第九章 ??領導

一、領導的含義與特征

含義：是指在一定的社會組織或群體內，為實現(xiàn)組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力去影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。

特征：一是領導活動并不是領導者個人的孤立行為，而是一個包含領導者、被領導者、領導行為和客觀環(huán)境等多種因素在內的活動過程；二是領導的本質是妥善處理好各種人際關系，形成一股團結一致實現(xiàn)共同目標的合力；三是領導的工作績效不是由領導者個人而是由被領導者的群體活動的面效如何表現(xiàn)出來的。

二、領導與領導者是二個不同的概念

領導是由領導者、被領導者、領導行為、組織目標、行為結果等共同構成的內容體系；領導者則是領導行為的主體，是領導的基本要素和領導活動的能動主體。每一個組織都有領導者，領導者是引導組織實現(xiàn)其最終目標的管理者。

三、領導者的權力來源

領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，即個人自身影響力。

1.職位權力

職位權力包含三種：（1）法定權力，是組織內部正式的管理職位所擁有的權力。（2）獎勵權力，是領導者對他人實施獎勵的權力。（3）處罰權力，是一種實施處罰的權力。

2.自身影響力

是指領導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量。

構成領導者影響力的因素，包括四個方面：

（1）品德。領導者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權謀私等等。

（2）學識。學識既包括知識、學問，也包括領導者的見識。

（3）能力。領導者還要有很強的工作能力和操作能力。

（4）情感。領導者要能真誠地關心幫助下屬，與下屬交流情感，以情感人。

四、領導行為理論

領導行為理論就是通過對領導者的行為特點與績效關系的研究，尋找最有效的領導風格。教材介紹了三種領導行為理論。

1．俄亥俄州立大學的研究

1945年俄亥俄州立大學的研究者霍爾平和維納通過調查研究，歸納出描述領導者行為的兩個維度：關懷維度和定規(guī)維度。

關懷維度是指領導替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立相互信任關系的程度。定規(guī)維度是指領導者以任務為導向、引導下屬為實現(xiàn)目標而努力的程度。

研究表明，一個領導者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。一般來講，兩個維度皆高的領導者，更能使下屬達到高績效和高滿意度。

2. 密歇根大學的研究

密歇根大學研究者把領導行為劃分為兩個維度，員工導向和生產導向。員工導向的領導者十分重視員工需求。生產導向的領導者更強調工作的過程和結果。

研究結論認為，員工導向的領導者更容易產生組織的高生產率、高工作滿意度。生產導向的領導者則產生低組織生產率和低工作滿意度。

3．管理方格理論（美國科學家布萊克和莫頓關于領導風格的研究成果）

管理方格理論的出現(xiàn)，改變以往各種理論中“非此即彼”式的絕對化觀點，指出在對生產關心和對人關心的兩種領導方式之間，可以進行不同程度的結合。

管理方格法，即以縱軸表示領導者對人的關心，橫軸表示對生產的關心，在兩個坐標軸上分別劃出9個等級，形成 81個小方格，即81種領導風格類型。其中的五種領導風格類型最具代表性：1－1型貧乏式領導（少關心業(yè)績也少關心人，有點放任）；9－1型任務式領導者（多關心業(yè)績而少關心人，有點專制）；1－9型俱樂部式領導（少關心業(yè)績而多關心人，有點快樂）；9－9型理想式領導（多關心業(yè)績也多關心人，全面投入）；5－5型中間路線式領導（關心業(yè)績與關心人都中等）。

五、領導權變理論

領導權變理論亦稱隨機制宜理論。強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。影響較大的權變理論有：

1．菲德勒的模型

菲德勒認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，任何形態(tài)的領導方式是否有效，取決于該領導方式與環(huán)境是否適應。他認為決定領導有效性的環(huán)境因素主要有三個：職位權力、 ????任務結構和上下級關系。

2．赫塞－－布蘭查德的情境理論

這是一個重視下屬的權變理論。赫塞和布蘭查德認為，根據下屬的成熟水平選擇正確的領導風格才會使領導取得成功。

下屬的成熟程度，是個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下屬，既有能力又有信心做好工作，作為領導應盡量采用授權型領導行為。

3．目標-路徑理論

這一理論認為領導的工作就是幫助下屬達到他們的工作目標，并提供必要的指導和支持，以確保個人的目標與集體的目標相一致。按照這個觀點，領導者不但要給下屬指明目標，而且要幫助下屬找到實現(xiàn)目標的最佳路徑，為下屬清理各種障礙，使其目標實現(xiàn)更容易。

