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PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。
PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。
PDCA 是種簡單、不斷重復(fù)的管理方法，可用來測試流程改變或問題解決方案，并隨著時間流逝持續(xù)改進(jìn)。PDCA 與當(dāng)今業(yè)界使用的諸多流程和品質(zhì)管控方法一樣，源自于 20 世紀(jì)的制造業(yè)實務(wù)經(jīng)驗?；?PDCA 簡單又易于重復(fù)的特性，許多非制造業(yè)紛紛開始使用這個方法，對于個人、團(tuán)隊或組織整體都適用。
PDCA 的起源在？
PDCA 源自于 W. Edwards Deming 的“Shewhart 循環(huán)”，以統(tǒng)計學(xué)家 Walter Shewhart 的名字命名，世人多稱 Shewhart 為現(xiàn)代品質(zhì)管控之父。Deming 是位美國工程師和教授，因在日本的工作而廣為人知，他的構(gòu)想影響了日本戰(zhàn)后的工業(yè)程序與工業(yè)復(fù)甦。事實上 PDCA 的名稱由來，出自參與 Deming 講習(xí)的學(xué)員，他們將 Shewhart 循環(huán)簡化成“計劃、執(zhí)行、查核、行動”。Deming 本人其實較偏好以“研究”取代“查核”，即“計劃、執(zhí)行、研究、行動”循環(huán) (PDSA)，因為“研究”一詞更能強(qiáng)調(diào)分析結(jié)果，而不單是檢查有所改變的部分。
盡管如此，這個方法目前最廣為人知的名稱還是 PDCA 循環(huán)，其設(shè)計可供多次實施及重復(fù)。在其他制造導(dǎo)向的品質(zhì)管理法當(dāng)中，也可以發(fā)現(xiàn)這樣的設(shè)計和邏輯，例如精實生產(chǎn)、Kaizen 方法和六標(biāo)準(zhǔn)差方法。
PDCA 循環(huán)怎樣運作？
PDCA 循環(huán)共有 4 個步驟：計劃、執(zhí)行、查核、行動。整個流程為線性進(jìn)行，每段循環(huán)的結(jié)束即銜接下個循環(huán)的開始。
計劃：了解目前狀態(tài)和預(yù)期狀態(tài)。簡單來說，計劃階段旨在定義目標(biāo)，制訂實現(xiàn)目標(biāo)的方式，以及該如何衡量目標(biāo)實現(xiàn)的進(jìn)度。當(dāng)然，這步驟有些模糊，要依照計劃目標(biāo)而定，而且不同團(tuán)隊進(jìn)行 PDCA 的方式也都不同。有些團(tuán)隊可能會將循環(huán)切分成數(shù)個中繼步驟，這一點其他流程 (如?DMAIC) 已經(jīng)施行。
如果想要善用某個機(jī)會，規(guī)劃時應(yīng)著重在把握機(jī)會所需的必要流程或行動上。如果想解決流程問題，那么在開始制定計劃前，可能需要先執(zhí)行根本原因分析?？傊?，無論是既有流程資料或前次 PDCA 循環(huán)的分析，資料運用都有助于訂定行動計劃或假設(shè)。
執(zhí)行：設(shè)下行動計劃或針對問題的潛在解決方案后，即可開始測試。在執(zhí)行步驟，您可以開始測試初步提議的改動。不過，這時的測試都應(yīng)該當(dāng)作是實驗，畢竟目前還不是完全實施解決方案或流程改變的好時機(jī)。因此，這個階段應(yīng)設(shè)定在可控環(huán)境下小規(guī)模作業(yè)，不應(yīng)受到外部因素影響，也不該干擾到團(tuán)隊或組織的其他流程與運作。整個階段的重點在于收集與測試影響相關(guān)資料和資訊，這些結(jié)果會供下個流程階段所用。
查核：前導(dǎo)測試完成后，即可開始檢查所提議的改動或解決方案，是否有發(fā)揮預(yù)期的效果。在查核階段，需分析從執(zhí)行階段收集而來的資料，并將資料與原始目標(biāo)與目的相互比較。此外也應(yīng)評估先前所使用的測試方法，觀察在計劃階段擬定的方法是否有任何改變，以及這些改變是否很可能已影響整個流程?？偠灾@個步驟旨在評估目前是否已達(dá)成目的，以及哪些部分應(yīng)保留到下個流程階段。事實上此時可能會選擇再測試一次，重復(fù)進(jìn)行執(zhí)行階段與查核階段，直到找到滿意的解決方案為止，再來才進(jìn)入到行動階段。
