《企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬》課程感想

一、E組企業(yè)經(jīng)營(yíng)概況

企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬以沙盤模擬的方式模擬企業(yè)的運(yùn)作，在短短的4天的時(shí)間內(nèi)模擬企業(yè)3年和5年兩輪的基本經(jīng)營(yíng)管理，剝開(kāi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的復(fù)雜外表，直探企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)。

本次經(jīng)營(yíng)模擬很榮幸成為E組的財(cái)務(wù)總監(jiān)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中負(fù)責(zé)企業(yè)季度年度財(cái)務(wù)支出預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流管理、財(cái)務(wù)報(bào)表填寫等財(cái)務(wù)相關(guān)工作。

雖然本人第一次做模擬的財(cái)務(wù)工作，但是很榮幸我們組的CEO具有非常強(qiáng)大的全局掌控能力與穩(wěn)健謹(jǐn)慎的科學(xué)決策能力，生產(chǎn)總監(jiān)和采購(gòu)總監(jiān)對(duì)生產(chǎn)采購(gòu)過(guò)程中的每項(xiàng)加工數(shù)目和成本與采購(gòu)訂單量與成本都計(jì)算得非常精準(zhǔn)，營(yíng)銷總監(jiān)不僅能夠精確地預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，更能詳細(xì)地分析產(chǎn)品價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，對(duì)廣告費(fèi)的控制十分準(zhǔn)確，在這樣的團(tuán)隊(duì)合作下，我們組從開(kāi)始到經(jīng)營(yíng)結(jié)束，所有者權(quán)益始終沒(méi)有變成負(fù)數(shù)，企業(yè)沒(méi)有破產(chǎn)和借高利貸，每年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)的正常穩(wěn)步增長(zhǎng)。

開(kāi)始第一年的時(shí)候，A、B、C、E組都爭(zhēng)相競(jìng)爭(zhēng)本地市場(chǎng)老大，B組以16M的廣告費(fèi)勝出，而我們組卻僅僅以相差2M的廣告費(fèi)而失利，這給我們組不僅帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)支出，錯(cuò)失高額訂單和銷售額，影響整年的現(xiàn)金流投入產(chǎn)出比，第一年第三季度期末現(xiàn)金余額僅剩9M，更讓我們組營(yíng)銷總監(jiān)與CEO重視對(duì)下一年廣告費(fèi)的控制與產(chǎn)品價(jià)格需求的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)。

在第一年結(jié)束，作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，我預(yù)測(cè)下一年度不僅為了競(jìng)爭(zhēng)第一年市場(chǎng)老大地位各個(gè)組都會(huì)投入大量廣告費(fèi)占領(lǐng)本地市場(chǎng)，同時(shí)如果第二年拿到的訂單數(shù)不夠并且銷售額不足以支撐我們的年度廣告支出、季度原材料入庫(kù)和更新生產(chǎn)成本、P2產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)線投資、行政管理費(fèi)用、貸款利息、設(shè)備維修費(fèi)、市場(chǎng)開(kāi)拓和ISO資格認(rèn)證等，那我們第一年的權(quán)益就可能不足以支撐我們來(lái)貸款從而推進(jìn)下一年的經(jīng)營(yíng)，因此向CEO建議向銀行直接用完長(zhǎng)期貸款剩余額度，借了80的長(zhǎng)期貸款來(lái)保證之后的現(xiàn)金流安全，雖然長(zhǎng)期貸款5年還本，每年按照10%的利息付息，但是我們也只需要經(jīng)營(yíng)到第五年，不需要考慮第6年還本的問(wèn)題了，對(duì)于付利息，我們則需要保證每年的廣告費(fèi)投入后能拿到最有效率和效益的訂單來(lái)付利息。

第二年，雖然我們的廣告策略很保守但也拿了兩個(gè)單，毛利有26M。營(yíng)銷總監(jiān)和CEO共同討論了企業(yè)未來(lái)的產(chǎn)品投資戰(zhàn)略重點(diǎn)為P2和P3，市場(chǎng)戰(zhàn)略是除了國(guó)際市場(chǎng)其余市場(chǎng)盡量地分散投廣告多拿單，第二年第二季度開(kāi)了兩條柔性線和一條在建全自動(dòng)線，整個(gè)生產(chǎn)線投資額是40M，產(chǎn)品研發(fā)著重投資P3，產(chǎn)品投資總額是10M。同時(shí)第二年由于第一年借了長(zhǎng)貸，期末利息支出將達(dá)到12M，為了再次緩解下一年度現(xiàn)金流壓力，我們結(jié)合上一年度權(quán)益數(shù)，向銀行借60M的短貸。第二年結(jié)束，我們E組的凈利潤(rùn)從上一年的-26M慢慢回正變成了-18M，但是權(quán)益數(shù)由40數(shù)減少到22數(shù)，這表明我們還需要彌補(bǔ)之前的虧損才能真正獲利。

