作者丨君平

出品丨鰲頭財經(jīng)（theSankei）

近期有媒體報道的“沃爾瑪（Walmart）就出售中國大賣場業(yè)務(wù)部分股權(quán)”一事，雖然沃爾瑪官方快速回應(yīng)并直接否認(rèn)，但中國市場即將全面進(jìn)入新零售時代，對沃爾瑪中國快速“沉淪”的思考似乎并沒有停止。

其原因是，曾經(jīng)是銷售額阿里巴巴（09988 HK）7倍多的沃爾瑪，卻在中國零售業(yè)正在經(jīng)歷顛覆性變革期的大浪淘沙中急轉(zhuǎn)陡下：在不到4年間，沃爾瑪在中國已關(guān)閉80家門店，加之今年多位高層離職，處在爭議風(fēng)口中的沃爾瑪中國將何去何從備受業(yè)界關(guān)注。

即使沃爾瑪早在2016年對外高調(diào)宣布，與達(dá)達(dá)-京東（09618 HK）到家達(dá)成戰(zhàn)略合作，并“自告奮勇”對京東并進(jìn)行5000萬美元的戰(zhàn)略投資以及此后兩次增持京東股份，但這似乎并沒掣住巨頭沃爾瑪在中國市場的快速隕落。形成鮮明對比的是，淘鮮達(dá)加速商超數(shù)字化的快速崛起，無疑是數(shù)字經(jīng)濟助力傳統(tǒng)零售的典型創(chuàng)新樣本。

對此，有業(yè)內(nèi)零售人士對鰲頭財經(jīng)分析說，中國零售業(yè)正在經(jīng)歷顛覆性變革期的關(guān)鍵期，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，新零售無疑是味“魚躍龍門”的良方，但在資本的助力之下，掌舵者如何用好這劑良方最為關(guān)鍵。

新零售下沃爾瑪中國失靈

近期，一則傳沃爾瑪將售中國業(yè)務(wù)的消息，快速的將公眾視野聚焦到已經(jīng)逐漸淡忘的沃爾瑪中國上，雖然沃爾瑪中國官方快速的否認(rèn)，但沃爾瑪中國極速的關(guān)店已經(jīng)成為無可爭議的事實。

今年8月17日，在北京開設(shè)十五年的沃爾瑪北京知春路店正式閉店，這已經(jīng)是今年以來沃爾瑪在中國關(guān)閉的第六家門店，知春路店關(guān)閉后，北京僅余7家沃爾瑪門店。

沃爾瑪正在以每年兩位數(shù)的速度關(guān)閉在華門店，鰲頭財經(jīng)不完全統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，從2016年至今，不到四年的時間里沃爾瑪已經(jīng)在中國關(guān)閉了80家門店。

伴隨著關(guān)店的是高層的連番變動，今年6月份，在沃爾瑪中國任職三年的總裁兼CEO陳文淵因個人原因離職。上個月底，沃爾瑪兩位高級副總裁陳志宇、文宇斌相繼離職。

隨著網(wǎng)購在中國的大規(guī)模普及發(fā)展，曾風(fēng)靡一時的線下賣場顯現(xiàn)頹勢，發(fā)展線上新零售成為外資商超在華的破局之舉，與電商巨頭合作成為了破局的固定操作，高鑫與阿里巴巴是如此，沃爾瑪與京東也是如此。

不同的是，阿里巴巴選擇了收購高鑫股份從而實現(xiàn)了電商與傳統(tǒng)零售的融合，較為顯著的例子是位于上海的第一家深度改造的大潤發(fā)門店，其業(yè)績增長率超出同城其他門店近10%，其中生鮮部門則實現(xiàn)了雙位數(shù)的增長。

而沃爾瑪對于京東的投資和股份增持，就目前而言仍未換來更好的協(xié)同效果，四年的合作，沃爾瑪更像一個“局外人”，在商業(yè)經(jīng)營和融合上并未通過和京東的合作加持自身全渠道業(yè)務(wù)能力，也未能沉淀好像新零售轉(zhuǎn)型的思維方式。