行動：整個循環(huán)到了尾聲，這時您和團(tuán)隊?wèi)?yīng)該已經(jīng)在欲實施的流程中找出改變建議。不過，PDCA 循環(huán)之所以稱作循環(huán)，是因為在行動階段執(zhí)行任何改變，并不不代表流程就此結(jié)束。新建立或改善過的產(chǎn)品、流程，或是已解決的問題，都會成為往后 PDCA 反覆循環(huán)的新基準(zhǔn)。
為什么要使用 PDCA？
PDCA 的核心在于提供標(biāo)準(zhǔn)化方法和指導(dǎo)原則，讓團(tuán)隊成員和員工有所依循，以此解決問題并不斷改進(jìn)。不過，許多管理及品質(zhì)管控方法，也都各有其復(fù)雜之處和成功案例。與其他方法相比，PDCA 有什么獨到的地方？
運用 PDCA，也就是計劃、執(zhí)行、查核、行動的一連串循環(huán)步驟的主要理由，就是因為流程簡單明了、容易上手，方便掌握，也易于實際推行?；谶@些特性，PDCA 不僅在工作場域中歷久不衰，更席卷了各行各業(yè)和大眾思想。盡管想在團(tuán)隊中發(fā)揮作用，仍須獲得同事支持。但 PDCA 運作方式相當(dāng)簡單，可輕松融入組織文化和整體流程。
PDCA 本質(zhì)上會不斷循環(huán)、一再重復(fù)，因此也有助于剔除錯誤，避免將來重蹈覆轍。隨著流程不斷最佳化，PDCA 循環(huán)會協(xié)助您從中發(fā)現(xiàn)錯誤及根本原因。隨著持續(xù)測試不同的解決方案并付諸實踐，您也在過程中不斷累積資料和經(jīng)驗，更加了解整個流程。由此可見，PDCA 不單是解決問題的方法，這種循環(huán)還能為團(tuán)隊或組織中的各種流程增添寶貴的相關(guān)資訊。
PDCA 是一種具高度彈性的策略。有些人為了確保準(zhǔn)備好進(jìn)入接下來的流程階段，可能會在計劃階段指定完成特定文件或步驟。不過，實際需要訂定或規(guī)劃的項目，最終仍由您和團(tuán)隊決定，只要能繼續(xù)其余流程即可?；谶@種彈性，PDCA 也能靈活調(diào)整規(guī)模，可適用任何情況和任何大小的團(tuán)隊，甚至小至一人團(tuán)隊也不例外。
PDCA 使用時機(jī)為何？
想要落實某些問題的解決方法和管理做法，可能得花上大把時間與資源才能實現(xiàn)。但 PDCA 具備良好的適應(yīng)能力，也就是幾近全體適用。若想持續(xù)改善自己或團(tuán)隊的工作流程，PDCA 是理想的選擇。不過，PDCA 方法講求有條有理、循序漸進(jìn)，因此改變是逐步發(fā)生。因此，如果組織正在處理急迫的流程問題或緊急情況，PDCA 可能不太合適。同理，如果希望能迅速改善效能和結(jié)果，PDCA 也可能無法滿足期待。PDCA 的優(yōu)勢在于能夠持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題，再加以改良并找出最佳方法；僅僅重復(fù)一輪，不太可能徹底解決問題或改善效能。
運用 PDCA 持續(xù)改進(jìn)
PDCA 的核心理念在于因應(yīng)。首先需確定情況并設(shè)定目標(biāo)，再測試各種實現(xiàn)目標(biāo)的方法，接著回顧成功的部分并依此調(diào)整自身行為，最后采取有效的方法繼續(xù)邁進(jìn)。即使無法實際在工作團(tuán)隊或組織中直接融入 PDCA，這個方法仍提供了一套指導(dǎo)原則，有助于了解應(yīng)對工作等場合遇到的任何情況。
雖然 PDCA 看似簡單，若想真正從中受益，仍須嚴(yán)謹(jǐn)并熟練掌握整個流程。不過，堅持落實這個方法確實能改變您和團(tuán)隊的工作方式。隨著時間流逝，循環(huán)不斷重復(fù)，終會迎來可觀的成果。在工作團(tuán)隊和組織內(nèi)部推動 PDCA，努力獲得支持，可協(xié)助所有同事逐漸建立解決問題與批判思考的思維模式。
六西格瑪?shù)墓芾硎鞘裁矗?/h1>