第三年，我們組在營(yíng)銷總監(jiān)的廣告精準(zhǔn)投放和訂單科學(xué)選擇組合下獲得了本地市場(chǎng)的老大資格，同時(shí)年度訂單銷售額達(dá)到了87M，毛利是51M，雖然產(chǎn)品的原料和生產(chǎn)消耗了41M并為了下一年各類支出選擇將大廠房出售換取下一年可獲得的應(yīng)收款項(xiàng)，但是本年生產(chǎn)線投資已經(jīng)結(jié)束，同時(shí)訂單的賬期都比較短，現(xiàn)金流比較穩(wěn)定，我們不僅給D、C兩組放貸款幫助他們渡過(guò)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，還順利償還上一年的60M的短期貸款并支付了利息和到期的20M的長(zhǎng)期貸款，本年度凈利潤(rùn)回正為3M，權(quán)益數(shù)變?yōu)?5M。

第四年，我們E組的規(guī)劃的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)線建設(shè)、市場(chǎng)開(kāi)拓已經(jīng)全部完成，我們目前有P1、P2、P3的生產(chǎn)資格，手工線1條、柔性線2條、半自動(dòng)線和全自動(dòng)線各1條，擁有本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲的市場(chǎng)準(zhǔn)入資格。同時(shí)本年度借給B組10M現(xiàn)金，要求其一個(gè)季度后償還并立即提供給我們組1個(gè)R1原材料以緩解原材料的不足。本年度末償還了到期的20M的長(zhǎng)期貸款，同時(shí)凈利潤(rùn)為7M，所有者權(quán)益增長(zhǎng)為32M。

第五年，CEO請(qǐng)假，組內(nèi)還剩4人，我作為財(cái)務(wù)總監(jiān)的同時(shí)也接管CEO的各項(xiàng)事務(wù)，為了避免財(cái)務(wù)處理上的短視，我充分地了解了營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)采購(gòu)總監(jiān)的最后年度的規(guī)劃與策略安排，同時(shí)下方?jīng)Q策權(quán)力給營(yíng)銷和采購(gòu)總監(jiān)。第一節(jié)度按照上一年度權(quán)益數(shù)借了60M的短貸，同時(shí)還本付息42M的短貸，最后一年的廣告支出是16M，我們獲得了8個(gè)不同市場(chǎng)和不同產(chǎn)品的訂單，總銷售額達(dá)到119M，毛利達(dá)73M。在第三季度末，我們組期末現(xiàn)金余額是84M，考慮到第四季度不需要原材料入庫(kù)和生產(chǎn)費(fèi)用，我們一致決定在第四季度將之前出售的廠房買回來(lái)以換取廠房租金抵免從而增加權(quán)益。同時(shí)第四季度還剩余的P2順利地以毛利為2M賣給了C組幫助他們提交訂單，并給它們提供貸款緩解現(xiàn)金流壓力獲利1M。在第五年末凈利潤(rùn)為29M，所有者權(quán)益為61M。

二、相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析

五年綜合管理費(fèi)用表：（單位：M）

從上面的圖表可見(jiàn)，我們E組5年的綜合管理費(fèi)用是持續(xù)降低的，這是因?yàn)榍皟赡暝诋a(chǎn)品、市場(chǎng)和生產(chǎn)線上的投資較多，同時(shí)借的貸款而支付的利息多；但到后面投資逐步完成，貸款數(shù)目也發(fā)生了變化，雖然廣告費(fèi)略有增加，但總體還是呈降低趨勢(shì)。

五年利潤(rùn)表：（單位：M）

從上面的表格和圖片可見(jiàn)，第1-3年財(cái)務(wù)支出將近是對(duì)應(yīng)年度毛利的一半，也就是說(shuō)銷售產(chǎn)品獲得的利潤(rùn)一半要用來(lái)支付利息費(fèi)用，同時(shí)前兩年廣告費(fèi)的投入對(duì)產(chǎn)品銷售額的增長(zhǎng)作用不大，甚至還成為拖累我們凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的障礙，雖然各組存在忽視市場(chǎng)需求的盲目競(jìng)爭(zhēng)，但主要原因還是廣告投放策略的不成熟，到了后期隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)成熟以及營(yíng)銷總監(jiān)的精確市場(chǎng)研究與合理地廣告投放，在與前幾年同樣的廣告投入水平的基礎(chǔ)，我們的訂單銷售額實(shí)現(xiàn)了明顯的高速增長(zhǎng)。