這一理論認為，領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬對這種行為的認同程度。領導者行為的激勵作用表現(xiàn)在，一方面他對下屬的需要和滿足取決于有效的工作績效；另一方面，他對下屬進行輔導，幫助他們取得相應的績效以實現(xiàn)自己的目的。豪斯確定了四種領導行為：指導型領導者；支持型領導者；參與型的領導者；成就型的領導者。

六、領導者的素質要求

領導者素質是指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經常起作用的諸內在要素的總和，是領導者進行領導活動的自身基礎條件。主要包含以下幾個方面：

1．政治素質。政治素質是對領導者政治作風和思想品德方面的要求。

2．知識素質。作為領導者，需要具有廣博的科學文化知識和相關的管理知識，還需要具備相關的專業(yè)知識。

3．能力素質。領導者在領導過程中需要具備以下能力：(1)認知能力，是指領導者認識事物的能力。（2）情感能力，是指領導者處理人際關系的能力和克服自己情緒波動的能力。（3）意志能力，是指領導者在認識和變革現(xiàn)實的過程中，自覺地確定目的，有意識地根據目的調節(jié)支配行動，克服困難，實現(xiàn)目標的心理過程。（4）行為能力，是指領導者在實踐過程中表現(xiàn)出來的技巧與藝術。

七、領導班子的合理構成

領導班子是指在一個最高領導者統(tǒng)率下的具有一定結構、一定層次的領導集體。

領導效率的提高不僅取決于領導個體素質的提高，還取決于領導班子的合理組合和搭配。因此，在配備組建各級領導班子時，要注重領導班子的內部結構，科學組合，才能提高管理效率。

具體來說，合理的領導班子構成需要考慮以下幾方面的條件：

1．年齡結構

在考慮領導班子構成時要考慮成員的年齡結構。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補，提高管理效能。

2．知識結構

知識結構指的是一個領導群體中各種不同知識水平的成員的配比組合。不同領導者的知識結構不同，應根據工作要求對不同的領導人員進行配置。

3．能力結構

組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領導能力齊備而又高強的領導班子。大體來說，領導干部有以下幾種類型：“思想”型干部、“實干”型干部、“智囊”型干部和“組織”型干部。將四種類型的人才合理搭配起來，就會使得領導班子具有良好的能力結構。

（思想”型干部、“組織”型干部就是所謂的帥才，“實干”型干部、“智囊”型干部就是將才）

八、領導決策的藝術

1．確定是否需要決策。領導決策藝術的首要問題就是確定究竟什么問題需要決策。當不采取行動會讓情況變糟或者不采取行動會讓機會白白溜走時，就需要進行決策。

2．鼓勵人們提出不同意見。由于人們的價值觀不同，對于同一事物，人們的看法會各不相同。為了更接近事實的真相，做出正確的決策，領導者需要多聽聽人們的不同見解。

3．提出各種可能的方案。做決策時要提出若干方案，能夠應付突發(fā)事件和不時之需。

4．執(zhí)行決策的人要參與決策。做決策時，領導要適當?shù)叵路艡嗔Γ寛?zhí)行決策的人參與決策，這樣既能調動下屬的積極性，又能提高決策的可行性和科學性。

5．建立有效的反饋制度。決策被執(zhí)行的時候，領導者首先要以書面形式明確決策執(zhí)行的效果，然后制定決策執(zhí)行的反饋制度，定期或者不定期檢查決策的執(zhí)行情況，根據執(zhí)行情況提供必要的支持或者調整原來的標準。

九、領導用人的藝術

1．唯才是舉。對于領導者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關系親疏的局限，而是依據人的才能來選拔人才。

2．用人所長。領導者在用人時要用人所長，不能因為細小缺點而忽視人的大才大德。

3．知人善任。領導者在用人時要根據每個人的特點安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。

4．要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。

十、有效地協(xié)調人際關系的藝術

1．依照組織目標來協(xié)調。

2．依照制度規(guī)則來協(xié)調。

3．有效利用非正式組織來協(xié)調。

4．其他技巧。領導者還需要借助一些處事技巧來協(xié)調組織的人際關系。這些技巧包括：轉移法、不為法、換位法和糊涂法。

第十章 ?激勵

一、激勵的含義、過程實質

含義：指人類活動的一種內心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。

過程機制（實質）：激勵就是一個需要引發(fā)動機、動機產生行為，然后又產生新的需要，引發(fā)新新動機、行為的連鎖心理反應過程。

二、激勵的作用

1．有利于激發(fā)和調動職工的積極性。

2．有助于將職工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。

3．有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一。

三、激勵的過程

三、激勵理論分為三大類：內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論。

（一）內容型激勵理論中的三種代表理論

1需要層次理論

這一理論由美國著名心理學家和行為學家馬斯洛提出。

他認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。

2、雙因素理論

赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對需要進行了研究，提出了雙因素理論。他認為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關的因素，如工資獎金、工作條件、基本福利等稱為保健因素，將與工作內容緊密相連的因素，如賞識、晉升、重用等稱為激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止員工不滿反抗；激勵因素可以調動積極性，具有激勵作用。

