2016年，海爾的張瑞敏花了55.8億美元，收購了美國通用電氣公司的家電業(yè)務(wù)，成為中國家電業(yè)務(wù)史上最大一筆海外并購傳奇！

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同時，這也意味著海爾拿下了通用家電的研發(fā)、產(chǎn)品和品牌，以及通用海外大量的高端市場，這無疑會推進海爾的國際化進程。

然而等張瑞敏到公司后，卻不喜反悲，這是為啥？

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原來他發(fā)現(xiàn)通用家電業(yè)務(wù)連續(xù)虧損近10年，原因居然是對員工太好了：150多項福利，每3年固定漲薪2次，員工過得比老板還安逸，業(yè)績自然一落千丈。這是典型的“大鍋飯”制度。

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張瑞敏當即就下令：改，必須改！要把海爾摸爬滾打14年的經(jīng)驗—“人單合一”創(chuàng)客合伙模式，搬到通用公司去。

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那讓張瑞敏信心滿滿的“人單合一”，到底是什么模式呢？

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“人”指的員工，“單”指的業(yè)績。簡單說，海爾把原來的所有部門先打散，然后重組成幾個創(chuàng)業(yè)平臺，像經(jīng)營、人才的“選用育留”等權(quán)限下放給小團隊，讓員工在小平臺上創(chuàng)業(yè)。你能拿多少錢，就看你們團隊創(chuàng)造了多少業(yè)績。

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如果你的隊員都是偷懶混日子，做不出業(yè)績，那你賺得少不說，整個團隊還有解散淘汰的風險，這就變相激活了全體員工的工作積極性。

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所以自從海爾把這套合伙模式搬過去后，就把公司變成了平臺，員工變成了創(chuàng)業(yè)者。公司不再給員工發(fā)死工資，而是倒逼員工從市場上賺錢，最后實現(xiàn)共贏。因此，只用了2年時間，通用家電業(yè)務(wù)就扭虧為盈，業(yè)績暴漲。

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除了海爾，很多企業(yè)都在引入合伙模式，比如愛爾眼科、百果園、海底撈、華為等等。

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講到這兒，就有人會問了，你說的都是大企業(yè)，那我們小企業(yè)能不能用合伙模式呢？

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當然可以，其實很多企業(yè)，都是在引入合伙模式后，才做到行業(yè)前茅的！

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比如東北的喜家德水餃，它最初是一家街邊小店，老板干了好多年，開了十幾家店。門店一多，管理難度就大了，時間一長，混工資的員工越來越多，有能力的早就跑了，公司業(yè)績下滑得厲害。

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于是，他引入了合伙模式，沒想到起死回生，成為狂開700多家店的水餃大王，那他具體怎么做的呢？

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首先，老板告訴店長：以前你們拿死工資，以后我們換個方式，我會定期給門店做業(yè)績排名，業(yè)績前50%的店長，我會給你3%的干股，讓你享受股東分紅；

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后面你要是培養(yǎng)了一位新店長，等他開新店的時候，你還可以投資入股5%。如果你連續(xù)培養(yǎng)了5名新店長，開了五家新店，你就可以成為片區(qū)經(jīng)理，那么從第6個徒弟開始，你就能投資入股 8%。

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怎么樣，刺激吧？如果還不過癮，等你從片區(qū)經(jīng)理干到區(qū)域經(jīng)理，你就可以獨立負責新店選址，有權(quán)在新店直接入股20％。

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這套合伙模式下來，就是讓店長和業(yè)績掛鉤，把每個店長都變成小平臺的創(chuàng)業(yè)者，再讓店長去驅(qū)動員工。同時呢，還能培養(yǎng)新的人才，為后期擴張門店做準備。那老板的管理難度不就下降了嘛。

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所以你與其天天抱怨員工不認真、不努力，不如反思下自己的機制設(shè)計，是不是徹底激發(fā)了員工的潛能？如果你也想學習更多管理智慧，可以入手我的《互聯(lián)式盈利思維》總裁訓(xùn)練營。里面總結(jié)了108個經(jīng)典的商業(yè)案例，比如：西貝的賽馬制、肆拾玖坊的微股東模式、醉鵝娘的會員模式、孩子王的社群模式、小米的爆品模式等等。

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