五年權(quán)益數(shù)和主要財(cái)務(wù)指標(biāo)：

從權(quán)益表來(lái)看，我們E組從始至終都是正數(shù)，雖然第五年權(quán)益數(shù)排在第三處于中間水平，但是我們沒(méi)有破產(chǎn)，同時(shí)我們也是唯一一組沒(méi)有借高利貸而能夠正常經(jīng)營(yíng)5年，并幫助其他組給其他組貸款和出售產(chǎn)品，這與我們保守的產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和生產(chǎn)線投資以及謹(jǐn)慎的投放廣告選原料下訂單分不開(kāi)。

三、經(jīng)營(yíng)模擬總結(jié)與思考

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬的操作過(guò)程來(lái)看，作為財(cái)務(wù)總監(jiān)首先應(yīng)該具備對(duì)數(shù)字敏感、頭腦精明靈活、做事細(xì)心耐心和一定的規(guī)劃預(yù)測(cè)能力。在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬過(guò)程中，財(cái)務(wù)總監(jiān)的每一個(gè)行為都與企業(yè)的現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)表相關(guān)，如果其中一個(gè)地方出了問(wèn)題，如我們E組之前對(duì)于“本年內(nèi)建成的生產(chǎn)線進(jìn)行了折舊”、“某個(gè)應(yīng)收賬款沒(méi)有更新而錯(cuò)失一筆當(dāng)季可觀的現(xiàn)金流”和組間交易記錄不明晰使得后期利潤(rùn)表記賬出錯(cuò)等，這些會(huì)導(dǎo)致我們組的總資產(chǎn)額、現(xiàn)金流量變化以及余額、財(cái)務(wù)報(bào)表借貸不平等問(wèn)題的發(fā)生。

從企業(yè)的整體運(yùn)作來(lái)看，首先，對(duì)于市場(chǎng)的投入與開(kāi)發(fā)不能喜新厭舊，每年都換一個(gè)市場(chǎng)作為企業(yè)的主打市場(chǎng)，每年換市場(chǎng)也就意味著每年都需要投入大量的廣告來(lái)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)搶訂單，從而產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，使得每個(gè)小組都得支付巨額廣告費(fèi)；其次，我們?cè)谄髽I(yè)沙盤經(jīng)營(yíng)模擬中的市場(chǎng)是基本可以準(zhǔn)確預(yù)計(jì)各個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品價(jià)格與需求量，然而在現(xiàn)實(shí)中卻不一定，因此通過(guò)借高利貸的形式來(lái)保證市場(chǎng)份額和訂單是十分高風(fēng)險(xiǎn)的行為；同時(shí)，在本次經(jīng)營(yíng)模擬中，我們E組總共與其他組發(fā)生組間交易的次數(shù)大概是6-7次，包括了B、C、D三組，基本交易形式是原料購(gòu)買與出售、產(chǎn)品購(gòu)買與出售以及貸款，這說(shuō)明在困難時(shí)期企業(yè)間的相互合作是十分重要的，成功的組間交易可以使雙方都獲利，降低財(cái)務(wù)支出增加權(quán)益；最后，最重要的就是每個(gè)小組組內(nèi)成員之間的相互信任與交流，只有相互信任才能讓每個(gè)人安心地各司其職、組織好各自的生產(chǎn)采購(gòu)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)控制。

最后，感謝兩位指導(dǎo)老師的耐心指導(dǎo)與貼心的改進(jìn)建議，謝謝我們E組的CEO對(duì)企業(yè)全局的掌控、生產(chǎn)與采購(gòu)總監(jiān)對(duì)產(chǎn)能和原材料需求的測(cè)算、營(yíng)銷總監(jiān)對(duì)市場(chǎng)的精確分析與廣告科學(xué)組合投入，同時(shí)也感謝其他各組同學(xué)友好的組間交易活動(dòng)的支持與推進(jìn)，我們E組能夠不破產(chǎn)不借高利貸的同時(shí)還能維持正常穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)離不開(kāi)所有人的支持與認(rèn)可！