組織變革，簡(jiǎn)單來說，就是根據(jù)環(huán)境變化，對(duì)組織中的一些要素做調(diào)整、改進(jìn)與革新。

但我們都知道，組織變革的推行很難，涉及到企業(yè)方方面面，從戰(zhàn)略到制度再到個(gè)人。所以，我們看到，在整個(gè)組織變革的歷史上，70%的變革，都是以失敗告終。

- 如何理解組織變革的本質(zhì)，是一個(gè)“從A到B”的過程？

- 為什么說《領(lǐng)導(dǎo)變革》八大要素，不一定需要全部完成？

- HR如何積極參與到組織變革中，達(dá)到事半功倍的效果？

- 如何讓組織一號(hào)位，甘心情愿坐到變革的主駕駛位上？

- 變革為什么需要有“人情味”？

以上問題，我們都將在本篇一一作答。Kevin康躍，現(xiàn)任某跨國車企亞太區(qū)HR副總裁，還任香港大學(xué)中國商學(xué)院研究生客座講師。從臺(tái)積電全球?qū)W習(xí)中心總監(jiān)，到德國勃林格全球人藥事業(yè)部HR副總裁，在從事HR管理與研究的近30年里，康躍老師的履歷遍布北美、歐洲、中國各地，擁有豐富的HR管理實(shí)踐和組織變革的經(jīng)驗(yàn)。

本篇，我們萃取了康躍老師在泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力直播間的分享內(nèi)容，打通你對(duì)組織變革，尤其是HR角色認(rèn)知的任督二脈。

以下敬請(qǐng)enjoy：

Part1 組織變革成功的前提和關(guān)鍵要素

1. 組織變革是一個(gè)“從A到B”的過程

首先我們要明確的是：組織變革是一個(gè)“從A到B”的過程，其中的“A”指的是現(xiàn)狀，“B”指的是目標(biāo)。

更具體地來說，就是在組織變革的設(shè)計(jì)里，你要回答清楚：要變成啥樣？怎么去變？是不是要變？什么時(shí)候變？有沒有經(jīng)費(fèi)去變…等等問題。

在變革過程中，目標(biāo)的選擇是重中之重。一旦選擇了錯(cuò)誤的“B”，變革難逃失敗之命運(yùn)。我們常說變革成功與否，有75%是領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力的作用；然而，B如果沒有選對(duì)，就會(huì)100%失敗。

“B”的確定，是基于對(duì)現(xiàn)狀和未來的全面考量之上的。

在現(xiàn)實(shí)中，HR往往急于“接訂單”，給出解決方案，而沒有首先衡量業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效現(xiàn)狀，找出原因，然后做出判斷。

這種“先射擊后瞄準(zhǔn)”的做法，實(shí)為組織變革中的大忌。

2. 變革的八個(gè)要素，不一定需要全部完成

在組織變革領(lǐng)域，管理大師約翰·科特，寫過一本被組織管理者們奉為圭臬的《領(lǐng)導(dǎo)變革》。

他在書中提及領(lǐng)導(dǎo)變革有八個(gè)要素：

在現(xiàn)實(shí)中，這八個(gè)步驟都是建立在變革目標(biāo)“B”的正確選擇之上的。

同時(shí)，變革有不同程度的變革，根據(jù)變革目標(biāo)的制定情況，這八大要素也不一定需要全部完成。

如組織中，一些員工個(gè)人技能的提高或組織中某些制度程序等的改變，會(huì)更側(cè)重在溝通、實(shí)施、短期勝利或促進(jìn)等步驟上。

再比如, 組織中的繼任者規(guī)劃(succession planning)，很容易做成官樣文章，一大堆ppt 和表格。而出現(xiàn)位置空缺，需要人選時(shí)，人們并不會(huì)去看那些表格。

如何讓“官樣文章”變成決策平臺(tái)？

我之前在一家公司的嘗試是：

讓管理者們定期地坐下來，共同審定更新兩張表：空位和“空人”，然后對(duì)接，決定，HR隨后執(zhí)行！

這樣做的意義是，“官樣文章”變成了決策平臺(tái)！而決策平臺(tái)的背后，是公司的一號(hào)位。

HR的工作是，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔易懂的表格，召集和主持定期的會(huì)議（注：每次會(huì)議都要有決策，不然就會(huì)有人開始找借口不參加了！），準(zhǔn)時(shí)執(zhí)行會(huì)議的決定。