沃爾瑪與京東的合作要追溯到2016年，當(dāng)年6月，沃爾瑪與京東達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，根據(jù)合作協(xié)議，沃爾瑪獲得了京東新發(fā)行的14495萬股A類普通股，約為京東發(fā)行總股本數(shù)的5%；此后沃爾瑪又在同年10月和12月先后兩次增持京東股份，并最終持有12.1%的京東A類普通股；2018年8月，沃爾瑪又對達(dá)達(dá)-京東到家增加約3.2億美元的投資。

“就近四年的合作而言，沃爾瑪并未從京東拓展到更多流量支持，沃爾瑪更像是一個京東的財務(wù)投資者，享受著京東股價從30美元到現(xiàn)在77美元的紅利。”行業(yè)分析人士向鰲頭財經(jīng)表示。

實際上，在持股合作后，沃爾瑪與京東在在用戶、門店、支付和庫存等環(huán)節(jié)加強了互通，但這一系列互通非但沒有取得良好的效果，反而因為投資京東拖累了部分業(yè)績。

沃爾瑪歷史財報顯示，2019財年沃爾瑪?shù)钠渌潛p為84億美元，其中35億美元源于投資京東造成市值稅前減少。

在中國市場上，沃爾瑪與京東的合作顯然不夠深入和明確，京東也并未給到沃爾瑪太多的流量支持，以至于沃爾瑪線上業(yè)務(wù)并未對整個沃爾瑪全渠道業(yè)務(wù)顯現(xiàn)出非常大的能量。?

遇人不淑？沃爾瑪需要更多協(xié)同?

四年的合作換來目前的局面顯然是沃爾瑪不愿看到的，在關(guān)閉實體門店的同時，大力發(fā)展線上化成為沃爾瑪?shù)男逻x擇。鰲頭財經(jīng)了解到，今年8月，沃爾瑪在全國400多家大賣場及社區(qū)門店已全面上線京東到家。

但問題在于，沃爾瑪與京東到家的合作能否破解之前合作中的流量問題？

如果沃爾瑪不能從京東到家獲得更大的流量入口，這一業(yè)務(wù)合作一定程度上是在幫助京東到家平臺擴張。鰲頭財經(jīng)從接近京東人士處了解到，京東與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作更多是供應(yīng)鏈效率上的合作，而京東到家屬于達(dá)達(dá)旗下，京東集團并不干涉其與沃爾瑪之間合作的業(yè)務(wù)模式，“我們只是屬于朋友，搭臺撮合唱戲，至于商業(yè)運作的事情京東不介入”該人士說道。

就與京東到家合作相關(guān)問題，鰲頭財經(jīng)聯(lián)系沃爾瑪中國總部并發(fā)送采訪提綱，但截至發(fā)稿時尚未得到回復(fù)。但在某種程度上，沃爾瑪更像是京東到家平臺跑馬圈地的砝碼。

一方面，實體商超向線上發(fā)展這一賽道已經(jīng)聚集眾多玩家。據(jù)了解，大潤發(fā)、家樂福、世紀(jì)聯(lián)華等大型商超連鎖品牌早已上線餓了么，今年7月，淘鮮達(dá)更是上線“延遲打烊”服務(wù)，全國450余家商超、水果門店加入其中。

另一方面，京東到家的選擇也并未只有沃爾瑪，鰲頭財經(jīng)了解到，百聯(lián)集團、京客隆、新天地超市等多家連鎖商超也已經(jīng)入駐京東到家。換言之，沃爾瑪希望通過與京東的合作發(fā)展線上渠道，而在京東到家跑馬圈地的版圖中，沃爾瑪只是選擇之一。

實際上，實體商超線上化也絕非將門店商品搬到線，拓寬渠道上這么簡單，對于門店、用戶、商品、物流等的數(shù)字化改造才是向新零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，以淘鮮達(dá)為例，淘鮮達(dá)通過從手機淘寶和支付寶兩大流量體系給予商家專門的投入和支持，并在流量的深度運營上重兵投入，從用戶經(jīng)營到轉(zhuǎn)化做了大量的基礎(chǔ)建設(shè)。

