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關(guān)于OKR和KPI的區(qū)別,理論上我就不說(shuō)了從彼得德魯克的MBO到OKR變遷,網(wǎng)上一大把,你玩命搜就行.我想說(shuō)的是去偽存真的事,因?yàn)?只有這樣聊,才能觸動(dòng)你內(nèi)心最柔軟的部分;在公司里,你承認(rèn)與否,都客觀存在一些混日子的人,因?yàn)榭梢愿杏X(jué)得到,公司要你干啥就干啥,就像KPI給你的行為要求是一樣的,靠KPI來(lái)約束你,這種貌似很規(guī)范或很專業(yè)的做法在結(jié)果的輸出方面價(jià)值是零.被動(dòng)地為了完成KPI而已,積極性和主觀能動(dòng)性同樣是零;我很喜歡OKR里面的“R”,因?yàn)镺KR是刺激你和促使你去做正確的事情,結(jié)果的輸出對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和對(duì)公司的幫助皆是巨大的,并且能夠在有效性的幫助下帶動(dòng)同僚一起來(lái)做,一箭三雕.?

怎么樣引導(dǎo)同事同僚主動(dòng)積極的去做正確的事情呢;兩個(gè)維度,讓他意識(shí)到這個(gè)事情是正確的,并對(duì)他自己和團(tuán)隊(duì)是有幫助的,那么提高其對(duì)價(jià)值的認(rèn)知和公司所處的賽道的認(rèn)知是對(duì)OKR最大的尊重.總結(jié)起來(lái)如下,OKR覆蓋兩個(gè)維度,人和事:

1、利用大數(shù)據(jù)體系了解每一個(gè)同事(什么能做,什么不能做,什么能做好,什么能做不好)-全方位,多元化,智慧、能力、情商、智商、逆商等(SAP- HR)

2、激發(fā)他想做事情的愿望,而不是用機(jī)械的KPI去約束他,他要做的和要他做的是有天壤之別的

3、提高認(rèn)知,讓他找到工作的意義和使命,我也知道需要周期,需要時(shí)間的渲染和烘托

4、OKR的R是需要量化和落地的,否則跟KPI沒(méi)有區(qū)別,減少和拒絕定性,加大指標(biāo)量化的密度和幅度

5、閱讀簡(jiǎn)單、理解簡(jiǎn)單、執(zhí)行簡(jiǎn)單、落地簡(jiǎn)單

先說(shuō)傳統(tǒng)的KPI,我看不慣幾件事:

1、人為打分:先不說(shuō)考核指標(biāo)是否有道理,就單單人為主觀打分這一項(xiàng),我就厭煩.深圳公司以前有個(gè)PMC宗經(jīng)理,能耐不大,拍馬屁的功夫一流,我真懷疑他,到底是不是靠能力坐上PMC經(jīng)理位置的,他的頂頭上司生產(chǎn)總監(jiān)至少每天在COFFE TIME時(shí)間會(huì)喝上宗給他的拿鐵;每年的生日也少不了上貢,所以,宗經(jīng)理的KPI在生產(chǎn)總監(jiān)那里的6個(gè)經(jīng)理里面年年都是最高,很多因?yàn)檫@個(gè)看不下去,辭職了有兩個(gè)經(jīng)理(這種行為是不得不做,未必是宗經(jīng)理想做)

2、大部分公司打分都是走過(guò)程,上司對(duì)下屬打分,年年如此,員工先自己評(píng)價(jià)自己,然后領(lǐng)導(dǎo)再加碼,層層上報(bào),最后形成一個(gè)結(jié)果,不看事情過(guò)程,只注重結(jié)果;最終結(jié)論就是高分低能,低分高能,真正的高手依然不能留下來(lái),吃大鍋飯現(xiàn)象超級(jí)嚴(yán)重.(單純的要你做,但做好跟做不好一樣)