這種機(jī)制的執(zhí)行過程，是會(huì)有挫折的；但鍥而不舍地改進(jìn)、推動(dòng)、小勝和不斷的執(zhí)行，也帶來另一個(gè)結(jié)果：深化。

最后，不是HR追著去湊空位和“空人”的資料，而是各個(gè)當(dāng)事人的“投懷送抱”。

3. HR擁有領(lǐng)導(dǎo)成熟度，是組織變革的重要基礎(chǔ)

組織變革，可以分為長(zhǎng)期、中期與短期的三個(gè)層面。

長(zhǎng)期的，有應(yīng)對(duì)外部環(huán)境改變的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整；中期的，有管理方式、組織架構(gòu)等；而短期的，則主要涉及個(gè)人層面。

當(dāng)然，在所有變革中，對(duì)人的了解和洞察至關(guān)重要?？梢哉f，對(duì)組織中的個(gè)人認(rèn)知，價(jià)值觀、行為、工作氛圍的了解，是組織變革的重要基礎(chǔ)，也應(yīng)該是我們作為HR的看家本領(lǐng)。

而對(duì)于大型的變革而言，HR要有領(lǐng)導(dǎo)的成熟度，才能說服其他領(lǐng)導(dǎo)一起來決定要不要變革；HR還需要有判斷力和技巧，尤其是在整個(gè)公司治理、公司管理、組織文化方面，找出哪些需要變革。

如何能讓其他管理層也支持你？

就需要你能把自己的觀點(diǎn)，做成一個(gè)有吸引力、有說服力的story line（故事點(diǎn)）的能力。?

而對(duì)于HR而言，提高領(lǐng)導(dǎo)成熟度的關(guān)鍵途徑之一，就是增進(jìn)自己對(duì)于公司業(yè)務(wù)的了解。簡(jiǎn)而言之，我們要懂業(yè)務(wù)。

HR的優(yōu)勢(shì)，往往是比較懂人的行為和行為的變化；我們的武器，在于了解在個(gè)人層面，A到B是怎么形成的、怎么發(fā)生的。至于如何把這個(gè)武器，放到業(yè)務(wù)層面上，使人的介入，能對(duì)組織業(yè)務(wù)的績(jī)效產(chǎn)生更好的效果，是HR應(yīng)該去不斷精進(jìn)的能力。?

Part2 變革者：CEO在駕駛位，HR要坐穩(wěn)“副駕駛”

凡是重大變革，75%-80%的成功因素，來自領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力。這時(shí)，我們就要確保企業(yè)一把手，是坐在駕駛室里駕駛員的位置上；HR則是坐在副駕駛上，為駕駛員提供工具、應(yīng)用、指導(dǎo)或調(diào)動(dòng)。

任何一個(gè)大的變革，如果領(lǐng)導(dǎo)只是坐在巡視車上，起到招招手或剪彩的作用，這已經(jīng)注定變革一定會(huì)失敗。

1. 如何讓領(lǐng)導(dǎo)者心甘情愿地坐到駕駛位上呢？

這就涉及領(lǐng)導(dǎo)變革八要素中的第一點(diǎn)，“樹立緊迫感”。這也是對(duì)“什么樣的情況下，或者說什么樣的業(yè)務(wù)發(fā)展階段需要考慮組織變革”這一問題的回答。

當(dāng)HR意識(shí)到變革的時(shí)機(jī)成熟，應(yīng)主動(dòng)提出變革的方案。而在企業(yè)一把手意識(shí)到變革的必要性，認(rèn)為這事關(guān)公司未來發(fā)展甚至是存亡時(shí)，他們才會(huì)主動(dòng)地領(lǐng)導(dǎo)這次變革。

除了變革的緊迫度之外，CEO對(duì)于HR的信任和熟悉，也會(huì)影響到變革的推行情況。

一般情況下，尤其是一些軟性和組織文化相關(guān)的變革，CEO剛開始時(shí)的接受度，往往會(huì)取決于他對(duì)HR的信任程度，以及雙方工作的協(xié)調(diào)性。

另一方面，有些“變革”，就算CEO同意了，也就止步于剪剪彩、批批預(yù)算，能夠產(chǎn)生“公司行為”交差了事，但無法解決問題。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，變革的目的是為了讓組織變得更好。所以在這方面，HR和組織管理層在最終目標(biāo)上是一致的。

