每個(gè)人開(kāi)足馬力，敢想就會(huì)敢做。

繆勒是馬斯克組建Space X時(shí)招募的第一個(gè)員工，見(jiàn)證了公司從初建到今天的過(guò)程，也領(lǐng)會(huì)了馬招募人才的初步考量。

他只想留下那些下決心做成事情的人，并用那種能扭曲現(xiàn)實(shí)立場(chǎng)的強(qiáng)大意志力否定所有的質(zhì)疑。

隨著穆勒和其他工程師進(jìn)入Space X，馬斯克加緊考慮組建總部和進(jìn)行火箭組裝的工廠。“我們一直在酒店會(huì)議室開(kāi)會(huì)?！瘪R斯克說(shuō)，“我開(kāi)車穿過(guò)很多航空航天公司所在的街區(qū)，發(fā)現(xiàn)洛杉磯機(jī)場(chǎng)附近有一個(gè)舊倉(cāng)庫(kù)?！痹诓贾霉S時(shí)，馬斯克遵循了他一貫的理念，即將設(shè)計(jì)、工程和制造團(tuán)隊(duì)全部集中在一起。 “裝配線上的人應(yīng)該能立馬逮到設(shè)計(jì)師或工程師，跟他們吐槽：你瘋了嗎？為什么要這么設(shè)計(jì)？”他向穆勒解釋道，“如果爐子燙了你的手，你會(huì)立馬收手，但如果爐子燙了別人的手，想讓你做點(diǎn)兒什么可就得多花些時(shí)間了?！?馬斯克首先強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)隨時(shí)協(xié)同工作的必要性，隨著團(tuán)隊(duì)壯大，馬斯克又開(kāi)始向團(tuán)隊(duì)灌輸：要容忍高風(fēng)險(xiǎn)，必須要去挑戰(zhàn)極限地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)

“如果你老是搖頭，說(shuō)這個(gè)干不了、那個(gè)不可能，那你就沒(méi)機(jī)會(huì)參加下次會(huì)議了?！蹦吕栈貞浾f(shuō)，“他只想留下那些能做成事的人。”

《埃隆·馬斯克傳》

馬斯克認(rèn)為Space X是為長(zhǎng)跑而生的公司，不管身處地獄還是水深火熱中，Space X都會(huì)完成它本身的使命。

所以作為公司的每一個(gè)成員都要為之承擔(dān)責(zé)任，他制定了一條規(guī)則：每個(gè)零件、每個(gè)流程和每條規(guī)范都要落實(shí)到人。如果出錯(cuò)，他會(huì)迅速追責(zé)，從Space X 第一次發(fā)射火箭時(shí)就開(kāi)始了。 首次發(fā)射失敗后，馬斯克和工程師們乘飛機(jī)返回洛杉磯，一起研究了當(dāng)時(shí)傳回的發(fā)射畫(huà)面。穆勒指出了默林發(fā)動(dòng)機(jī)上冒出火焰的那一刻，問(wèn)題顯然是由燃料泄漏引起的。馬斯克沉思了一下，隨即對(duì)穆勒發(fā)飆了，他質(zhì)問(wèn)：“你知道有多少人告訴我，我應(yīng)該炒了你嗎？” 但事情沒(méi)有就此打住，在了解了泄露源自一個(gè)小小的、用來(lái)固定燃料管線的 B 型螺母后，馬斯克指責(zé)工程師杰里米·霍爾曼，此人是穆勒第一批招進(jìn)來(lái)的員工之一，他在發(fā)射的前一天晚上為了能夠到一個(gè)閥門(mén)，就拆掉了螺母又重新裝上。在幾天后的公開(kāi)研討會(huì)上，馬斯克描述了這個(gè)由“我們最有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員”犯下的錯(cuò)誤，而在座的都知道他指的是霍爾曼。

霍爾曼因此離開(kāi)了Space X。實(shí)際上，馬斯克組建、經(jīng)營(yíng)公司時(shí)，一直很清楚自己需要的是高效率人才。這些人能夠讓公司最大程度降低時(shí)間成本，并產(chǎn)出最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品。