3、還有就是為了打分而打分,泛泛之極,別的不說(shuō),從不注重員工的職業(yè)發(fā)展和潛力挖掘.過(guò)分注重公司的得失,而絲毫不關(guān)注員工的成長(zhǎng).跟我們供電纜的一家江蘇公司,他們公司采購(gòu)去年2020年降指標(biāo)11%,然后你問(wèn)他們采購(gòu)總監(jiān),這個(gè)11%怎么來(lái)的,采購(gòu)總監(jiān)就說(shuō)有一個(gè)極其復(fù)雜的公式,我說(shuō)可以共享一下嗎,他說(shuō)財(cái)務(wù)掌握,采購(gòu)只是執(zhí)行,我就問(wèn)財(cái)務(wù),財(cái)務(wù)說(shuō)在集團(tuán)那里,財(cái)務(wù)只是傳遞,后來(lái)明事理的人告訴我別再問(wèn)了,別讓對(duì)方坍臺(tái),其實(shí)大家都知道,拍腦袋的產(chǎn)物.(兩個(gè)維度的計(jì)算,容易之極)繼續(xù)說(shuō)他們,采購(gòu)是怎么執(zhí)行的呢,就是采購(gòu)員工把指標(biāo)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商即可,?簡(jiǎn)單的一塌糊涂,坦白說(shuō),這樣的KPI沒(méi)有任何意義;完成也是錯(cuò),說(shuō)明你以前買東西買貴了,完不成也是錯(cuò),說(shuō)明你能力有問(wèn)題;這種指標(biāo)有跟沒(méi)有一樣,員工的發(fā)展在這些領(lǐng)導(dǎo)眼里根本一文不值;一直還在講以人為本.扯淡.(純粹,就是要你做)

4、庫(kù)存,呆貨是很多公司的噩夢(mèng),很多領(lǐng)導(dǎo)天天在叫囂控制庫(kù)存,控制庫(kù)存,他們也會(huì)思考庫(kù)存的成因和庫(kù)存的結(jié)構(gòu),你知道嗎,大多呆貨的形成的原因來(lái)自于技術(shù)的變更、設(shè)計(jì)失誤和客戶的變化而引起,從這這個(gè)角度看,銷售本人不是不愿提供準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),只是沒(méi)有辦法,從銷售內(nèi)心來(lái)說(shuō),他也不希望客戶訂單延期、取消、提前或減少,只是他也無(wú)法左右客戶的行為,技術(shù)呢,不盡然,有些是技術(shù)工程師的能力一般,被迫出圖紙、不成熟是客觀存在的,還有就是失誤或疏忽導(dǎo)致呆貨,更厲害是產(chǎn)品技術(shù)不成熟:邊研發(fā)、邊生產(chǎn)、邊銷售、邊召回、邊改良的“五邊產(chǎn)品”這種現(xiàn)象在很多公司都存在,且不少.所以就庫(kù)存這個(gè)事情來(lái)說(shuō),公司在制定KPI的時(shí)候,大多是把壓力給誰(shuí),你知道嗎,銷售不敢給、技術(shù)也不敢給,最后把指標(biāo)扔給給計(jì)劃、倉(cāng)庫(kù)和采購(gòu);這特么有意思:張三犯的錯(cuò)誤、李四是罪魁禍?zhǔn)?最后槍斃的是王五.?

言歸正傳,OKR可以覆全公司的每一個(gè)毛細(xì)血孔(人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)工程、生產(chǎn)制造、銷售、質(zhì)量、供應(yīng)鏈及IT8個(gè)體系),實(shí)話說(shuō),我只負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈,且我只懂供應(yīng)鏈,我們還是從端到端的供應(yīng)鏈上看OKR:

OKR我們也是在咨詢公司PWC的幫助下完成,在端到端的供應(yīng)鏈里涉及27個(gè)賽道,先說(shuō)結(jié)果,把那些平時(shí)喜歡裝逼、不努力、混日子的人干掉后,團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)的同時(shí),剩余的同事基本工資提高了25%-33%,站在這個(gè)角度,員工是極其配合OKR植入這個(gè)工作的,PWC最后給我們的建議是:讓員工去做正確的事,那么成功的概率會(huì)高很多.具體如下:

1、采OKR-扣分對(duì)象均為采這個(gè)部門

采這個(gè)部門在設(shè)計(jì)OKR的時(shí)候有5根賽道,很有意思的是,沒(méi)有降本指標(biāo),具體如下:

(1)尋源-30分

除指定(內(nèi)部技術(shù)指定、客戶指定、集團(tuán)內(nèi)部鎖定)供應(yīng)商外,任何產(chǎn)品都必須具備2-3家供應(yīng)商,就是雞蛋不能放在一個(gè)籃子里.OKR要求的很具體,在《全生命周期管理供應(yīng)商》里有描述

具體要求:第一次免責(zé),第二次扣10分,第二次扣20分,第三次3次扣30分,然后下沉一個(gè)LEVAL,開始接受培訓(xùn),練級(jí),然后再升上來(lái),如果還是找不到備份供應(yīng)商,那么他(她)將提前10個(gè)月收到解除勞動(dòng)合同的通知函.

(2)成本結(jié)構(gòu)拆分-30分

-成本模板的使用,公司有現(xiàn)成的模板,不可以采用供應(yīng)商的模板,雙維度模板,成本那個(gè)維度12個(gè)模塊,工藝維度由供應(yīng)商提供工藝路線圖.