六西格瑪是一種嚴(yán)格集中的改善流程管理質(zhì)量的工具，它的形成綜合了很多先進(jìn)的管理理念，并以其完美的商業(yè)追求促進(jìn)質(zhì)量成本最大限度的降低，以最終實現(xiàn)六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平，提升財務(wù)狀況，并真正增強(qiáng)企業(yè)的競爭力為目的。
六西格瑪管理有哪些比較顯著的優(yōu)勢呢？
● 使用數(shù)據(jù)表現(xiàn)，形式簡單而且直觀
六西格瑪對于不合格的評估以數(shù)據(jù)形式體現(xiàn)，如此能夠直觀地表現(xiàn)出不合格產(chǎn)品（服務(wù)或流程）與測量指標(biāo)之間的差距，為數(shù)據(jù)分析以及改進(jìn)措施提供依據(jù)。簡單地說，在實現(xiàn)六西格瑪?shù)倪^程中，目標(biāo)是什么？當(dāng)前狀態(tài)如何？兩者之間存在著怎樣的差距？如何改進(jìn)？這些問題都能通過明確、詳細(xì)和直觀的評估標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)出來。
● 由工具、方法逐漸升級為戰(zhàn)略和模式
六西格瑪以一種改善工具與方法的形式滲透于項目流程中，在逐步的改進(jìn)中形成系統(tǒng)的六西格瑪管理模式。從高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)建立起對六西格瑪?shù)男湃伍_始，以逐步的項目獲益為推動力，改善流程缺陷與問題，并影響建立以六西格瑪為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，進(jìn)而全面滲透到企業(yè)的綜合管理中。
管理專家曾將六西格瑪定義為增加顧客滿意度的同時促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略的角度思考六西格瑪對企業(yè)的影響，并以創(chuàng)新開闊的企業(yè)思維全面關(guān)注顧客，最大限度地降低企業(yè)的成本。
這難道不是我們每一位企業(yè)人希望達(dá)到的最高的經(jīng)營目標(biāo)嗎？
六西格瑪?shù)膸c好處：
六西格瑪黑帶證書
什么是管理能力？發(fā)現(xiàn)問題、針對問題實施改進(jìn)方法、控制改進(jìn)流程（期限）來提升管理效率，這就是我們所需要的管理能力。
六西格瑪以最直觀的數(shù)據(jù)反映影響管理能力的因素：問題在哪兒？如何改進(jìn)？怎樣控制流程以節(jié)省時間、提升效率？在數(shù)據(jù)面前，這些問題是顯而易見的。如果將這些問題放在傳統(tǒng)管理方法中，你所得到的會是什么呢？
傳統(tǒng)方法習(xí)慣用一種“可能的”或“大概的”模糊思維來判定管理所面臨的問題：“問題可能在這兒”“我們可能要這樣解決”“我們的效率可能是這樣的”“事情大概如此”……在這些沒有確切根據(jù)的主觀臆斷中，我們能夠清晰地體會到——它所產(chǎn)生的行動驅(qū)動力根本不足以支撐我們繼續(xù)發(fā)展下去。
你可以問自己幾個問題：
當(dāng)目標(biāo)不明晰的時候，我對自己的選擇是否會遲疑？
當(dāng)沒有一個清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)時，我有沒有疑惑過事情是否已被有效地改善？
當(dāng)沒有一個明確的原因時，我是否會猜疑剛剛選定的改善措施？
在這些遲疑、疑惑與猜疑中，劣質(zhì)成本就迅速產(chǎn)生了；情緒的影響導(dǎo)致驅(qū)動力不足，效率降低了。即便你猜對了問題所在，并且在疑惑中改善了結(jié)果，但你是否發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的凝聚力開始渙散了呢？
在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，管理者以一種廣泛的要求以及廣泛的管理經(jīng)驗將“普遍適用”的目標(biāo)與發(fā)展計劃融入員工的行為中去，大搞“一刀切”。雖然表面上看起來，我們的企業(yè)呈現(xiàn)出一片祥和的景象，但內(nèi)里的不安定因素已經(jīng)開始在細(xì)微處影響到了企業(yè)的健康發(fā)展，由小到大，早晚會爆發(fā)出來，成為不治之癥。
