商業(yè)的實(shí)踐與研究都隱含著這樣一種觀念：管理是一門科學(xué)，商業(yè)決策必須以嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析為主導(dǎo)。大數(shù)據(jù)的迅速發(fā)展更是強(qiáng)化了這種觀念，這種論調(diào)備也受管理者青睞?？墒?，管理真的是一門科學(xué)嗎？理性嚴(yán)謹(jǐn)真的能跟數(shù)據(jù)分析劃等號(hào)嗎？實(shí)際上，沒(méi)有數(shù)據(jù)并不意味著沒(méi)有可能性。真正嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎颊卟恢挂紤]數(shù)據(jù)說(shuō)明什么，還要考慮在可能的范圍內(nèi)會(huì)發(fā)生什么。這就需要運(yùn)用想象力。

許多管理者有應(yīng)用科學(xué)學(xué)科背景，或者是讀過(guò)MBA——這個(gè)學(xué)位出現(xiàn)于20世紀(jì)早期，當(dāng)時(shí)弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出“科學(xué)管理”（scientific management）這一理念。

MBA項(xiàng)目畢業(yè)生大量涌入商業(yè)世界，僅美國(guó)一年便有15萬(wàn)人拿到MBA學(xué)位。過(guò)去60年來(lái)，這類項(xiàng)目始終嘗試將管理變成一門客觀的科學(xué)。導(dǎo)致此種傾向的一大原因是，1959年福特和卡內(nèi)基兩個(gè)基金會(huì)針對(duì)美國(guó)商科教育現(xiàn)狀發(fā)表了措辭嚴(yán)厲的報(bào)告。撰寫報(bào)告的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，商科項(xiàng)目培養(yǎng)的學(xué)生水平不夠高，教師拒絕接受其他社會(huì)科學(xué)采用的科學(xué)方法論。

簡(jiǎn)言之，商科教育不科學(xué)。福特基金會(huì)出資贊助哈佛商學(xué)院、卡內(nèi)基理工學(xué)院（Carnegie Institute of Technology，位于哥倫比亞，是卡內(nèi)基梅隆大學(xué)前身）和芝加哥大學(xué)創(chuàng)辦學(xué)術(shù)期刊、設(shè)立博士項(xiàng)目，部分原因正是要彌補(bǔ)這個(gè)不足。

可是，管理真的是一門科學(xué)嗎？理性嚴(yán)謹(jǐn)真的能跟數(shù)據(jù)分析劃等號(hào)嗎？如果這兩個(gè)問(wèn)題的答案都是否定的（本文作者持這種觀點(diǎn)），那么，管理者又當(dāng)如何決策？我們?yōu)閼?zhàn)略和創(chuàng)新制定了另一種方案，不那么依賴數(shù)據(jù)分析，而是更注重想象、實(shí)驗(yàn)和溝通。

首先，我們要回顧一下何謂科學(xué)。

我們所知的科學(xué)定義始自亞里士多德，他跟隨柏拉圖學(xué)習(xí)時(shí)就提出了因果關(guān)系及其論證方法，使得“論證”成為科學(xué)的目的以及衡量“真實(shí)”的最終標(biāo)準(zhǔn)。由此，亞里士多德開(kāi)創(chuàng)了科學(xué)探究的途徑，兩千年后的伽利略、培根、笛卡爾和牛頓稱之為“科學(xué)的方法”（the Scientific Method）。

亞里士多德的方法論催生了啟蒙時(shí)代的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，引領(lǐng)了工業(yè)革命和其后的全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展?？茖W(xué)能夠解決問(wèn)題，讓世界變得更好。我們將科學(xué)方法當(dāng)作其他學(xué)科的模板，用“社會(huì)科學(xué)”指代“社會(huì)研究”，很少有人對(duì)此提出質(zhì)疑。

但亞里士多德也許會(huì)質(zhì)疑，我們是否將科學(xué)方法濫用了。他為自己提出的方法劃定了適用范圍，即用于理解不會(huì)改變的自然現(xiàn)象，比如，為什么太陽(yáng)每天升起，為什么會(huì)發(fā)生月食，為什么物體會(huì)落在地上。這些現(xiàn)象并非由人類控制，科學(xué)正是研究其成因。

但亞里士多德并未聲稱所有現(xiàn)象都是必然的。相反，他相信自由意志和人類的能動(dòng)性可以徹底改變局面。換言之，如果人類做出選擇，世界上許多事物都會(huì)改變。他寫道：“多數(shù)與我們的決定相關(guān)、因此也是我們所探查的事物，向我們呈現(xiàn)多種可能性……我們的所有行為都具有偶然性，幾乎都不由必然性決定。”他認(rèn)為，產(chǎn)生這類可能性的不是科學(xué)分析，而是人類的發(fā)明和勸導(dǎo)。

我們認(rèn)為，商業(yè)戰(zhàn)略和創(chuàng)新方面的決定尤其如此。你無(wú)法只靠著分析歷史來(lái)制定未來(lái)方向或推動(dòng)變革，比如說(shuō)，分析過(guò)去的消費(fèi)者行為，根據(jù)分析結(jié)果設(shè)計(jì)產(chǎn)品，不可能改變未來(lái)的消費(fèi)者行為。

