?“給我解決辦法”的方式，會讓員工陷入恐懼的文化、隱瞞問題，最終變成危機。

本文中提供了幾種方法可鼓勵團隊成員，讓他們能夠更安全、更高效地向管理者提問。

員工一定會遇到問題。請人們盡早地、經(jīng)常地、建設(shè)性地提出問題，就可以減少恐懼，增加授權(quán)，并加快解決問題的速度。? ??

“別給我問題，給我解決辦法”這種說法不該再使用了。盡管提倡這種方法的人認(rèn)為這么說可以減少抱怨，增加授權(quán)，幫助員工向上管理，促進事業(yè)發(fā)展，但是這種做法也很有挑戰(zhàn)。

不是所有問題都有簡單的解決辦法。想處理企業(yè)最重大問題的復(fù)雜情況，可能得動用擁有各種不同觀點的大量人才。此外，根據(jù)沃頓商學(xué)院（Wharton）教授亞當(dāng)·格蘭特的說法，只專注在解決辦法的思維，會造成“倡導(dǎo)某種主張的文化，而不是探究的文化”，使得每個人在面對所處情況時，固守自己解決問題的方式，并強力鼓吹那個解決方案，而不是考量多種不同觀點。

“給我解決辦法”的方式，也可能讓員工陷入恐懼、滋養(yǎng)懼怕的文化，以及抑制問題浮現(xiàn)，最終造成那些問題演變成全面的危機。

例如，我的一位客戶詹姆斯任職的公司在所屬產(chǎn)業(yè)提供顛覆性服務(wù)，而他擔(dān)任公司總裁。員工提出問題時，他的反應(yīng)常是很不悅。詹姆斯的團隊成員告訴我，如果他們提出某個問題或風(fēng)險，詹姆斯聽了就會覺得那是失敗，他會發(fā)脾氣和提高講話音量。這種情緒失控不只打擊士氣，也常讓團隊成員失去對項目的熱情，變得遲遲不敢向詹姆斯提及任何問題。后果就是，團隊成員只會把有關(guān)當(dāng)前行動方案的好消息告訴詹姆斯，因此他完全不知道任何潛在問題。團隊成員也花很多時間在彼此的辦公室，互相安慰詹姆斯發(fā)脾氣所造成的傷口，而不是做些有生產(chǎn)力的事。

如果說“別給我問題”會造成這么多麻煩，為什么還有這么多經(jīng)理人繼續(xù)說？一個主要原因就是，他們想避免抱怨的文化。但是，討論行動方案潛在的缺點和阻礙，與抱怨不同，且可以采取更正面積極的形式來討論。如果能妥善溝通各種議題，就能創(chuàng)造出一種環(huán)境，讓人們覺得可以安全地早點說出壞消息，讓你有寶貴的前置時間來化解危機。

以下方法可以鼓勵團隊成員，用更具生產(chǎn)力的方式提出問題：

讓溝通壞消息變得很安全。

調(diào)整你的行為，讓人們不會害怕告訴你壞消息。我在微軟工作時，我們和比爾·蓋茨討論工作時，經(jīng)常會詳細討論各種問題。蓋茨在自己所著的《未來時速》（Business at the Speed of Thought ）一書中指出，他身為CEO最重要的職責(zé)之一，就是傾聽壞消息，以便因應(yīng)采取行動。與他或公司里其他人討論潛在問題，也協(xié)助我們從新的角度看待問題。

另一方面，詹姆斯把向他提出問題的人，當(dāng)成是缺乏責(zé)任感的人。在某次的指導(dǎo)會議中，我與他討論過這點之后，詹姆斯開始了解，自己如何助長了報喜不報憂的文化，甚至更糟的是掩蓋壞消息的文化。為了克服這一點，詹姆斯學(xué)會暫停一下，用不同說法來表達疑慮，然后再對那個問題提出疑問。這么做協(xié)助他發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團隊其他成員早已知道、但因為太害怕而沒有向他提出的事。

要求提供問題聲明，而不是抱怨。

雖然你應(yīng)當(dāng)期待員工警告你潛在的問題，但他們必須知道如何區(qū)分提出合理的擔(dān)憂，與單純只是抱怨的差別。抱怨表達的方式很絕對，像是用“總是”和“從未”之類的說法，而不是提出具體的事實。抱怨缺乏責(zé)任歸屬，通常有壞人（他們）和好人（我們），而且通常只看到問題的表面。例如：“藍隊從未如期完成工作，我們總是被迫接下爛攤子?！边@是抱怨。它使用絕對的說法，指出壞人是誰，而說話的人完全沒有檢討自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

問題聲明則提供客觀事實，檢視背后的因素和原因，指出所有人在導(dǎo)致這個問題時扮演的角色，甚至包括提出這個問題的人。對于前述問題的問題聲明可能是：“過去六個月，藍隊已有四次無法如期交件，平均延遲6.5天。其中兩次，我們團隊也沒有在截止期限內(nèi)完成。但在另外兩次，我們團隊都有準(zhǔn)時完成我們這部分的項目工作，但必須在周末加班整合藍隊遲交的工作，以免影響到顧客?！?/p>

以問題聲明的形式來提出這個問題之后，就更容易找出一再延遲的型態(tài)。提出問題的人坦承自己在這個問題中的部分責(zé)任，因此你知道他們愿意為解決方案盡一分心力，而不只是怪罪別人。這讓所有人都可以再深入探究，找出這個問題的根本原因。或許藍隊需要更多資源，或者他們沒有得到準(zhǔn)時完成工作所需的資訊。也可能是專案進度安排的方式，沒有考慮到意料之外的事件。

找到適當(dāng)?shù)娜藖斫鉀Q這個問題。

員工向你提出問題時，你該考量這個問題的范疇和那位員工解決它的能力。若他自己一人就足以應(yīng)付這個挑戰(zhàn)，或許他們只需要你批準(zhǔn)，就可采取行動。或者他們需要你指導(dǎo)如何思考這個情況，并拓展?jié)撛诮鉀Q方案的領(lǐng)域。

如果問題的規(guī)模超出他們的解決能力，或許有其他更適合處理這個挑戰(zhàn)的人選，或是必須由跨部門的人員協(xié)同合作。部分情況中，由于問題非常重要或明顯，因此你也必須參與解決。你可以根據(jù)實際情況，指導(dǎo)員工擴大自己的能力，并處理那個挑戰(zhàn)；感謝他們提出這個問題，指派適當(dāng)?shù)娜藛T負責(zé)解決；或集合數(shù)個團體共同處理這個問題。

你的員工一定會遇到問題。請人們盡早地、經(jīng)常地、建設(shè)性地提出問題，就可以減少恐懼，增加授權(quán)，并加快解決問題的速度。就如哈佛商學(xué)院教授法蘭西絲·傅瑞所說：“指出問題可以是場獨角戲，但很少只靠一個人就能找出解決方案?！?/p>

薩賓娜·納瓦茲（Sabina Nawaz）| 文

薩賓娜·納瓦茲是一名全球 CEO 教練、領(lǐng)導(dǎo)力主題演講者和作家，在超過 26 個國家/地區(qū)工作。?她為財富 500 強企業(yè)、政府機構(gòu)、非營利組織和學(xué)術(shù)組織的 C 級高管提供建議。

馬冰侖?| 公眾號文章編輯