精益管理的起源可以追溯到20世紀(jì)50年代的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，甚至可以追溯到亨利·福特在底特律進(jìn)行的生產(chǎn)創(chuàng)新。精益這個(gè)詞在20世紀(jì)80年代隨著詹姆斯·沃馬克和丹尼爾·T·瓊斯對(duì)美國汽車工業(yè)的研究?《改變世界的機(jī)器》而出現(xiàn)。我們今天知道的精益知識(shí)體系有著豐富的遺產(chǎn)和許多杰出的貢獻(xiàn)者。

六西格瑪出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代，是由摩托羅拉公司的領(lǐng)先思想家所做的工作。他們認(rèn)識(shí)到在理解和控制制造過程方面作出了很大的突破。統(tǒng)計(jì)分析是深入理解問題和制定有針對(duì)性的對(duì)策來減少變異的基礎(chǔ)。隨著六西格瑪知識(shí)體系的出現(xiàn)，其他大公司如GE、Allied Signal、IBM和Honeywell也加入其中。

多年來，精益和六西格瑪?shù)闹R(shí)體系在持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)場(chǎng)上是激烈的競(jìng)爭對(duì)手。雖然聽起來很傻，但這是改進(jìn)人員在工作現(xiàn)場(chǎng)和公司辦公室里的行為方式。幸好，領(lǐng)先的思想家們最終認(rèn)識(shí)到了這兩者之間的協(xié)同作用，并開始以精益六西格瑪?shù)姆绞竭\(yùn)作，在它們之間再?zèng)]有加上 "和 "字。優(yōu)思學(xué)院認(rèn)為雖然這看起來很微妙，但它帶來了巨大的思維變化，并改變了我們的持續(xù)改進(jìn)行為，我們不再需要爭辯哪個(gè)體系好，而是只需要討論哪個(gè)時(shí)候應(yīng)該用哪個(gè)工具。

快速定義精益和六西格瑪兩者的區(qū)別

某些精益或者六西格瑪?shù)年P(guān)鍵的概念，例如：對(duì)人的尊重，就應(yīng)該適用于整個(gè)精益六西格瑪?shù)姆秶?，這些是任何持續(xù)改進(jìn)方法的文化基礎(chǔ)。而且，為了清楚起見，你應(yīng)該了解每種改進(jìn)方法的不同重點(diǎn)。當(dāng)你和你的同事探討這個(gè)話題時(shí)，請(qǐng)考慮使用以下的定義。

精益：消除浪費(fèi)，創(chuàng)造流動(dòng)。

六西格瑪：減少變異，提高質(zhì)量。

這些定義非常簡單，但也非常清晰和有力，可以作為一個(gè)起點(diǎn)，而不需要考慮得太複雜。無論你是在車間現(xiàn)場(chǎng)工作還是在公司辦公室工作，你都可以根據(jù)你的工作方式調(diào)整這些定義。

優(yōu)思學(xué)院｜精益和六西格瑪?shù)木S恩圖

把精益和六西格瑪放在一個(gè)維恩圖上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多重疊的地方。在?"純粹的精益 "方面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)分析工具和改進(jìn)技術(shù)只需要少量的數(shù)據(jù)就能有效實(shí)施。

例如，你可以決定在哪里以及如何實(shí)施5S和目視化管理，而無需進(jìn)行深入的定量分析。有時(shí)你只需選擇一個(gè)合理的地方，就可以開始了。節(jié)拍時(shí)間和周期時(shí)間分析也是如此，你需要收集數(shù)據(jù)來了解周期時(shí)間、數(shù)量和所需的資源，但這項(xiàng)工作一般只是基本數(shù)學(xué)，而不需要作統(tǒng)計(jì)分析。

在精益和六西格瑪?shù)慕徊纥c(diǎn)上，也就是這兩個(gè)圓圈重疊的地方，是精益思想和六西格瑪思想的交匯點(diǎn)。

這是六西格瑪綠帶（CSSGB）和精益管理專業(yè)人員（CLMP）都可能共同關(guān)注的領(lǐng)域。進(jìn)行回歸分析，對(duì)變異的來源有更深的了解，使用各種的假設(shè)檢驗(yàn)，他們可以了解在給定的流量改進(jìn)中出現(xiàn)某種產(chǎn)量的概率。優(yōu)思學(xué)院認(rèn)為通過將基本的六西格瑪統(tǒng)計(jì)分析應(yīng)用到積極的精益流程中，他們最終可以得到更豐富的解決方案。

純粹的六西格瑪領(lǐng)域需要更復(fù)雜的數(shù)據(jù)收集、分析和改進(jìn)工具，這些工具往往使用統(tǒng)計(jì)方法。在這里，六西格瑪黑帶（CSSBB）實(shí)踐者是一個(gè)最有價(jià)值的貢獻(xiàn)者。分析的例子可能包括研究兩個(gè)生產(chǎn)零件的群體，以確定它們?cè)诮y(tǒng)計(jì)學(xué)上是否相似，甚至進(jìn)行實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE），以確定哪些因素和在什么水平的設(shè)置最有可能產(chǎn)生預(yù)期的效果。