而卓越的商業(yè)創(chuàng)新可以改變顧客習(xí)慣和體驗(yàn)。史蒂夫·喬布斯、史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）等計(jì)算科學(xué)先鋒創(chuàng)造了全新的設(shè)備，使人們互動(dòng)和交易的方式發(fā)生了革命性變化。鐵路、汽車和電話都為人們的行為和社會(huì)帶來(lái)了歷史數(shù)據(jù)無(wú)法預(yù)測(cè)的巨大變化。

誠(chéng)然，創(chuàng)新者常常運(yùn)用科學(xué)發(fā)現(xiàn)進(jìn)行創(chuàng)造，但他們真正的創(chuàng)新才能在于想象出此前不存在的產(chǎn)品或流程。

現(xiàn)實(shí)世界不只是不變的科學(xué)定律形成的結(jié)果，不會(huì)摒除創(chuàng)新的可能性。運(yùn)用科學(xué)做商業(yè)決策有局限，管理者必須了解局限所在。

多數(shù)情況都包含一些能改變和不能改變的因素，要學(xué)會(huì)辨別這兩種因素。你必須發(fā)問(wèn)：主導(dǎo)局面的是可能性（可以改變的因素）還是必然性（無(wú)法改變的因素）？

管理者要把每個(gè)決策場(chǎng)景分解成可以改變和不能改變的因素，然后檢驗(yàn)自己的判斷。如果能找到充分的原因證明它無(wú)法改變，那么就運(yùn)用現(xiàn)實(shí)中適用的最佳方式，遵守科學(xué)定律，用數(shù)據(jù)和分析引導(dǎo)決定。

判定為可以改變的因素也需要檢驗(yàn)。有什么證據(jù)可以證明相應(yīng)的行為或結(jié)果會(huì)與以往不同？如果論據(jù)充分，那就以設(shè)計(jì)和想象為主導(dǎo)，分析作為輔助手段。

要注意，數(shù)據(jù)并不足以證明結(jié)果不會(huì)改變。數(shù)據(jù)不是邏輯。許多利潤(rùn)豐厚的商業(yè)活動(dòng)都是反實(shí)證而行的結(jié)果。

樂(lè)高董事長(zhǎng)約恩·克努德斯道普（J?rgen Vig Knudstorp）就是一個(gè)很好的例子。2008年他擔(dān)任樂(lè)高CEO時(shí)，數(shù)據(jù)顯示女孩對(duì)樂(lè)高積木的興趣不如男孩：樂(lè)高玩家85%是男孩，樂(lè)高每次嘗試吸引女孩的努力都失敗了。于是公司許多管理者認(rèn)為女孩天性不喜歡玩積木，認(rèn)為這種局面是不可改變的。但克努德斯道普不這樣想。他認(rèn)為，問(wèn)題在于樂(lè)高尚未找到吸引女孩玩建筑玩具的方法。2012年，樂(lè)高女孩（Lego Friends）系列大獲成功，證實(shí)了他的想法。

樂(lè)高的例子說(shuō)明，數(shù)據(jù)只是一種證據(jù)，而且數(shù)據(jù)證明的有時(shí)候并不是人們直接想到的結(jié)論。此外，沒(méi)有數(shù)據(jù)并不意味著沒(méi)有可能性。新的成果和行為當(dāng)然沒(méi)有以前的數(shù)據(jù)來(lái)證明。因此，真正嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎颊卟恢箍紤]數(shù)據(jù)說(shuō)明什么，還考慮在可能的范圍內(nèi)會(huì)發(fā)生什么。這就需要運(yùn)用想象力，這與分析截然不同。

另外，能與不能的分野遠(yuǎn)比人們所想的模糊。創(chuàng)新者會(huì)將不可能變?yōu)榭赡堋?/p>

數(shù)據(jù)分析的確讓世界變得更好，但并非一定要用這種方式指導(dǎo)所有商業(yè)決策。如果所有因素都無(wú)法改變，我們當(dāng)然可以（且應(yīng)該）用科學(xué)方法去理解這個(gè)永恒不變的世界，這樣最快、最全面。在這種情況下，更復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析和對(duì)大數(shù)據(jù)的熱情都是真正的資產(chǎn)。

可是，如果環(huán)境中有些因素可以通過(guò)人力改變，堅(jiān)持運(yùn)用科學(xué)方法就相當(dāng)于自己避開(kāi)了改變的可能性。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了更好的東西，占領(lǐng)了這個(gè)領(lǐng)域，我們就只能眼睜睜地看著，巴望著對(duì)方的反常優(yōu)勢(shì)快些消失。等我們認(rèn)識(shí)到對(duì)手向客戶證明了其實(shí)有些事情可以改變，那就為時(shí)已晚。這就是濫用數(shù)據(jù)分析所要付出的代價(jià)。

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羅杰·馬?。≧oger L. Martin）、托尼·戈斯比-史密斯（Tony Golsby-Smith） | 文? ?

羅杰·馬丁是馬丁繁榮研究所（Martin Prosperity Institute）負(fù)責(zé)人，前多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院（Rotman School ofManagement）院長(zhǎng)，與人合著有《制勝之道》（Playing to Win: How Strategy Really Works，哈佛商業(yè)評(píng)論出版社2013年出版）。托尼·戈斯比-史密斯是位于澳大利亞悉尼的咨詢公司Second Road創(chuàng)始人、CEO，現(xiàn)在公司合并入Accenture Strategy。

蔣薈蓉 | 譯 ? 王晨 | 校 ? 鈕鍵軍 | 編輯