但就變化本身而言，我們要能夠想象一把手在公司的家長(zhǎng)角色，他們考慮的問題和我們考慮的不一樣。

所以對(duì)HR小伙伴來講，多大程度上能夠了解CEO，部分地決定了他對(duì)變革方案的支持態(tài)度。

2. 坐“副駕駛”，不代表HR完全沒有主動(dòng)性

同時(shí)，HR也要學(xué)會(huì)拒絕。一些東西還沒有壞的時(shí)候，不要去修它們 (if it ain’t broke, don’t fix it)。

當(dāng)變革的機(jī)會(huì)尚未來臨，或沒有緊迫感、沒有危機(jī)感時(shí)，即便有人提出了變革的想法，我們也應(yīng)該學(xué)會(huì)說NO，而非人云亦云，或唯CEO之命是從。

對(duì)于跨國公司來說，HR還要考慮到總部或全球的情況。有時(shí)，一些地方的CEO或總經(jīng)理，會(huì)想把他那部分做成一個(gè)小的獨(dú)立王國，樹立自己的權(quán)威和行為方式等等。這時(shí)，HR要知道自己是為整個(gè)公司服務(wù)的，要擁有更好的大局觀。

另外，即便是坐“副駕駛”，也不代表HR完全沒有主動(dòng)性。

例如：

當(dāng)公司經(jīng)營能力下降，找不準(zhǔn)市場(chǎng)定位，CEO陷入迷茫期，公司戰(zhàn)略目標(biāo)也不清晰時(shí)，HR就可以在工作中主動(dòng)去降低成本，穩(wěn)定現(xiàn)金流；還可以通過市場(chǎng)上人才的甄別，給CEO提出一些比較好的方案或建議。

再或者，從HR的專業(yè)出發(fā)，嘗試著從人才和公司文化的角度、從公司的基本面上，去幫助公司規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)等等。

Part3：變革要有“人情味”，做好HR的兩個(gè)S和規(guī)避兩個(gè)P

衡量HR工作成功比較重要的標(biāo)志，比如看人才有沒有短路、離職率是否比較低、敬業(yè)度是否比較高等等，這些要素最終會(huì)反映在公司業(yè)績(jī)上。

因?yàn)楣敬_實(shí)會(huì)因?yàn)槿诵Х矫娴呢暙I(xiàn)，使業(yè)績(jī)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好。盡管當(dāng)這種成功出現(xiàn)時(shí)，人們常常會(huì)忘掉表揚(yáng)HR，但這種情況HR一定是有功勞的。

做好HR的基本因素：Support and Service

在我看來：做好一個(gè)HR的基本因素，是兩個(gè)S：Support and Service（支持和服務(wù)）， 切記不要做兩個(gè)P：Policing and Policy（警察和政策）。

并不是說HR不做警察，或者不說NO，也不是不制定Policy。但是HR要通過service和support，去實(shí)現(xiàn)最終目的，這才是HR的定位。

其實(shí)service里面，也包括著policy和policing。如果從兩個(gè)S的角度，而不是兩個(gè)P的角度去做HR，你就會(huì)站在一個(gè)比較得力的位置上，去和你的同仁、同事、部屬打交道。

HR的職業(yè)定位，決定了我們?cè)诠ぷ髦校嗟乜紤]到人的因素，要更有“人情味”

組織里往往有很多的官宣，核心價(jià)值觀、行為、舉止、公司愿景、公司使命等等可能貼得到處都是。但常常官宣的作用是事與愿違或適得其反。

看看下邊的例子：當(dāng)在就廁時(shí)玩手機(jī)有害時(shí)，與其在墻上貼各種標(biāo)語，可以將馬桶做成13度角傾斜，使就廁人坐著不舒服，從而減少如廁時(shí)間，減少看手機(jī)的危害。

為什么HR在改進(jìn)或促進(jìn)員工的行為方面，不可以有類似的方法呢？

類似這些工作，都是我們可以去發(fā)揮自身作用的地方。通過習(xí)慣的養(yǎng)成，來使組織里面的行為有一個(gè)更好的規(guī)范。

HR要思考在組織里面，能有哪些合法合理合情的干預(yù)，使員工的行為達(dá)到組織變革的要求?；氐饺诵缘慕嵌?，你才能由此來制約人的行為、引導(dǎo)人的行為，而不是喊口號(hào)。