投資人格拉西亞斯曾經(jīng)向馬斯克過(guò)招：“讓一家公司成功的不是產(chǎn)品本身，而是高效地制造產(chǎn)品的能力。這個(gè)問(wèn)題其實(shí)就是，你怎么制造那些制造機(jī)器的機(jī)器。換句話說(shuō)，你是怎么設(shè)計(jì)工廠的。” 馬斯克把它內(nèi)化成了自己的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)原則。他讓自己開(kāi)足了馬力，也要讓員工們開(kāi)足馬力，同時(shí)找到了將之貫徹到底的規(guī)則。特斯拉初創(chuàng)時(shí)期，馬斯克請(qǐng)求格拉西亞斯來(lái)找出Roadster 車型的生產(chǎn)問(wèn)題所在。格拉西亞斯找來(lái)了一位來(lái)自瑞士一家公司的合伙人工程師蒂姆·沃特金斯。沃特金斯制定了一個(gè)兩班 8 小時(shí)的時(shí)間表，中間有兩段 4 小時(shí)的間隔，機(jī)器可以自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。 沃特金斯還設(shè)計(jì)了一個(gè)公式，能夠預(yù)測(cè)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)需要人工干預(yù)的時(shí)段。他說(shuō)：“我們可以用每天 16 個(gè)小時(shí)的勞動(dòng)力達(dá)成 24 小時(shí)的生產(chǎn)?！?2007 年，格拉西亞斯和沃特金斯幫助馬斯克和特斯拉所達(dá)成的效果就是如此，公司極限高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。 給自己和團(tuán)隊(duì)設(shè)定各種不切實(shí)際的最后期限是馬斯克一貫的“惡習(xí)”，他反復(fù)宣稱：“服從于狂熱的緊迫感才是我們的工作原則。

”這種緊迫感就其本身而言是好東西，它讓工程師必須按照第一性原理去思考?！?/p>

盡管團(tuán)隊(duì)成員們苦不堪言，當(dāng)他們察覺(jué)所做的事已達(dá)到行業(yè)頂尖水平，還是承認(rèn)一切都是值得的。事實(shí)證明，當(dāng)一群志同道合的人在高效工作流程加持下，沒(méi)有敢不敢想，只有敢不敢做了。

降低“白癡指數(shù)”是著手創(chuàng)新的起點(diǎn)。

特斯拉和Space X的創(chuàng)新力源于“敢想”和“敢做”，但產(chǎn)品研發(fā)中的技術(shù)難題始終難以規(guī)避。

此外，馬斯克還為研發(fā)團(tuán)隊(duì)提出了附加題：能自己做的，堅(jiān)決不外包?！按怪闭稀钡睦砟钬灤┰隈R斯克掌管的公司中。首先發(fā)生在特斯拉。"

垂直整合“是馬斯克為特斯拉做出的最重要的一個(gè)決定，也是在特斯拉成功之路上起決定性作用、對(duì)汽車行業(yè)產(chǎn)生關(guān)鍵影響的一點(diǎn)。 汽車企業(yè)要盡可能自己生產(chǎn)關(guān)鍵部件，而不是采購(gòu)獨(dú)立供應(yīng)商的數(shù)百個(gè)零部件后再組裝成一輛車。特斯拉通過(guò)垂直整合來(lái)掌控自己的命運(yùn)，把控車輛的質(zhì)量、成本和供應(yīng)鏈。打造一輛好車固然重要，更重要的是開(kāi)發(fā)出相應(yīng)的制造工藝， 建設(shè)好能大規(guī)模量產(chǎn)的工廠。那么對(duì)于工廠而言，控制成本便是要點(diǎn)。 ?《埃隆·馬斯克傳》

馬斯克對(duì)成本控制極為關(guān)注，投資Space X的研發(fā)也是一樣。這不僅是因?yàn)樗ㄋ约旱腻X(qián)，更是因?yàn)榘衙恳环皱X(qián)都花在刀刃上對(duì)實(shí)現(xiàn)他的最終目標(biāo)（殖民火星）來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

航空航天領(lǐng)域的零部件供應(yīng)商提供的部件價(jià)格不能讓他滿意，他質(zhì)疑這些價(jià)格，因?yàn)檫@些部件的價(jià)格一般要比汽車行業(yè)的類似零部件高出10 倍。 對(duì)成本的關(guān)注，以及天生的控制欲，讓馬斯克產(chǎn)生了這樣一種想法：盡量多在公司內(nèi)部制造零部件，而不是從供應(yīng)商那里購(gòu)買，這是當(dāng)時(shí)火箭產(chǎn)業(yè)和汽車行業(yè)的通行做法。穆勒回憶說(shuō)，有一次 SpaceX 需要一個(gè)閥門(mén)，供應(yīng)商要價(jià) 25 萬(wàn)美元。馬斯克說(shuō)他們心太黑了，并對(duì)穆勒說(shuō)我們應(yīng)該自己制造。 Space X 在幾個(gè)月內(nèi)以很低的成本完成了這項(xiàng)工作。另一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)提供一種能使上級(jí)發(fā)動(dòng)機(jī)的噴管旋轉(zhuǎn)的驅(qū)動(dòng)器，報(bào)價(jià) 12 萬(wàn)美元。馬斯克說(shuō)這東西并不比車庫(kù)門(mén)開(kāi)關(guān)復(fù)雜多少，于是他要求手下的一名工程師以每個(gè) 5000 美元的成本把它造出來(lái)。為穆勒工作的年輕工程師杰里米·霍爾曼發(fā)現(xiàn)，洗車系統(tǒng)里用于混合清洗液的閥門(mén)改造后就可以與火箭燃料一起工作。

