許多人會說你要賺錢先需要有錢。

在“六西格瑪”質(zhì)量體系中，也是如此：使用“六西格瑪”質(zhì)量方法節(jié)省金錢必須要先投入金錢。如果不投資培訓，組織基礎架構和文化發(fā)展，您將無法期望通過使用六西格碼（Six Sigma）來顯著降低成本并增加銷售額。

當然，您可以使用六西格碼質(zhì)量方法來降低成本并提高業(yè)務的銷售額，并且，可以聘請六西格碼黑帶，以較低廉的價格做到這一點。

有人喜歡將這種情況視為“六西格瑪”的“快速致富”方法。但是，如果那位六西格碼黑帶被提升到其他地區(qū)或離開公司，這種情況會持續(xù)到最后嗎？可能不是。如果您想在組織內(nèi)部產(chǎn)生文化轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變會導致每位員工考慮其行為如何影響客戶并使用一致的語言在企業(yè)內(nèi)部進行溝通，那么這將需要投入資源。

六個西格瑪能帶棧什么財務承諾，您期望獲得多少財務收益？經(jīng)常聽到一些專家說：

“各種類型和規(guī)模的公司都處于質(zhì)量革命之中。通用電氣在五年內(nèi)節(jié)省了120億美元，并使每股收益增加了1美元?；裟犴f爾（Allied Signal）節(jié)省了超過8億美元。”

“通用電氣公司從六西格碼獲得的年度收益超過25億美元?！?/p>

“從1987-1994年，摩托羅拉降低了14億美元的制造成本?！?/p>

“據(jù)報道，六個Sigma在過去11年中為摩托羅拉節(jié)省了150億美元?！?/p>

上面的報價實際上可能是正確的，但是將數(shù)字從組織收入的上下文中拉出來并沒有幫助公司確定六西格碼是否適合他們。例如，一家價值一千萬美元或一億美元的公司期望節(jié)省多少？

我們研究了摩托羅拉，Allied Signal，GE和霍尼韋爾。之所以選擇這四家公司，是因為它們是發(fā)明和完善“六個西格瑪”的公司，它們在部署和文化變革方面最成熟。正如摩托羅拉網(wǎng)站所說，他們是1986年發(fā)明六西格瑪?shù)?。Allied Signal在1994年部署了六西格瑪，1995年在GE部和霍尼韋爾(Honeywell)也開始部署了?；裟犴f爾之所以加入，是因為Allied Signal在1999年與霍尼韋爾合并（他們于1998年發(fā)起了自己的計劃）。在通用電氣和霍尼韋爾之間，許多公司已經(jīng)部署了六西格瑪（Six Sigma）。

盡管目前尚不了解按年進行投資和節(jié)省的具體情況，但是六西格碼的節(jié)省顯然對公司而言意義重大。節(jié)省的費用占收入的百分比從1.2％到4.5％不等。從GE的部署中我們可以看到，公司在實施的第一年不應該超過收支平衡。六西格碼不是一種“快速致富”的方法。我更喜歡將其視為一種退休儲蓄計劃。六西格碼（Six Sigma）是一種緩慢的致富方法，要點是，如果您進行適當?shù)挠媱澓鸵恢碌膱?zhí)行，您就會慢慢地變得富有。

正如GE 1996年的年度報告指出的那樣：“據(jù)估計，低于六西格碼質(zhì)量，即大多數(shù)美國公司的平均三到四西格瑪水平，可能會使一家公司付出的代價高達其10-15％收入。對于通用電氣來說，這將意味著8-12億美元?！?GE 2001年的收入為1,116億美元，這意味著節(jié)省了112.167億美元。盡管1999年節(jié)省了20億美元，但似乎GE仍無法彌補因質(zhì)量欠佳而造成的損失。

無論如何，收入的1.2-4.5％都是非?？捎^的利益，應該足以引起任何首席執(zhí)行官或CFO的注意。對于一家年收入為3000萬美元的公司而言，這每年可節(jié)省約36萬至135萬美元的底線費用。賺錢先需要有錢。投資六西格碼質(zhì)量，對您的員工和組織的文化是否物有所值？只有您和您的執(zhí)行領導團隊才能決定該問題的答案。