權(quán)威資料顯示，如果企業(yè)全面實施六西格瑪管理，平均每年可提高一個六西格瑪水平。當(dāng)達(dá)到4.7西格瑪水平時，企業(yè)的產(chǎn)出利潤就可以顯著提高。此時，企業(yè)在市場上已經(jīng)具有較強(qiáng)的競爭力，顧客滿意度也相對較高。而達(dá)到4.8西格瑪水平之后，需要對流程進(jìn)行重新設(shè)計才能繼續(xù)提高利潤率，雖然此時的資本投入相對較高，但它所產(chǎn)生的同樣是相對較高的市場競爭力與明顯提升的顧客滿意度，最直觀的結(jié)果，就是企業(yè)的獲利增加了。
2. 減少劣質(zhì)成本、節(jié)約資源
面對不合格的產(chǎn)品，有改進(jìn)價值的將被返工，沒有改進(jìn)價值的則被廢棄，如果不合格產(chǎn)品進(jìn)入了市場，同樣需要維修、調(diào)換等售后服務(wù)的維持，以上過程中所產(chǎn)生的成本，六西格瑪將其定義為劣質(zhì)成本。而且不能忽視的是，為了這些劣質(zhì)成本，企業(yè)經(jīng)常需要動用相當(dāng)一部分資源投入產(chǎn)品返工、廢棄產(chǎn)品處理以及售后服務(wù)中，六西格瑪將其定義為資源浪費。
而六西格瑪質(zhì)量水平，則要求產(chǎn)品只有百萬分之三點四的不合格率，幾乎沒有劣質(zhì)產(chǎn)品被產(chǎn)出，最大限度地減少了劣質(zhì)成本，也最大限度地節(jié)約了企業(yè)資源。
20世紀(jì)80—90年代，摩托羅拉在實施六西格瑪管理的十年間，累積節(jié)省成本140億美元，而霍尼韋爾公司僅1999年就節(jié)約成本高達(dá)6億美元。這些既是驚人的數(shù)據(jù)，也是不存在任何爭議的事實，早已成為有志于實現(xiàn)六西格瑪管理的企業(yè)的榜樣。
3. 提升服務(wù)質(zhì)量
六西格瑪流程改善同樣適用于服務(wù)流程，改善流程中能夠引發(fā)顧客不滿的缺陷或者流程，增加顧客滿意度，提升顧客的忠誠度。整體的服務(wù)流程被改善，服務(wù)質(zhì)量自然就能被提升。比如通用電氣公司，他們在應(yīng)用六西格瑪改善了與沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系之后，雙方之間的爭議減少了98%。
不僅如此，在ITT集團(tuán)被“反壟斷法”肢解之前，顧客對服務(wù)質(zhì)量的評價提升了50個百分點。至于肢解后的喜來登（Sheraton）酒店與度假村集團(tuán)、哈特福特（Hartford）保險公司等，也一直沿用六西格瑪管理，從中獲益匪淺。
4. 變革企業(yè)文化
從六西格瑪?shù)慕嵌瘸霭l(fā)，當(dāng)前我們很多的企業(yè)文化其實都是在促進(jìn)浪費。如果你的企業(yè)品質(zhì)還沒有達(dá)到六西格瑪水平，也就意味著企業(yè)的流程中存在問題與缺陷，而當(dāng)前的企業(yè)文化則在無意識中忽視了有問題的流程，強(qiáng)化了固有的壞的行為方式，于是浪費便增加了，而且還是以一種符合企業(yè)規(guī)定的形式，難以被高級管理者發(fā)現(xiàn)，這是最讓人可惜的。
舊的企業(yè)文化需要變革，至少應(yīng)該讓企業(yè)的員工明確他自己的目標(biāo)，變得有動力、有方向和自律起來，停止當(dāng)前被動的、模糊的和無目標(biāo)的狀態(tài)。綜合來看，六西格瑪能夠針對流程改善，實現(xiàn)最大限度滿足顧客需求、最大限度降低企業(yè)成本，來改變陳舊的企業(yè)文化。當(dāng)然，對你來說，這些可能僅僅是沒有實際體驗的虛幻的成功者形象，與己無關(guān)，但是有一點你應(yīng)該能夠真實地感受到，那就是一個清晰的目標(biāo)和一個明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)對于實現(xiàn)改進(jìn)的重要意義。
對于六西格瑪，你同樣需要一個明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，真實地去感受它所能創(chuàng)造出來的價值。要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，唯一的辦法就是去做、去實施、去用行動追求，而不是空談喊口號。
