第二章 第二節(jié)? OKR與KPI的屬性之別

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 屬性之別

成長(zhǎng)之痛

2016年我們?cè)诿利惖暮I城市大連舉行了一次為期一周的OKR訓(xùn)練營(yíng)，參加者多數(shù)為東北三省高校的總裁班學(xué)員，并且學(xué)員中很多都是當(dāng)?shù)氐拿駹I(yíng)企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者。

在這一周的OKR之旅中，學(xué)員們的情緒在OKR課程的場(chǎng)景下，完全被觸發(fā)了，表現(xiàn)出過(guò)山車(chē)般的狀態(tài)，起初開(kāi)班的時(shí)候，很多同學(xué)還會(huì)經(jīng)?？词謾C(jī)，回復(fù)微信等等，接下來(lái)，隨著課程的深入，干貨越來(lái)越多，大家變得如癡如醉般的聆聽(tīng)，當(dāng)互動(dòng)環(huán)節(jié)時(shí)，很多企業(yè)家積極參與，自爆“家丑”。當(dāng)課程進(jìn)展到第三天的時(shí)候，很多學(xué)員便躍躍欲試，打算回去后，在自己的企業(yè)中就開(kāi)始啟動(dòng)OKR，還有些學(xué)員要求自己公司的人力總監(jiān)，副總也過(guò)來(lái)一起中途加入，當(dāng)講完OKR落地24步法，最后幾天的課程，下課后，幾個(gè)同學(xué)帶著各自企業(yè)的團(tuán)隊(duì)成員，一起到酒店找到我，說(shuō)是要繼續(xù)溝通課程心得，我看其實(shí)是一場(chǎng)“吐槽大會(huì)”，我完美的充當(dāng)了一次傾聽(tīng)者。

我聽(tīng)了一晚上，最終總結(jié)了三類(lèi)問(wèn)題;

第一類(lèi);內(nèi)部管控

很多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年高速的發(fā)展，行業(yè)地位及物質(zhì)基礎(chǔ)已經(jīng)打下一定的根基，管理趨于穩(wěn)定化，規(guī)范化，但是，很多企業(yè)隨著管理的規(guī)范化程度的提升，組織效率反而下降了。很多民營(yíng)企業(yè)集中在一段時(shí)間內(nèi)上了一些管理系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，流程化，但反而組織變得越來(lái)越僵化了，使得部門(mén)間出現(xiàn)扯皮，相互推諉，各自為政，內(nèi)耗較大。有些時(shí)候企業(yè)也會(huì)請(qǐng)一些老師到企業(yè)做專(zhuān)題式的內(nèi)訓(xùn)，但是有的會(huì)有一點(diǎn)效果，有的根本沒(méi)有預(yù)期的效果。

第二類(lèi);人力管控

很多民營(yíng)企業(yè)高薪請(qǐng)來(lái)的空降兵，來(lái)源于行業(yè)頭部的企業(yè)，或者來(lái)源于大平臺(tái)大系統(tǒng)中的高管，公司都是給予較高的期望值，結(jié)果卻是很難融入組織文化，難以落地，最終成了一場(chǎng)“雙輸”的游戲。使得原有公司中的中層也有所懈怠，執(zhí)行力變?nèi)?，還會(huì)出現(xiàn)每天都盯著老板做事。老員工離職率不斷刷新，新來(lái)的員工與老員工的之間的沖突不斷，經(jīng)營(yíng)型復(fù)合型的人才越來(lái)越稀缺。

第三類(lèi):外部發(fā)展

企業(yè)曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤或者問(wèn)題，還會(huì)不斷的重復(fù)性出現(xiàn)。很多戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃，會(huì)議決策，都無(wú)法落實(shí)，因而錯(cuò)過(guò)了很多戰(zhàn)略型的機(jī)會(huì)。核心的管理班子成員之間還存在著心不齊，或者說(shuō)目標(biāo)感很難聚焦，決策的周期變長(zhǎng)，決策中妥協(xié)度較高，經(jīng)常會(huì)延誤戰(zhàn)績(jī)。

最后，我請(qǐng)這些可愛(ài)的學(xué)員們暫時(shí)離開(kāi)，先去酒店大堂喝咖啡。然后，我分別與其團(tuán)隊(duì)的高管們展開(kāi)強(qiáng)有力的啟發(fā)式溝通，結(jié)果在我的預(yù)料之中，反映出老板事無(wú)巨細(xì)，對(duì)下屬缺乏信任感，很難授權(quán)，甚至疑心很重，高管們集體缺乏安全感。

OKR一套清晰業(yè)務(wù)指導(dǎo)工具

那個(gè)晚上，他們離開(kāi)酒店之后，我徹夜未眠，思緒萬(wàn)千，時(shí)至今日，那期學(xué)員很多依然與我有聯(lián)絡(luò)，但是有些學(xué)員的企業(yè)已經(jīng)不存在了，在變革的時(shí)代中，被甩出了跑道，其實(shí)是非常遺憾的，還有些企業(yè)又回到了生存期，每天在為如何“活下去”而掙扎，但依然有個(gè)別的企業(yè)在危機(jī)中成長(zhǎng)，在變革中找到新的增長(zhǎng)級(jí)，爆發(fā)出前所未有的生命力和增長(zhǎng)能力。

OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果工作法，在此立過(guò)汗馬功勞，就像谷歌的創(chuàng)始人說(shuō)過(guò)的，沒(méi)有OKR工作法的應(yīng)用，不知道今天的谷歌會(huì)如何？

OKR工作法在屬性上講，它是一套清晰的業(yè)務(wù)指導(dǎo)工具，體現(xiàn)在：計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)估；并結(jié)合了獨(dú)特的，來(lái)自目標(biāo)的自上而下和自下而上的交互式設(shè)計(jì)，采用高透明，聚焦，協(xié)同與連接等方式與工具，重點(diǎn)突出員工的參與感，喚醒基層的熱忱，挖掘出無(wú)限的智慧，同時(shí)弱化傳統(tǒng)的官僚式服從和強(qiáng)制式管理。

KPI度量工具

而KPI是針對(duì)事前約定好的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一套度量工具，也可以說(shuō)是一套算法，從操作環(huán)節(jié)上看，確實(shí)存在一定的認(rèn)知偏差，并且只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過(guò)程。從主觀因素，考評(píng)周期，到設(shè)計(jì)維度，的確與這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代脫節(jié)了，幾年前，很多500強(qiáng)企業(yè)就早已經(jīng)放棄了強(qiáng)制分布，甚至徹底放棄使用KPI了，更早之前，早期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高科技企業(yè)，通過(guò)使用OKR工作法引領(lǐng)業(yè)務(wù)高速發(fā)展。對(duì)員工的評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)，更多的是采用基于OKR工作法的價(jià)值貢獻(xiàn)原則，分別展開(kāi)員工與組織價(jià)值觀的匹配，勝任力到創(chuàng)造力，有效價(jià)值產(chǎn)出的復(fù)合型評(píng)價(jià)體系。

在外企工作期間，我曾經(jīng)分管過(guò)一段時(shí)間的政府公共事務(wù)與關(guān)系，期間聽(tīng)到很多奇聞異事，有些已經(jīng)成為茶余飯后的話題，有些已經(jīng)被包裝夸大為各式版本的段子。

其中有一個(gè)趣事與KPI相關(guān)，并且發(fā)生在我自己身上，使我至今記憶猶新，在西北某城市的開(kāi)發(fā)區(qū)，該市開(kāi)發(fā)區(qū)大力招商引資，繁榮區(qū)域經(jīng)濟(jì)，提升該市GDP排名。該市的開(kāi)發(fā)區(qū)管委會(huì)為了有效達(dá)成組織目標(biāo)，特意聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)，依據(jù)開(kāi)發(fā)區(qū)戰(zhàn)略布局和規(guī)劃，為其設(shè)計(jì)一套可執(zhí)行，有依據(jù)，科學(xué)的績(jī)效管理體系，該機(jī)構(gòu)經(jīng)過(guò)2個(gè)月的項(xiàng)目進(jìn)駐，調(diào)研分析，多輪會(huì)議，最終項(xiàng)目通過(guò)評(píng)審，實(shí)施交付。

績(jī)效考核方案開(kāi)始實(shí)施前，管委會(huì)全員開(kāi)了啟動(dòng)會(huì)，也同時(shí)分組溝通落實(shí)細(xì)節(jié)和相關(guān)的測(cè)算數(shù)據(jù)。整個(gè)系統(tǒng)開(kāi)始正式運(yùn)行，前三個(gè)月為預(yù)熱期，以便讓大家更加熟悉體系，領(lǐng)會(huì)KPI指標(biāo)的導(dǎo)向。

三個(gè)月很快就結(jié)束了，管委會(huì)的個(gè)別負(fù)責(zé)人，通過(guò)一些朋友找到我，請(qǐng)我為他們正在運(yùn)行的績(jī)效體系提建議，我用了一個(gè)周末的時(shí)間，平行分析了開(kāi)發(fā)區(qū)的業(yè)務(wù)導(dǎo)向與訴求，結(jié)合這套第三方的績(jī)效體系，說(shuō)實(shí)話，這套指標(biāo)的設(shè)計(jì)導(dǎo)向與邏輯，與這個(gè)階段開(kāi)發(fā)區(qū)的發(fā)展方向是符合的。

有趣的事情發(fā)生了，個(gè)別負(fù)責(zé)人卻一再要求我是否可以提出一些調(diào)整修改意見(jiàn)，我問(wèn)對(duì)方的原因邏輯和核心導(dǎo)向需求，對(duì)方說(shuō)，他希望依據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，依然可以主觀的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，也可以理解為，想給誰(shuí)打多少分，就給誰(shuí)打多少分。

小結(jié)

這件事過(guò)去很多年了，我仍然記得，正像華為的創(chuàng)始人任正非說(shuō)過(guò)的一句話，現(xiàn)代企業(yè)管理，管理的是什么，管理的就是人性，管理的是人的欲望。在當(dāng)下的環(huán)境里，存在著大量的知識(shí)型工作者，他們除了滿(mǎn)足自身的物質(zhì)需求以外，還有在組織中的安全感，成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，工作帶來(lái)的成就感，事業(yè)賦予的使命感。