與之相對應(yīng)的則是商家營收、活躍用戶的上漲。高鑫零售2020年半年報顯示，淘鮮達(dá)對銷售貢獻(xiàn)巨大，幫助實現(xiàn)門店同店5.7%增長，并為高鑫零售帶來近5000萬用戶，其中活躍用戶接近1300萬。

實際上，在京東到家仍跑馬圈地的同時，淘鮮達(dá)和天貓超市已經(jīng)開始幫助商家實現(xiàn)效益豐收。鰲頭財經(jīng)不完全統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，去年1月至8月底，各零售行業(yè)財報、研報中提及天貓超市與淘鮮達(dá)的數(shù)量分別為125次和62次，而今年的這一數(shù)字則為251次和75次。

“沃爾瑪全面接入京東到家預(yù)示著接下來各平臺對于零售品牌的資源爭奪將更加激烈，但目前來看京東到家仍屬于跑馬圈地的階段，其對于入駐品牌扶持與合作的效果也將考驗著合作方的耐心?！鼻笆龇治鋈耸勘硎?。

對于沃爾瑪而言，在合作的方式中或許更應(yīng)考慮如何掌握更多的話語權(quán)，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺賦能其新零售業(yè)務(wù)，獲得更好的協(xié)同效果，而不是為他人發(fā)展“做嫁衣”。?

良方用對最關(guān)鍵?

如果說傳統(tǒng)零售是貨、場、人的關(guān)系，消費者在構(gòu)成元素中居于末端，那么新零售則是將消費者體驗為中心，重新構(gòu)建人、貨、場的關(guān)系。

然而在這一新型零售關(guān)系中，沃爾瑪供應(yīng)鏈的優(yōu)勢并不好發(fā)揮。與此同時，外企在中國發(fā)展的通病也在沃爾瑪身上顯現(xiàn)，一面是管理層大刀闊斧的改革，一面則是底層員工“事不關(guān)己”的態(tài)度，這也對其與京東合作的執(zhí)行力造成了影響。

實際上，沃爾瑪與京東還曾經(jīng)嘗試過共享庫存的業(yè)務(wù)，早在2018年，沃爾瑪就與京東開展庫存互通業(yè)務(wù)，消費者無論是在京東直營店還是在沃爾瑪?shù)赇佅聠?，配送人員都會通過離用戶最近線下門店進(jìn)行取貨，從而提高效率和庫存的周轉(zhuǎn)程度。但在合作過程中由于雙方執(zhí)行力折扣的影響，這個項目沒有能夠進(jìn)一步深入。

據(jù)了解，京東到家的主要業(yè)務(wù)模式為平臺邀請超市門店入駐平臺，消費者購物后配送員到店取貨送給消費者?；氐轿譅柆斉c京東到家的合作，在這一模式中京東到家承擔(dān)了線上引流和線下配送的角色，京東到家也未突破傳統(tǒng)到家服務(wù)中以配送為核心的思維。

然而在新零售關(guān)系中，消費者的體驗至關(guān)重要，小時達(dá)、半日達(dá)、自提等滿足不同商品、不同時效需求的多種履約方式無疑更能獲得消費者青睞。在這一點上，沃爾瑪并非沒有例子可以學(xué)習(xí)。

據(jù)了解，針對商超、大賣場、社區(qū)超市以及用戶的不同需求，淘鮮達(dá)制訂了到家、到店以及自提的配送方案，同時在配送時間上也采用了自由度極大的定時達(dá)模式。通過多種配送模式滿足了消費者的不同需求，拓寬了到家服務(wù)的空間，帶來的結(jié)果則是在這樣寬泛的服務(wù)場景中，商超等門店增加了客流，提高了營收能力。

回到沃爾瑪，在2016年出現(xiàn)“新零售”概念后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛跟進(jìn)，經(jīng)過幾年的發(fā)展，新零售也從各自摸著石頭過河到趟出了一條可行的路徑，只不過在這條路徑上，京東到家仍屬于跟隨者。沃爾瑪擁抱新零售、拓展數(shù)字化的破局之舉是“治病良藥”，只不過要看其能否選對醫(yī)生。