在壓縮成本的過(guò)程中，馬斯克發(fā)展出一個(gè)叫做“白癡指數(shù)”的概念，用來(lái)計(jì)算一個(gè)成品的成本比其基本材料的成本高出多少。如果指數(shù)很高，那么工程師們總能夠想到辦法來(lái)壓縮成本。

幾年后，SpaceX 在內(nèi)部就完成了 70% 的火箭零部件制造工作。他反復(fù)叮囑大家，所有來(lái)自權(quán)威和官方的要求都應(yīng)該只是建議，不可變更的金科玉律只有那些物理學(xué)定律約束下的條件。 馬斯克還采取了一種迭代式的設(shè)計(jì)方法：迅速制成火箭和發(fā)動(dòng)機(jī)原型，進(jìn)行測(cè)試，炸毀，修改，再次嘗試，直到最后做出能用的東西?？焖偻七M(jìn)，把試驗(yàn)品炸掉，然后重復(fù)這一過(guò)程。

“你不需要完美地規(guī)避多少問(wèn)題，”穆勒說(shuō)，“關(guān)鍵是你能多快找出問(wèn)題，然后解決它?！边@種設(shè)計(jì)方式壓縮了所需要的時(shí)間成本。

比如有一套火箭軍事規(guī)格要求，每個(gè)新版本的發(fā)動(dòng)機(jī)需要在一連串不同的條件下進(jìn)行多少小時(shí)的試射?！斑@個(gè)方法很煩瑣，而且成本高昂?！瘪R斯克告訴所有人，只要制造一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，在試驗(yàn)臺(tái)上點(diǎn)火，如果它能工作，就把它裝在火箭上，送上天。他愿意藐視規(guī)則，愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。工程師們也有了膽量持續(xù)推進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)，直到發(fā)動(dòng)機(jī)解體，然后說(shuō)：“好，現(xiàn)在我們知道它的極限在哪了。” 找到極限并突破極限的奧林匹克式的運(yùn)動(dòng)精神，貫徹在產(chǎn)品技術(shù)攻關(guān)的每一個(gè)細(xì)節(jié)中。這種做法一方面削弱了市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的消極影響，另一方面也保證了公司健康、快速和穩(wěn)定的成長(zhǎng)。試錯(cuò)造成了一時(shí)的浪費(fèi)，但是最終為特斯拉、Space X保障了獨(dú)立創(chuàng)新的余地，這也是他們一時(shí)難以被同行超越的原因之一。

危機(jī)時(shí)刻，要步履不停，也要突破常規(guī)。

首先在公司內(nèi)部形成規(guī)律、高效的工作生態(tài)，其次在公司外部的競(jìng)爭(zhēng)中形成獨(dú)特的護(hù)城河優(yōu)勢(shì)，好像康莊大道就在眼前?？墒侨说囊惠呑与y免病痛，每間公司也難以避免自己的危機(jī)時(shí)刻，不然Space X的九死一生就不會(huì)成為當(dāng)代創(chuàng)業(yè)者津津樂(lè)道的神話了。除了報(bào)紙上那些“永不言敗”的宣言，步履不停尋找可行的資源和方法才是馬斯克的攻關(guān)動(dòng)作。不太雅觀，但卻幫助兩家公司度過(guò)了不少難關(guān)。 2008年，度過(guò)了Space X九死一生后，馬斯克收獲的安慰稍縱即逝。身上的千斤重?fù)?dān)絲毫沒(méi)有減輕。特斯拉在 當(dāng)年年底依然瀕臨破產(chǎn)，公司的資金挺不到當(dāng)年的圣誕節(jié)。特斯拉公司和馬斯克本人的現(xiàn)金儲(chǔ)備加起來(lái)不足以支付下個(gè)月的工資。 在馬斯克的積極奔走下，現(xiàn)有的投資者們只為新一輪股權(quán)融資提供了2000 萬(wàn)美元，但也只夠特斯拉再支撐幾個(gè)月。就在馬斯克認(rèn)為這次融資要大功告成，他發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)投資方猶豫不決：艾倫·薩爾茲曼領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)資本。而發(fā)行新的股份必須征得所有現(xiàn)有投資者的同意。 過(guò)去幾個(gè)月，薩爾茲曼和馬斯克在公司戰(zhàn)略上存在分歧，他們一度在特斯拉總部激烈爭(zhēng)吵，員工們都聽(tīng)到了。薩爾茲曼希望特斯拉成為其他汽車公的電池包供應(yīng)商，他說(shuō)：“若想為特斯拉的后續(xù)發(fā)展提供資金，這樣做能幫上忙?！瘪R斯克認(rèn)為這個(gè)提議太瘋狂了，他說(shuō)：“薩爾茲曼堅(jiān)持想讓我們搭傳統(tǒng)車企的便車，而我的想法是他們那艘船可都要沉了啊。”