綜合來看，六西格瑪管理方法能夠破除企業(yè)內(nèi)部不同團(tuán)隊之間的合作邊界，強(qiáng)化部門間溝通。當(dāng)流程問題被明確，流程中的相關(guān)部門以及相關(guān)員工之間的合作關(guān)系也就被明確了。通過改進(jìn)，很多被隱藏的溝通問題逐漸被消除，部門之間、流程之間的連貫性與依賴性被建立，相互間的溝通也就更加順暢了。
所以我們說，六西格瑪管理方法關(guān)注的是流程的改進(jìn)，而非一個單純的管理結(jié)果，通過對流程的分析，找到引發(fā)質(zhì)量問題的根本原因，通過改進(jìn)措施消除過程缺陷或問題，以便根除結(jié)果問題，這才是六西格瑪真正的效用所在。
為了實現(xiàn)六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平，我們需要制定一個標(biāo)準(zhǔn)。評估流程中與標(biāo)準(zhǔn)的偏差，采取措施改進(jìn)流程缺陷或問題，持續(xù)改進(jìn)流程，以實現(xiàn)六西格瑪?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
六西格瑪管理方法具有明確的流程，即DMAIC流程（本書的第六部分將對此進(jìn)行詳細(xì)介紹）：
● 界定（Define）
界定問題與機(jī)會、結(jié)果與流程、期限與對象，界定階段主要針對一個明確的改進(jìn)機(jī)會，一個具體的改進(jìn)結(jié)果，過程的期限以及流程，并明確主要的服務(wù)以及顧客。
● 量化（Measure）
用最現(xiàn)實的數(shù)據(jù)體現(xiàn)問題，并聚焦問題的中心，簡單地說，就是發(fā)現(xiàn)問題的變量，并且從中找到關(guān)鍵的因素。
● 分析（Analyze）
通過量化分析，從問題中確認(rèn)關(guān)鍵的因素，為解決問題指明方向。
● 改進(jìn)（Improve）
針對流程實施改進(jìn)方案，通常會制定幾個不同的改進(jìn)方案，綜合各方意見，選擇一個最具有改進(jìn)價值的方案來實施六西格瑪改進(jìn)。
● 控制（Control）
持續(xù)改進(jìn)過程，解決改進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題，并將良好的效果穩(wěn)定下來，防止出現(xiàn)倒退。
也就是說，DMAIC流程需要解決這樣的幾個問題：
我們需要達(dá)到什么樣的效果？
當(dāng)前的狀態(tài)是什么樣的？
當(dāng)前狀態(tài)與最終效果之間的差距有多大？
如何改進(jìn)以實現(xiàn)最終的效果？
改進(jìn)的期限是多少？
當(dāng)這五個主要問題得以解決時，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)好像經(jīng)歷了脫胎換骨的變化，從內(nèi)到外都進(jìn)行了革新。因為你清楚地看到：產(chǎn)品的質(zhì)量提高了，流程最大限度地改進(jìn)了，企業(yè)的利潤也被提高到了極致，并且整個企業(yè)的文化價值觀都煥然一新。
學(xué)習(xí)六西格瑪管理，就意味著我們與過去陳舊的管理模式說聲再見，迎來全新的真正的現(xiàn)代管理理念。它可以使企業(yè)產(chǎn)生真正的質(zhì)變，為走向強(qiáng)大打下一個雄厚的基礎(chǔ)。凡是可以徹底實現(xiàn)六西格瑪管理的企業(yè)，它們都可以在未來的發(fā)展中為自己安上一對有力的翅膀。
企業(yè)做不大，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人或老板要承擔(dān)100%責(zé)任。企業(yè)做大，老板解放，必須分權(quán)、分利、分責(zé)。
設(shè)計出組織架構(gòu)圖，團(tuán)隊職業(yè)生涯規(guī)劃圖，人才晉升與人才復(fù)制機(jī)制圖及年度股權(quán)激勵方案標(biāo)準(zhǔn)及季度業(yè)績旅游獎勵方案，公司內(nèi)部宣傳造勢，引爆團(tuán)隊尖叫，真正實現(xiàn)人盡其用，團(tuán)隊狼性十足，自動自發(fā)奮戰(zhàn)，老板才有機(jī)會身心解放。
標(biāo)簽：