如何推動(dòng)立法，強(qiáng)制禁止中小學(xué)生在校內(nèi)用手機(jī)？

最近一個(gè)例子，也很有意思。一些國家，通過行政立法，強(qiáng)制禁止中小學(xué)生在校內(nèi)使用手機(jī)。

這個(gè)“變革”的幅度可謂夠大的，阻力不會(huì)小。但該項(xiàng)立法的背后，是基于種種科學(xué)和研究的，其中之一是：2008年，美國一位心理學(xué)家，啟動(dòng)了一項(xiàng)專門研究手機(jī)對(duì)孩子影響的科學(xué)實(shí)驗(yàn)。

他從全美不同地區(qū)的中下階層家庭中，挑選出100名孩子，將他們分成了兩組：第一組50名是接觸不到手機(jī)的孩子，第二組50名是對(duì)手機(jī)癡迷的孩子。

然后對(duì)這兩組孩子，進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)10年的跟蹤調(diào)查。2018年，也就是10年之后，他公布了自己的調(diào)查結(jié)果：

第一組癡迷手機(jī)的50名孩子中，僅僅2名考上了大學(xué)；第二組接觸不到手機(jī)的50名孩子，幾乎全部考入大學(xué)，只有其中三名在高中畢業(yè)后，自愿選擇打工幫家里減輕負(fù)擔(dān)。而那些考入大學(xué)的孩子們，又有16位獲得了學(xué)校的全額獎(jiǎng)學(xué)金。

如果HR能把組織中的“變革”，引領(lǐng)得這樣既理性又有“人情味”，還會(huì)害怕執(zhí)行不好和變革失敗嗎？

Part4：成為一名合格的戰(zhàn)略HR，要敢于冒險(xiǎn)和嘗試

輝煌的企業(yè)之所以衰落，往往不在于領(lǐng)導(dǎo)者在事務(wù)管理上的愚蠢，更多的是公司的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略，沒能及時(shí)展開變革，跟上時(shí)代的變化。

當(dāng)然，人的因素也會(huì)導(dǎo)致公司失敗，但戰(zhàn)略仍舊是首要問題。

在一個(gè)組織中，戰(zhàn)略往往是先行的。在HR層面，就會(huì)涉及到一個(gè)問題：是用人做事？還是做事用人？也就是說，是把崗位職責(zé)說明書寫好以后去找人；還是找到好的人以后，再寫他的崗位職責(zé)說明書，甚至不寫。

用人做事VS做事用人

對(duì)此，馬云有過精辟的論述。

他認(rèn)為“做事用人”的核心，是你把組織都想好，從上到下，清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。

而另一種，事情沒完全想清楚，但是你找到一個(gè)人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設(shè)計(jì)組織，這就是用人做事。

用人做事和做事用人，跟整個(gè)組織今天的狀態(tài)、人的狀態(tài)都有密切的關(guān)系。?

HR的用人戰(zhàn)略性

HR在用人上的“戰(zhàn)略性”，包括找到用人做事的人才，把人才和組織要去的“B”聯(lián)系起來，而不是只和“崗位職責(zé)說明書”匹配起來。

所以，HR在人才上的管理態(tài)度，也可能會(huì)影響到整個(gè)公司的戰(zhàn)略。

作為一位戰(zhàn)略HR業(yè)務(wù)伙伴，坦率地說，如果沒有A到B的視角，戰(zhàn)略變革往往會(huì)寸步難行。當(dāng)然我們需要意識(shí)到，有的時(shí)候自己的B，不一定是CEO的B，也可能不并不一定是整個(gè)組織的B。

所以我們可能會(huì)犯錯(cuò)，但如果不去嘗試，你永遠(yuǎn)不會(huì)成為一個(gè)合格的戰(zhàn)略HR。

不要低估了成功的可能性，最后是成為70%的失敗者還是30%的成功者，取決于我們具體怎么去做、怎么去判斷、怎么去占位，甚至怎么去冒險(xiǎn)、怎么去犯錯(cuò)，怎么去進(jìn)步…

但是，只有用心和有冒險(xiǎn)精神的HR，才有可能成為那30%贏家中的一員。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。