讓薩爾茲曼感到不安的是，特斯拉正在挪用 Roadster 的客戶下的定金，而這些車還沒(méi)造出來(lái)呢。馬斯克向來(lái)不怕得罪人，這次也是一樣。其次，他盤(pán)算著薩爾茲曼否決本次融資后的計(jì)劃。

于是馬不停蹄重新組織融資，使得這輪融資的途徑不再是增發(fā)股份，而是承擔(dān)更多債務(wù)。 一場(chǎng)具有決定特斯拉命運(yùn)的電話會(huì)議是在圣誕節(jié)前夕召開(kāi)的，最終在 Space X 拿下 NASA 合同的兩天后，優(yōu)點(diǎn)資本最終表示支持該計(jì)劃。馬斯克流下了淚水，他說(shuō)：“如果沒(méi)有走通這條路，特斯拉就完蛋了，也許我這么多年關(guān)于電動(dòng)車的夢(mèng)想也就灰飛煙滅?！?拿到投資只是第一步，量產(chǎn)投放市場(chǎng)才能進(jìn)入盈利期。所有股東都在等著看這位夢(mèng)想家能不能說(shuō)到做到，畢竟當(dāng)時(shí)，美國(guó)所有主流車企早已經(jīng)放棄生產(chǎn)電動(dòng)車了。馬斯克告訴所有主管，訂購(gòu)的零件和材料一定要足夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)，所以這次是下了破釜沉舟的決心。 《埃隆·馬斯克傳》

這些物料都必須先付款再提貨，但如果它們沒(méi)有變成成品車，就會(huì)導(dǎo)致特斯拉陷入現(xiàn)金流緊張的狀態(tài)，從而加速公司進(jìn)入“死亡螺旋”。

所以馬斯克不會(huì)坐以待斃，他又搞了一場(chǎng)名為“產(chǎn)量激增”的行動(dòng)，試圖像消防演習(xí)一樣找到并消滅量產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有問(wèn)題。

弗里蒙特工廠的“產(chǎn)量激增”行動(dòng)開(kāi)始于 2018 年 4 月的第一周。那個(gè)周一，馬斯克像熊一樣在廠房里快速移動(dòng)，走向他看到的每一個(gè)紅燈。出了什么問(wèn)題？一個(gè)零件不見(jiàn)了。誰(shuí)負(fù)責(zé)那個(gè)零件的事？把他叫到這里來(lái)。一直到當(dāng)天下午，這一過(guò)程才中止，因?yàn)?SpaceX 正在完成一項(xiàng)向空間站運(yùn)送貨物的關(guān)鍵任務(wù)，所以馬斯克回到木星會(huì)議室，用其中一個(gè)顯示屏觀看發(fā)射。 即便如此，他的眼睛還是不停地瞟向顯示著特斯拉生產(chǎn)線數(shù)據(jù)和生產(chǎn)瓶頸的那塊屏幕。凌晨 2 點(diǎn) 30 分，他盯著一輛正在裝配線上移動(dòng)的車，值班人員正在車底安裝螺栓。為什么我們要在那兒裝四顆螺栓？誰(shuí)定的這個(gè)規(guī)格？我們可以只用兩顆嗎？試一試。

2018年的整個(gè)春天和初夏時(shí)節(jié)，馬斯克都在廠房里來(lái)回走動(dòng)，就像在內(nèi)華達(dá)工廠一樣，臨時(shí)做出各種決定。