3、成就需要激勵理論

由麥克利蘭提出。這一理論認為，人在基本生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要：權力需要、社交需要、成就需要。對主管人員來說，成就需要比較強烈，所以這一理論常應用于對主管人員的激勵。

（二）過程型激勵理論中的三種代表理論

1、期望理論

由佛魯姆提出。當人們有需要，又有達到目標的可能性時，其積極性才會高。激勵水平高低取決于期望值與效價之乘積。

2、公平理論

由亞當斯提出。公平理論又稱社會比較理論。它認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人會主觀地將自己的投入(包括諸如努力、經濟、教育等許多因素)同別人的相比，看自己的報酬是否公平或公正，以此來決定自己的努力程度。激勵者應高度重視這種公平感覺。

（三）行為改造理論中的強化理論與歸因理論

行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。

1.強化理論。

這一理論是由美國心理學家斯金納首先提出來的。強化理論認為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而改變。強化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程?？梢圆捎梅e極強化（如表揚、贊賞、加薪、發(fā)獎、分配做有意義的工作等）、消極強化（如不挨上級批評）、懲罰、自然消退（即當某種管理者不希望看到的行為發(fā)生后，管理者視而不見聽而不聞）四種強化類型來改變被刺激者的行為。

2.歸因理論。

這一理論是由威納提出的。歸因理論認為，人們把成功和失敗歸于努力程序、能力水平、任務難度、機遇運氣這四方面因素中的哪一種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性，進而對人們的行為和工作績效有很大的影響。激勵者應很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導和訓練職工的歸因傾向，調動和提高下屬的積極性。

七、激勵手段和方法

1．物質激勵。

2．精神激勵。

3．職工參與管理。又包含目標管理與合理化建議二種方式

4．工作豐富化，即使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。

工作豐富化的主要方法有：給予員工更大工作自主權、鼓勵員工參與管理、大膽任用員工、增強員工工作成功感、將工作情況及時反饋給員工、傾聽員工意見來改善工作環(huán)境條件。

增強工作豐富化激勵效果的措施：更好地了解員工最需要什么、要真正關心員工福利并讓其知道管理者正在關注自己、要給員工多提建議的機會并與員工一起研討工作、讓員工了解工作豐富化的主要目標及其好處。

第十一章 ??溝通

一、溝通的含義與分類

溝通的含義：是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。

分類：

1．按照功能不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通（組織的潤滑劑）。

2．按照溝通方式不同，可以分為：口頭方式、書面方式、非言語方式和電子媒介溝通等。

3．按照組織系統(tǒng)不同，可以分為正式溝通（組織體系內的，如傳達匯報、公函會議等）和非正式溝通（不受組織框架限制的，如傳播小道消息、私下交換意見等）。

4．按照溝通方向，可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是指上級將信息傳達給下級，是由上而下的溝通。上行溝通是指下級將信息傳達給上級，是由下而上的溝通。平行溝通是指同級之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。

二、溝通的過程及特點

過程有六個環(huán)節(jié)：信息源、編碼、溝通通道、接受者、解碼、反饋。

特點：雙向性。

三、溝通的障礙

1．組織障礙：由于地位差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調不夠等原因造成的溝通障礙。

2．個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當?shù)取?/p>

四、克服溝通障礙的措施（溝通方法）

1．組織行動：營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道

2．個人技能：做好充分的溝通準備、調整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。

五、組織沖突的含義

主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。組織沖突的存在對組織的運行和發(fā)展具有重要的影響，有積極的、具有建設性意義，也有消極的、具有破壞性作用。

六、組織沖突產生的原因

1．基本原因

（1）組織個體差異的客觀存在。

（2）組織中的個體觀念不成熟：如自以為是、假設相似、利己動機等。

2．具體原因

（1）目標不同引起沖突

（2）利益分配引起沖突

（3）執(zhí)行方法不同引起沖突

（4）角色不同引起沖突

（5）管理強勢引起沖突

（6）溝通不暢引起沖突

七、管理沖突的的目的、策略、方法

目的：防范人為破壞性沖突的發(fā)生；使已發(fā)生的沖突的潛在損失估計最小化；充分利用現(xiàn)有沖突可能帶來的好處。

策略：一般分成三個步驟，即診斷沖突、分析沖突和干預沖突（選擇最佳方法解決沖突）。

管理者解決沖突的最佳方法如下：

1.協(xié)調解決。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。

2.強制解決。即管理者利用自己手中的職權，強行解決雙方的沖突。

3.建立聯(lián)絡小組。當組織內部需要不同的部門精誠合作而部門之間又存在一些誤會時，管理者可以建立一個聯(lián)絡小組。通過這個小組促進各群體之間的交往。