-數(shù)據(jù)來(lái)源:12個(gè)成本模塊的數(shù)據(jù)來(lái)源.

具體要求:自己必須自己填寫公司已有的成本模板,將來(lái)在對(duì)標(biāo)的時(shí)候,不是讓供應(yīng)商與供應(yīng)商的報(bào)價(jià)對(duì)標(biāo),而是讓供應(yīng)商的報(bào)價(jià)與自己填寫的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)標(biāo),擊穿用謊言來(lái)驗(yàn)證謊言的把戲.怎么執(zhí)行,在OKR里,12個(gè)成本要素,缺少一個(gè)扣除2分,以此類推,缺少11個(gè)扣除24分,但如果缺少12個(gè),扣除30分.切記,每個(gè)數(shù)據(jù)的來(lái)源和算法公司有標(biāo)準(zhǔn)程序,你好好的執(zhí)行即可.

(3)采購(gòu)方式的選擇-20分

5種采購(gòu)方式,不可以選錯(cuò),針對(duì)不同的采購(gòu)內(nèi)容,公司有既定好的采購(gòu)方式供你選擇:

-成本分析:適合BOM類(除大宗物料外)、物流類、軟件采購(gòu)類、廣告類、物業(yè)類等8大類

-集采:大宗物料(包括辦公用品、勞保、機(jī)加工的刀具等)11種

-外包:少于MOQ的、EOP的和金額在1500元以下的物料,沒(méi)有必要再面對(duì)原廠,因?yàn)楣?yīng)商會(huì)有起訂量的,我們沒(méi)有籌碼.

-聯(lián)盟:設(shè)備類、維保類和備品備件類

-招標(biāo)類:只適合基建

具體要求:選錯(cuò)一個(gè)扣4分,簡(jiǎn)單的一塌糊題.

(4)解決降本壓力手段和措施-10分

-國(guó)產(chǎn)化

-供應(yīng)鏈金融

-扶持等(共5個(gè),我就不說(shuō)了,每個(gè)是2分,看落地情況如何,均可量化)

(5)……(這個(gè)我就不說(shuō)了,留個(gè)念想)10分

總結(jié):記住別把降本指標(biāo)作為一個(gè)指標(biāo)來(lái)執(zhí)行,因?yàn)槟菢拥男袨?簡(jiǎn)單、原始、粗暴,沒(méi)有任何技術(shù)含量,扯淡可以,OKR絕不允許這樣的指標(biāo)出現(xiàn)?

2、全生命周期管理供應(yīng)商OKR(剩余的不再細(xì)說(shuō)了,只談結(jié)果),扣分對(duì)象均為供應(yīng)商管理部

此部分由4個(gè)賽道

(1)準(zhǔn)入-30分

-渠道

-獲取資料

-評(píng)估能否準(zhǔn)入

-數(shù)據(jù)輸入

-通過(guò)BI計(jì)算其成本

具體要求:5×6=30分

(2)品類管理-歸類-30分

- BOM類:4類-放棄、備份、控制和扶持

- MRO類:4類:物流類、生產(chǎn)類、行政類和IT咨詢類

-集采類(金屬類、化工類、和工具類)

具體要求:3×10=30分

(3)電子合同:30分

除BOM類中放棄的那個(gè)象限的供應(yīng)商外,均采用自家合同,且是電子合同

做不到即扣除30分,沒(méi)得商量(均放在APP中,供應(yīng)商登錄后即可閱讀,點(diǎn)擊同意就拿到合同)

-不存在人工對(duì)賬

-不存在人工跟單

(4)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估和汰換-10分

具體執(zhí)行:都是系統(tǒng)打分,人不可以介入,IT的數(shù)學(xué)模型部會(huì)在后臺(tái)調(diào)整計(jì)算邏輯跟供應(yīng)商確認(rèn)無(wú)誤后植入,最后僅剩下執(zhí)行.?

3、預(yù)測(cè)和計(jì)劃OKR-IBP(運(yùn)營(yíng)部分)

(1)預(yù)測(cè)-60分

-銷售主觀提供-扣分對(duì)象是銷售-10分

- KA客戶-扣分對(duì)象是銷售-10分

-歷史數(shù)據(jù)-扣分對(duì)象是倉(cāng)庫(kù)-10分

-經(jīng)營(yíng)目標(biāo)數(shù)據(jù)-扣分對(duì)象是財(cái)務(wù)-10分

-中間商-扣分對(duì)象是外部的經(jīng)銷商(外部的,由單獨(dú)的績(jī)效體系進(jìn)行管控)

-市場(chǎng)情報(bào)部-扣分對(duì)象是IT的數(shù)學(xué)模型部-20分(24個(gè)數(shù)據(jù)模型,在上一篇里聊過(guò))

