“我是個六西格瑪計劃的狂熱信徒。在改進(jìn)公司運營效率、提高生產(chǎn)率、降低成本等方面，六西格瑪所帶來的效力是無與倫比的。它改進(jìn)了設(shè)計程序，讓產(chǎn)品能更快地走向市場，減少質(zhì)量缺陷，建立客戶忠誠。然而，六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，這是GE實現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵”?

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1996年1月，GE正式推出六西格瑪計劃。杰克·韋爾奇首先對各業(yè)務(wù)公司CEO提出三項要求：

1）將他們最好的下屬變?yōu)榱鞲瘳旑I(lǐng)導(dǎo)人——從現(xiàn)有崗位撤下來，安排兩年的項目，使之具有“黑帶”水平；

2）每一個項目都與業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略和利潤掛鉤——讓GE每個企業(yè)都產(chǎn)生了“黑帶”級項目， 并專職指定一位財務(wù)分析師驗證項目的實施結(jié)果；

3）堅持培訓(xùn)“綠帶”人員——他們并不脫產(chǎn)，通過培訓(xùn)六西格瑪原理，提高在日常工作環(huán)境中解決問題的方式方法。

為保證上述策略取得實效，韋爾奇出臺了獎勵機(jī)制，集中在三點：

1）調(diào)整了公司獎勵計劃——獎勵的60%取決于公司盈利結(jié)果，40%取決于六西格瑪實施結(jié)果；

2）用股票期權(quán)鼓勵“黑帶”去發(fā)現(xiàn)最薄弱的環(huán)節(jié)并去斷改進(jìn)，并將改進(jìn)收益與團(tuán)隊獎金掛鉤；

3）堅決執(zhí)行只有至少參加過“綠帶”培訓(xùn)的人能擔(dān)任GE的管理職務(wù)。?

韋爾奇在六西格瑪上的努力很快取得成效：如金融服務(wù)系統(tǒng)實施之前電話接通率為24%，經(jīng)六西格瑪黑帶小組的分析、改善，電話一次接通率達(dá)到99.9%；塑料集團(tuán)之前因歷新聚碳酸酯因不能滿足索尼公司要求，一直無法獲得在高密度光盤驅(qū)動器和音樂光盤上的生意，但通過一個六西格瑪黑帶小組在改變設(shè)計工藝，質(zhì)量水平達(dá)到5.8西格瑪，贏得了索尼的合同。

在韋爾奇看來，六西格瑪不僅可用來改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量， 而且還能調(diào)整并設(shè)計出新的產(chǎn)品，這就是后來的DFSS。1996年，渦輪動力系統(tǒng)利用DFSS設(shè)計的燃?xì)鉁u輪發(fā)電機(jī)振動效率良好，運行率達(dá)到100%，占據(jù)了全球市場的主要份額。醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)開發(fā)的CT掃描儀將原需要3分鐘掃描時間縮短至17秒，且只需要從盒子里面取出接上墻上的電源插座就能夠操作——他認(rèn)為“達(dá)到了六西格瑪?shù)淖罴褷顟B(tài)?！?/p>