4.樹立遠大目標。遠大目標會使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠大目標又是任何一方都無法單獨完成的。這時，群體成員就會心往一處想，勁往一處使，原來的沖突就會消弭于無形。

5.解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對具體問題逐步改進，從而將組織系統(tǒng)本身帶來的沖突誘因盡可能地減少。

八、激發(fā)沖突的意義、方法

1．理解激發(fā)沖突的意義：建設性沖突對組織有益。

2．激發(fā)沖突的方法：改變組織文化、模棱兩可的態(tài)度、空降人才、重新建構組織、任命吹毛求疵者等方式。

第十二章 ?控制基礎

一、控制的含義

是指管理者為確保組織目標以及為實現(xiàn)目標所制定的各項計劃得以完成，對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動?？刂圃诠芾韺嵺`中具有不可替代性。這是企業(yè)組織中從高層到基層的所有管理人員都必須承擔的職責。

二、控制的職能和作用

控制職能就是通過對組織績效的衡量與糾正，確保組織目標以及為實現(xiàn)目標所制訂的各項計劃得以完成。

1．控制是完成計劃任務和實現(xiàn)組織目標的有力保證。

2．控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。

3．控制是組織創(chuàng)新的推動力。

三、控制的主要類型

依據控制措施作用的環(huán)節(jié)，可將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。

1．現(xiàn)場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、指導，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。

有效的現(xiàn)場控制需要具備如下必備條件：較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當?shù)氖跈?、層層控制，各司其職?/p>

2．前饋控制：又稱預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。簡言之，前饋控制就是“防患于未然”。前饋控制是控制的最高境界。

3．反饋控制：指管理者通過分析工作結果，將它與控制標準進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。

四、控制系統(tǒng)及其特點

控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目標和功能的管理系統(tǒng)。

控制系統(tǒng)具有自身的一些特點：1．控制系統(tǒng)具有明確的目的性。2．控制系統(tǒng)是一個信息反饋系統(tǒng)。3．控制系統(tǒng)具有較強的環(huán)境適應性。

五、控制工作過程

控制工作包括三個步驟：制定控制標準----衡量工作績效----糾正偏差。

1．制定控制標準：沒有控制標準，就無法實施控制。制定控制標準，一要確定控制指標，二要制定控制標準的要求。

2．衡量工作績效：它又可以分為兩個小步驟：一是評定或預測計劃的執(zhí)行情況；二是進行實績與控制標準的比較，并判定偏差的程度大小。

3．糾正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改進工作方法、改進組織工作和領導工作、調整或修正原有計劃或標準等措施糾正偏差。

六、控制工作的原則

1．目標明確原則：控制工作必須圍繞既定的組織目標及其計劃展開。

2．控制關鍵點原則：應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。

3．及時性原則：一方面要求能及時準確地獲取控制所需要的信息，另一方面，糾偏措施的安排應具有一定的預見性。

4．靈活性原則：控制要有彈性，要制定多種應付變化的預案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式方法來達到控制目的。

5．經濟性原則：要把控制所需的費用與控制所產生的效果進行經濟上的比較，只有當有利可圖時才實施控制。一方面要求應有選擇地實施控制，另一方面，要努力降低控制的各種耗費而提高控制效果。

七、有效控制的要求

一要具有全局觀念；二要同計劃和組織相適應；三要確立客觀標準；四要切合管理者的個人情況；五要使控制系統(tǒng)與組織文化匹配

第十三章 ?控制系統(tǒng)和方法（本科專業(yè)本章不作要求）

根據控制對象的不同，可將組織控制體系分為人員控制系統(tǒng)、預算控制系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)和全面績效控制系統(tǒng)等。

一、人員控制系統(tǒng)構成和功能、方法

1．人員控制系統(tǒng)構成：控制對象是員工的行為，控制主體是各級管理者，控制信息主要有崗位說明書、操作規(guī)程、人員履歷、工作匯報、績效考評信息等，控制方法包括直接監(jiān)督、職位設計、人事調整、培訓、股票期權、報酬、績效考評、文化建設等。

2．人員控制系統(tǒng)的功能：為崗位或任務配備合適的人員；明確任務及偏差的責任人；調動員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力。