(2)計(jì)劃-40分

-MRP(materials requirement planning)-扣分對(duì)象是IT的數(shù)學(xué)模型部-10分

-IOI(institute of inventory)-扣分對(duì)象是IT的數(shù)學(xué)模型部-10分

-OTD(on time delivery)-扣分對(duì)象是IT的數(shù)學(xué)模型部-5?分+供應(yīng)商管理部-5分

-NCR(non control report)--扣分對(duì)象是IT的數(shù)學(xué)模型部-5?分+質(zhì)量的QC部-5分

備注:IT的數(shù)學(xué)模型部是下沉到供應(yīng)鏈和其他職能崗位部門的部門,要求用IT的語(yǔ)言把業(yè)務(wù)模型植入到ERP里面去,部門龐大,數(shù)百人,數(shù)字化的中流砥柱.

總結(jié):AI和數(shù)學(xué)模型占據(jù)主賽道,人主觀判斷的的價(jià)值將喪失殆盡.?

4、倉(cāng)庫(kù)管理OKR

(1)BIN位管理-20分

-BIN合并和拆分-扣除倉(cāng)管10分

-BIN位數(shù)據(jù)輸入AGV(讓AGV自動(dòng)找到BIN位,方便AGV上下貨物)?扣分對(duì)象是IT的RFID部-10?分

(2)消防管理-20分

-消防演習(xí)-扣除倉(cāng)管10分

-消防物資管理-扣除倉(cāng)管10分

(4)數(shù)字貨架與地面管理管理-20分

-貨架的數(shù)字編碼和編碼輸入WMS-扣除倉(cāng)管-10分

-貨架與AGV編碼對(duì)接-IT的RFID部5分

-地面磁性處理與地面區(qū)域分割、編碼并輸入WMS-扣除倉(cāng)管-5分

(3)AGV管理……(我保留一部分,抱謙)….分

(4)……(視頻視覺(jué)技術(shù))主要是處理包裝破損-扣除IT的數(shù)學(xué)模型部…分….

(我保留一部分,抱謙)?

5、庫(kù)存控制OKR

(1)周轉(zhuǎn)模型-30分-扣分對(duì)象是審計(jì)部,他們負(fù)責(zé)模型建設(shè)(有個(gè)詞叫DOS:(days of stock)

-原料- RM(動(dòng)態(tài)模型-不能提供)-10分

-半成品- WIP(動(dòng)態(tài)模型-不能提供) -10分

-產(chǎn)成品- OK(動(dòng)態(tài)模型-不能提供) -10分

(2)預(yù)警與報(bào)警-10分,扣分對(duì)象為IT的APP應(yīng)用部

應(yīng)出未出-5分

應(yīng)入未入-5分

(3)呆貨成因追責(zé)50分

-技術(shù)變更導(dǎo)致-根據(jù)比例扣除技術(shù)工程師10分

-設(shè)計(jì)失誤-根據(jù)比例扣除技術(shù)工程師10分

-非標(biāo)物料超過(guò)額定數(shù)量和比例-根據(jù)比例扣除技術(shù)工程師10分

-由于MOQ導(dǎo)致-根據(jù)比例扣除采10分

-………-根據(jù)比例扣除銷售10分

(4)方案提交和改善-5分(抱歉,需要保留……)

(5)SS-安全庫(kù)存的設(shè)置(……)?

6、物流運(yùn)營(yíng)OKR

(1)物流成本模板-30分

-運(yùn)輸成本模板:公路、鐵路(國(guó)際國(guó)內(nèi))、內(nèi)河和內(nèi)海、國(guó)際海運(yùn)、國(guó)際空運(yùn)-扣除路勘部20分

-數(shù)據(jù)來(lái)源-扣除路勘部10分

(2)倉(cāng)庫(kù)成本模板:普貨、冷藏、危化--扣除倉(cāng)管20分

(3)物流成本數(shù)據(jù)修正--扣除IT數(shù)學(xué)模型部20分

(4)物流尋源-扣除物流(分倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸)各5分

(5)包材循環(huán)…扣除5分(保留一下,抱歉)?

端到端的OKR就說(shuō)到這.你知道嗎,在KPI的賽道上狂奔,越跑越累,看不到盡頭,因?yàn)槟阍酵婷?某些垃圾同事越會(huì)拽你后腿,并且越會(huì)用冷言冷語(yǔ)懟你,好不容易看到希望,到跟前一看原來(lái)是堵墻…..

OKR的賽道嘛,好壞,我說(shuō)了不算,真誠(chéng)邀請(qǐng)您跑上來(lái)試試,答案就在你內(nèi)心.

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