開始希望有更多代表新一代消費(fèi)人群精神面貌的本土品牌。

Q：關(guān)于空間，如何理解“第三空間”的迭代？

A：星巴克的成功很大程度上得益于其切到了產(chǎn)品和空間的兩個(gè)痛點(diǎn)。咖啡有兩種消費(fèi)群，一是需要喝咖啡的剛需用戶，第二是休閑人群，比如需要社交、談事或者是單純的休憩等。而M Stand除此之外，還具備了社交打卡的屬性，因門店設(shè)計(jì)新鮮有趣，且門店具有差異化和“網(wǎng)紅”屬性，用戶會(huì)認(rèn)可它作為潮流生活方式這樣的目的地屬性而去打卡。

用戶打卡行為產(chǎn)生購買，同時(shí)也在社交媒體產(chǎn)生了傳播內(nèi)容，內(nèi)容又增加了它在社交媒體上的熱度，又進(jìn)一步強(qiáng)化其引流屬性。對(duì)商業(yè)空間而言，自帶流量的品牌值得更好的位置，這是M Stand擴(kuò)張的有利因素。

Q：“網(wǎng)紅”品牌如何保證能持續(xù)創(chuàng)新？

A：這也是我們內(nèi)部反復(fù)驗(yàn)證的點(diǎn)。網(wǎng)紅品牌不利的地方在于“fashion risk”,即有些東西過段時(shí)間可能就不流行了，而M Stand其實(shí)已經(jīng)是一個(gè)三年的品牌，即便是最老的門店，每個(gè)月的銷售仍在增長。它本身是基于用戶和產(chǎn)品的邏輯不斷迭代形成的“網(wǎng)紅”屬性，而非只是單一從產(chǎn)品和設(shè)計(jì)的某些創(chuàng)新而一夜爆紅的新品牌。

它了解用戶需要什么、產(chǎn)品上有哪些能被用戶記住的差異點(diǎn)，并通過不斷疊加其影響力才到了今天高坪效和高人效的狀態(tài)，這與一些很快起來但慢慢下滑的“網(wǎng)紅”品牌是相反的。

“網(wǎng)紅”只是表象，底層邏輯是其產(chǎn)品力、品牌力和渠道對(duì)物業(yè)端的價(jià)值貢獻(xiàn)。在品牌力上，公司具有一定新品研發(fā)能力，能讓消費(fèi)者感知到它的差異化。通過“燕麥曲奇拿鐵”等爆款產(chǎn)品，M Stand打出了獨(dú)特的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，讓用戶記住它是有個(gè)性、有趣和有調(diào)性的咖啡品牌，同時(shí)在口味上當(dāng)然也不輸用講精品咖啡故事的一些競品。

品牌的宣言、設(shè)計(jì)、外觀、產(chǎn)品口味和門店環(huán)境和選址，都貫穿了創(chuàng)始人對(duì)品牌底層的思考，中國年輕消費(fèi)者需要代表新一代主流消費(fèi)人群對(duì)美學(xué)、產(chǎn)品和潮流個(gè)性的品牌格調(diào)不斷追索的的咖啡品牌。

這個(gè)底層邏輯類似做IP，它基于品牌邏輯去“打”產(chǎn)品，是相對(duì)長線的打法和理念，會(huì)有時(shí)間復(fù)利的效果，而非短期的先消耗品牌影響力做前端爆發(fā)式數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)再迅速下滑、類似于以往“網(wǎng)紅”品牌的做法。

此外，M Stand在渠道和物業(yè)端也有獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造，網(wǎng)紅屬性能幫它拿到更好的位置和租金條件，通過好位置又能幫他在商業(yè)空間放大其影響力，這是正向循環(huán)，這是越做越多的過程，之后它也會(huì)從上海擴(kuò)展深圳、廣州等地。

Q：線下空間的流量價(jià)值如何計(jì)算？

A：如果我們把線下房租理解成線上品牌的引流成本，兩者就具有可比性。當(dāng)淘系或直播電商的引流成本高到一定程度后，房租作為一種引流成本反而更低了。

在線下，若產(chǎn)品效率（銷售一件產(chǎn)品的毛利）和空間效率（坪效和人效）等門店效率的數(shù)據(jù)能達(dá)到不錯(cuò)的狀態(tài)，線下還大有可看的空間。