容科薩說(shuō)：“埃隆完全瘋了，一個(gè)個(gè)工位地跑。”馬斯克統(tǒng)計(jì)過(guò)，情況好的時(shí)候，他一天在廠房里能下100 道命令?！爸辽儆?20% 的命令是錯(cuò)的，我們過(guò)后又要改正?！瘪R斯克說(shuō)，“但如果我不做出這些決定，特斯拉就完蛋了?！?5月在特斯拉弗里蒙特工廠的會(huì)議上，他講述了一個(gè)關(guān)于二戰(zhàn)的故事。當(dāng)時(shí)美國(guó)政府需要趕制轟炸機(jī)，就在加州的航空航天公司的停車場(chǎng)里搭建了生產(chǎn)線。馬斯克與工程師杰洛姆·谷利安討論了這個(gè)想法，他們二人覺(jué)得特斯拉可以效仿美國(guó)政府當(dāng)年的做法。 在弗里蒙特區(qū)劃法中，有一條叫作“臨時(shí)車輛維修設(shè)施”的規(guī)定，它的作用是允許小型加油站搭建帳篷，方便車輛更換輪胎或消聲器，但并沒(méi)有規(guī)定帳篷的最大尺寸?！叭マk一個(gè)許可證，然后咱們搭一個(gè)巨大的帳篷出來(lái)，”馬斯克對(duì)谷利安說(shuō)，“以后我們?cè)傺a(bǔ)交罰款?！碑?dāng)天下午，特斯拉的工人開(kāi)始清理覆蓋在工廠后面舊停車場(chǎng)上的碎磚瓦礫。 他們沒(méi)有時(shí)間在開(kāi)裂的混凝土上鋪路了，所以就簡(jiǎn)單地鋪了一個(gè)長(zhǎng)條布，開(kāi)始在周圍搭建帳篷。只用了兩周時(shí)間，他們就完成了一處長(zhǎng) 1000 英尺、寬150 英尺的生產(chǎn)設(shè)施，足夠容納一條臨時(shí)的裝配線。但有一個(gè)問(wèn)題，他們手頭只有一個(gè)用于移動(dòng)零部件的老舊系統(tǒng)，但它的傳送能力不足以移動(dòng)車身。馬斯克說(shuō)：“我們把它放在一個(gè)小斜坡上，靠重力作用就能有足夠的推力，保持標(biāo)準(zhǔn)的傳送速度來(lái)移動(dòng)車輛?！? 在馬斯克提出裝配線的新想法三周后，裝配線就將 Model 3 從臨時(shí)搭建的帳篷中推出。《紐約時(shí)報(bào)》的記者尼爾·鮑德來(lái)到弗里蒙特工廠，報(bào)道馬斯克的這次“帳篷行動(dòng)”。

馬斯克告訴他：“如果常規(guī)思維無(wú)法完成一項(xiàng)任務(wù)，那么就有必要使用非常規(guī)的思維手段?！痹谖C(jī)中，馬斯克挖掘出了團(tuán)隊(duì)成員的潛能，也讓公司抗風(fēng)險(xiǎn)的能力逐步增強(qiáng)。

如果說(shuō)馬斯克駕駛著一架阿波羅馬車，向著人類未來(lái)藍(lán)圖前進(jìn)，那么Space X和特斯拉就是這馬車的兩匹頭馬。馬斯克的“惡魔”領(lǐng)導(dǎo)力給了他們動(dòng)人的愿景，敢為人先的魄力和創(chuàng)新的羽翼，足以先他們先飛起來(lái)，抬頭望向未知的宇宙和明天或可艱難的道路。

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埃隆·馬斯克，如今全球引人注目、富有爭(zhēng)議性的創(chuàng)新企業(yè)家，他善于突破常規(guī)，引領(lǐng)全球進(jìn)入電動(dòng)汽車時(shí)代、私人太空探索時(shí)代和人工智能時(shí)代，還將推特收入囊中。 兩年來(lái)，著名傳記作家艾薩克森形影不離地跟訪馬斯克，參加他大大小小的會(huì)議，與他一起走訪工廠，深度采訪了他本人，以及他的家人、朋友、同事、前妻和對(duì)手。他以無(wú)比近距離的觀察視角，揭開(kāi)了馬斯克這個(gè)矛盾人物的神秘面紗，其中有蕩氣回腸的勝利，也有跌宕起伏的亂局，令人拍案稱奇。這些故事回答了這樣一個(gè)問(wèn)題：那個(gè)在馬斯克心底驅(qū)使著他的惡魔，是不是也是推動(dòng)創(chuàng)新與進(jìn)步所必需的呢？