3、人員控制方法：一是人員配備與人事調整；二是培訓；三是授權，使下屬擁有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖啵凰氖枪ぷ鲄R報，要求下屬定期或不定期遞交工作匯報。

二、作業(yè)控制系統(tǒng)

對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞質量、成本和采購等問題展開。

1．質量控制

包括產品質量控制和工作質量控制。其中：產品質量控制是企業(yè)為生產出合格產品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作；工作質量控制是指企業(yè)為保證和提高產品質量，對經營管理和生產技術工作進行的水平控制。

2．全面質量管理的含義與內容

全面質量管理是指企業(yè)內部的全體成員都參與到企業(yè)產品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產品設計、采購、生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經營全過程的質量管理體系。內容主要包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。

3．成本控制

（1）成本中心。為進行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。工廠、部門、工作區(qū)都可以被當作獨立的成本中心，而且其主管人員對其產品或服務的可變成本負責。（2）成本控制過程。制定控制標準，確定目標成本，根據各種數(shù)據記錄、統(tǒng)計資料進行成本核算，進行成本差異分析，及時采取措施，降低成本。

4．采購控制

包括評價和挑選供應商，確定并執(zhí)行經濟訂貨批量。

三、預算控制含義、分類、程序

含義：預算是以數(shù)字形式表示的計劃，預算控制是組織控制體系中的重要內容，編制預算后對執(zhí)行情況進行檢查衡量并采取措施確保預算目標實現(xiàn)。

分類：依據不同標準可以劃分不同類別。如：按照執(zhí)行過程中有沒有余地或余地大小，可分為剛性預算和彈性預算；按照未來活動活動的收支可以分為收入預算與支出預算；按照預算針對的組織范圍可以分為總預算與部門預算。

程序：第一步，深入了解企業(yè)在過去財政年度的預算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來年度的發(fā)展需要。第二步，圍繞企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)內外部環(huán)境條件，制定企業(yè)的總預算，主要包括收入、支出、現(xiàn)金流量、資金、主要產品產量和銷量等，并粗略編制企業(yè)的預算資產負債表。第三步，將企業(yè)總預算中確定的任務層層分解，由各部門、基層單位以及個人制定本部門本崗位的預算，并上報高層管理部門。第四步，企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各部門的上報預算后，調整部門預算甚至調整總預算，最終確定預算方案，并下發(fā)各部門。第五步，組織貫徹落實預算確定的各項目標。在實施過程中予以監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并采用有針對性的糾偏措施。

四、零基預算

1．零基預算的基本思想：在每個預算年度的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預算。預算人員以一切從零開始的思想為指導，根據各項活動的實際需要安排各項活動以及各個部門的資源分配和收支。

2．零基預算的程序（方法）：建立預算目標體系、逐項審查預算、排定各項目、各部門的優(yōu)先順序、編制預算

3、零基預算的優(yōu)缺點：優(yōu)點是依據科學，按變化后的實情考慮預算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出；缺點是預算編制工作量大，費用較高高。

五、全面績效控制的系統(tǒng)構成與方法

系統(tǒng)構成：

1．控制客體：全面績效是相對于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況而言的，它以部門績效為基礎，與組織資源條件、業(yè)務流程和管理體制等因素有重要關系。

2．控制主體：組建以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)略績效考評小組，由該小組組織實施考評工作。

3．控制標準：首先分析組織戰(zhàn)略取得成功的關鍵因素以及組織文化的要求，選擇關鍵的考評指標，設計控制標準。不僅要有財務評價指標，還應包含用于對組織流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等方面分析評價的非財務性指標。

常用方法：財務控制，其中又包括如下三種：

1．損益控制：損益控制常用的財務指標有銷售利潤率、投資收益率等。銷售利潤率說明某種產品獲利的能力，而投資收益率則反映企業(yè)資產創(chuàng)造利潤的效率。

2．流動性控制：主要用于檢驗企業(yè)資產變現(xiàn)并用于償還各種到期債務的能力，進而揭示企業(yè)財務風險的大小。短期償債能力的財務指標主要有流動比率、速動比率等，長期償債能力評價主要反映企業(yè)償還長期借款等長期債務的能力狀況。

3．運營能力控制：反映企業(yè)的資金周轉情況，進而使管理者了解企業(yè)的經營管理水平。指標有：存貨、應收賬款、流動資產、固定資產等方面中的周轉率。

近年來新提出的一種方法是平衡記分卡控制BSC

核心思想就是以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過財務、客戶、內部經營、學習與成長等四類指標之間相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的實施軌跡，實現(xiàn)績效評價—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的目標。