Q：如何理解線下單店的成本模型？

A：看項(xiàng)目有兩個(gè)邏輯，一是市場是否存在結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，該項(xiàng)目是否有可能成潛在頭部玩家；二是數(shù)據(jù)驗(yàn)證，門店的單店模型和各項(xiàng)成本費(fèi)用跟其故事是否匹配。

線下的單店模型，前端的數(shù)字是收入，評(píng)估收入的效率為兩種，一是坪效，即單平米貢獻(xiàn)了多少收入；二是人效，即門店有多少人，單個(gè)人創(chuàng)造了多少收入。費(fèi)用端則主要看房租、人工和原材料成本及其他費(fèi)用。

收入減去生產(chǎn)端原材料成本，就是門店毛利，再抵扣房租和人工，基本上就為單店盈利，不同品牌差別會(huì)大，但也能看到部分跨品類數(shù)字化盈利能力。

Q：新品牌的“時(shí)尚感”是可以被數(shù)字量化的嗎？

A：前期主要看如何去認(rèn)同一個(gè)消費(fèi)品牌是否有溢價(jià)。品牌是個(gè)結(jié)果，同樣的或類似產(chǎn)品成本，消費(fèi)者愿為這些產(chǎn)品付出溢價(jià)，或品牌更有相對(duì)主動(dòng)的定價(jià)權(quán)，這種定價(jià)權(quán)指的是不犧牲毛利去獲得收入，擁有這樣的定價(jià)權(quán)是品牌力在前端的一種印證。

Q：咖啡市場的供應(yīng)鏈端目前有何變化？

A：咖啡供應(yīng)鏈相對(duì)透明和標(biāo)準(zhǔn)化，核心是生豆烘焙成熟豆，豆子有不同產(chǎn)地，也有不同國際評(píng)級(jí)，上游端差異不大。各家差異在于，門店如何把咖啡師進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。星巴克最令人稱贊的并非是其產(chǎn)品口味，而是其標(biāo)準(zhǔn)化程度，人工標(biāo)準(zhǔn)化也是影響咖啡口味的重要因素。

另外就是咖啡機(jī)。較之奶茶，咖啡是個(gè)自動(dòng)化程度高的產(chǎn)品，奶茶需要店員去配置水果和萃茶，而咖啡的操作相對(duì)簡單，只需要咖啡師一兩個(gè)步驟去操作全自動(dòng)或者半自動(dòng)的咖啡機(jī)。店內(nèi)的簡餐和烘焙產(chǎn)品也是成熟度高的產(chǎn)品。

Q：多品類模式（不僅賣咖啡，也賣酒等飲品）對(duì)成本模型和供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駱?gòu)成挑戰(zhàn)？

A：M Stand會(huì)把酒作為其拓展的品類之一。M Stand的酒類業(yè)務(wù)會(huì)是把傳統(tǒng)的運(yùn)營時(shí)長拉長，從產(chǎn)品屬性上，咖啡有提神的功能，中國人在一般情況下在下午4:00之后就會(huì)停止喝咖啡，這之后的時(shí)間段對(duì)于咖啡店來說是很低效的，在適當(dāng)?shù)拈T店用酒這個(gè)品類去填充，會(huì)使其空間使用效率進(jìn)一步提升。

M Stand的創(chuàng)始人立志于將品牌未來發(fā)展為一種潮流生活方式的品牌，咖啡是切入點(diǎn)。創(chuàng)始人時(shí)尚媒體的經(jīng)驗(yàn)使他能敏銳感知消費(fèi)品的質(zhì)感與調(diào)性，未來他也將探索潮流服飾等品類，目前這些都還只是新業(yè)務(wù)的嘗試。