從一個(gè)制造業(yè)的例子看精益和六西格瑪?shù)倪\(yùn)用

精益和六西格瑪，以前是激烈的競(jìng)爭者，現(xiàn)在可以結(jié)合在一起，將運(yùn)營績效提升到高位。為了說明這一點(diǎn)，請(qǐng)考慮一個(gè)我們稱之為小部件裝配的制造工作。它有三個(gè)成型的部件被焊接到一個(gè)加工好的鑄件上。

假設(shè)這個(gè)裝配有一個(gè)性能問題。一個(gè)客戶向你們施加壓力，要求你降低成本，按時(shí)發(fā)貨。使用基本的精益關(guān)注點(diǎn)，你首先可能會(huì)分析當(dāng)前的狀態(tài)。當(dāng)你去裝配車間尋找Muda（浪費(fèi)）時(shí)，你看到了一些混亂的地方，并且發(fā)現(xiàn)很難看到流程。你用一個(gè)意大利面條圖來記錄裝配零件的路徑，你收集周期時(shí)間、可用時(shí)間和預(yù)期產(chǎn)量，以進(jìn)行節(jié)拍時(shí)間和周期時(shí)間（Takt-time - Cycle-time）的分析，然后，你發(fā)現(xiàn)周期時(shí)間超過了節(jié)拍時(shí)間，那就代表你找到行動(dòng)的方案了。

你可能會(huì)解決運(yùn)輸和過度加工類型的浪費(fèi)問題。也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過修改幾個(gè)定位銷并將某些內(nèi)部步驟（機(jī)器或工藝閑置時(shí)發(fā)生的步驟）轉(zhuǎn)移到外部步驟（機(jī)器或系統(tǒng)正在制造好的零件時(shí)發(fā)生的步驟），可以將轉(zhuǎn)程時(shí)間減少一半。

這就是純粹的精益。

當(dāng)你對(duì)流程有了更好的了解，你注意到在折彎機(jī)和焊接操作中，流程時(shí)間有變化。在這里，你可以應(yīng)用與精益和六西格瑪?shù)慕徊纥c(diǎn)相關(guān)的工具。你知道，至少從軼事上看，不同的運(yùn)行有不同的表現(xiàn)，但你還沒有花時(shí)間去評(píng)估變化的程度，也沒有評(píng)估對(duì)按時(shí)交貨的影響。

因此，你做了一些基本的統(tǒng)計(jì)分析，以了解周期時(shí)間平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差和這兩種操作的變化來源。

一旦你做了這些改進(jìn)，你可以使用基本的假設(shè)檢驗(yàn)，根據(jù)一些數(shù)據(jù)來確定達(dá)到目標(biāo)周期時(shí)間的概率。這可能是由精益管理專業(yè)人員（CLMP）和六西格瑪綠帶（CSSGB）一起合作進(jìn)行的工作。

這就是精益六西格瑪重疊的地方。

最后，你發(fā)現(xiàn)一個(gè)鑄件的一個(gè)加工表面的平整度有問題。這是一個(gè)關(guān)鍵的質(zhì)量特征（CTQ），報(bào)廢零件是昂貴的和破壞性的。你進(jìn)行了一個(gè)過程能力分析（Process Capability Cp-Cpk Analysis），并建立了一個(gè)控制圖（Control Chart）來監(jiān)控操作的性能。

你可能會(huì)進(jìn)行DOE，以確定哪些變量會(huì)產(chǎn)生差異，以及最佳設(shè)置是什么。這種改進(jìn)工作屬于純粹的六西格瑪領(lǐng)域的范疇。你可能會(huì)指望一個(gè)六西格瑪黑帶（CSSBB）來領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)分析。

這就是純粹的六西格瑪。

維恩圖部分的大小并不精確，重疊的部分可能更大或更小，這取決于你的組織中的精益和六西格瑪人才。與小部件組裝的演練旨在說明各種改進(jìn)方法如何共同解決各種問題，從最簡單的到最復(fù)雜的。

精益和六西格瑪發(fā)揮協(xié)同作用

大多數(shù)企業(yè)在將六西格瑪納入他們的改進(jìn)組合時(shí)都比較緩慢，可能沒有精益管理導(dǎo)入那么輕易和快捷。不過，單純的精益卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠解決企業(yè)的一些棘手的問題。

與其把精益和六西格瑪作為不同的知識(shí)體系來對(duì)待，不如考慮追求精益六西格瑪。因?yàn)椋谝粋€(gè)競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)上，誰能夠掌握更多的知識(shí)、工具和方法往往是決定性的。