當(dāng)下，公司更明確的是咖啡的擴(kuò)張，之后在一線和二線城市復(fù)制，“潮品”業(yè)務(wù)可當(dāng)作第二曲線?？傮w上，M Stand會(huì)圍繞年輕人的需求和場景需要——比如年輕人下班之后想要小酌，M Stand就延伸出酒的業(yè)務(wù)，年輕人想把自己的想法寫在T恤上，它延伸出潮服生意。

Q：品類拓展會(huì)影響公司估值嗎？

A：目前我們更多考慮是第一曲線，第二曲線業(yè)務(wù)目前還是相對(duì)中長期的想象空間。

Q：在外賣業(yè)務(wù)上如何發(fā)力？

A：M Stand有非常高頻的消費(fèi)來自外賣。M Stand在上海有很多約為面積較小的精品店，另一部分是具有空間屬性的大店，小店主打便利屬性，針對(duì)寫字樓里的上班族，外賣和外帶的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)上占比大，而大店則和其消費(fèi)者端的價(jià)值和品牌錨定高度相關(guān)，它需要通過空間和設(shè)計(jì)去占領(lǐng)用戶心智，不斷加深其年輕、潮流和時(shí)尚等品牌關(guān)鍵詞。

Q：M Stand和市面上其他咖啡品牌的差異化在哪里？

A：市面上還多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而M Stand更強(qiáng)調(diào)是創(chuàng)意和個(gè)性的品牌，無論是門店設(shè)計(jì)還是產(chǎn)品構(gòu)成，都打的是差異化個(gè)性化，從價(jià)格帶上看，定位在中高端，希望能切入中高端細(xì)分市場。

Q：還有哪些在線下的商業(yè)形態(tài)能產(chǎn)生新機(jī)會(huì)？

A：在線下，除了咖啡有結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)和空間邏輯推動(dòng)，像茶飲、輕餐飲、體驗(yàn)型零售和空間，我們都在看系統(tǒng)性機(jī)會(huì)。中國新品牌替代國際品牌和傳統(tǒng)品牌，在空間邏輯上有系統(tǒng)性的推動(dòng)力。

Q：為何會(huì)在近一段時(shí)間青睞線下的商業(yè)模式？

A：也并不是單純青睞線下，更多是線下和品牌零售邏輯的結(jié)合。線下新興品牌若有足夠好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，是可以不依賴外部資本形成良性擴(kuò)張的，這與線上成長路徑不太同。線上流量越來越貴，ROI走低，線下優(yōu)秀公司能拿到流量紅利和本土化品牌升級(jí)的紅利。

同時(shí)，線下是更加體現(xiàn)贏家“馬太效應(yīng)”的場景。一個(gè)相對(duì)早期項(xiàng)目，只要前期做出好成績，在線下商業(yè)招商體系內(nèi)是可以形成自發(fā)的美譽(yù)度和勢能的，目前的招商體系信息更為對(duì)稱，渠道更加扁平化，品牌會(huì)有更良性的方式擴(kuò)張，這是我們看到的機(jī)會(huì)。

Q：CMC資本所投資的不同消費(fèi)品，背后的共通之處是什么？

A：CMC資本從文娛出發(fā)，目前主要關(guān)注消費(fèi)、科技和文化娛樂的三重機(jī)會(huì)。我們對(duì)C端用戶的了解是基于過去10年以來對(duì)整個(gè)文娛行業(yè)的深度積累的，我們對(duì)人群的理解也讓我們?cè)谙M(fèi)品牌的投資邏輯中可以有不同的視角。另一個(gè)主題是消費(fèi)科技，以科技和互聯(lián)網(wǎng)去降本增效，提升產(chǎn)業(yè)的效率。

Q：如何看待今年消費(fèi)市場部分項(xiàng)目的高估值情況？

A：近兩年消費(fèi)的確大有機(jī)會(huì)，國內(nèi)供應(yīng)鏈成熟、整體消費(fèi)升級(jí)和消費(fèi)群體消費(fèi)觀的成熟，消費(fèi)行業(yè)是有其底層需求支持的。

單個(gè)公司估值判斷并非短期行為，核心要看到未來二級(jí)市場對(duì)該公司預(yù)期估值水平以及長期價(jià)值，再去評(píng)估其前期估值。