- 為什么說領(lǐng)導(dǎo)力最大的挑戰(zhàn)，不是領(lǐng)導(dǎo)好別人，而是領(lǐng)導(dǎo)好自己？

- 何為“五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”？領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層級(jí)分別是什么？

- 什么又是“蓋子法則”和“過程法則”？

- 如何理解領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)動(dòng)詞，而不是一個(gè)名詞？領(lǐng)導(dǎo)力與影響力的關(guān)系是什么？

- 為什么說任何人的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，都需要一個(gè)持續(xù)的過程？

以上內(nèi)容我們都將在本篇逐一探討。本篇作者、泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)合伙人劉露教練，從最近服務(wù)的兩家企業(yè)開談，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)問題的癥結(jié)和卡點(diǎn)，都出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是CEO的領(lǐng)導(dǎo)力！他結(jié)合吉姆.柯林斯經(jīng)典“12問”中，第一問“你愿意發(fā)展自己的五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力嗎？”，層層剖析領(lǐng)導(dǎo)力是如何影響組織能力，最終影響企業(yè)成敗的……

內(nèi)容硬核，層次分明。相信對每一位希望在領(lǐng)導(dǎo)力之路上進(jìn)化的管理者，都會(huì)有所啟發(fā)。以下盡情enjoy…

01 不同企業(yè)為何會(huì)面臨同樣的問題？關(guān)鍵癥結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)力

最近深度服務(wù)的兩家企業(yè)，盡管它們行業(yè)不同、規(guī)模不同、產(chǎn)品不同、文化也不同，但卻有著驚人的相似之處：

1. 企業(yè)都高度依賴一個(gè)或幾個(gè)B端大客戶，業(yè)績一直都不錯(cuò)，準(zhǔn)備IPO。

2. 同時(shí)，兩家企業(yè)都面臨巨大的挑戰(zhàn)：如果維持對大客戶的依賴，未來業(yè)績將嚴(yán)重受制于客戶所在行業(yè)，需要“看別人臉色吃飯”，一旦大客戶的相關(guān)政策有調(diào)整，或擠壓上游供應(yīng)商的利潤，企業(yè)都將面臨嚴(yán)重的下挫風(fēng)險(xiǎn)。

3. 值得點(diǎn)贊的是：兩位創(chuàng)始人都懷揣夢想，都以使命愿景驅(qū)動(dòng)，制定了長遠(yuǎn)的宏偉目標(biāo)和藍(lán)圖，立志將企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展為業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的公司。

其中一家希望重塑行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)立像當(dāng)年的蘋果和索尼一樣的創(chuàng)新品牌；另一家則立志從服務(wù)代理模式，轉(zhuǎn)型為打造國內(nèi)乃至全球的行業(yè)綜合解決方案的一站式平臺(tái)。

兩位企業(yè)家雄心勃勃，志在高遠(yuǎn)，完全符合西蒙·斯涅克《如何啟動(dòng)黃金圈思維》一書中所闡述的標(biāo)準(zhǔn)，他們都是中國少有的“為什么型”的企業(yè)家！

然而，當(dāng)我深入訪談了兩家企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)后，發(fā)現(xiàn)他們還有著高度相似的問題和困擾：

1. 高管們幾乎一致高度贊賞老板的抱負(fù)和愿景，認(rèn)同他們的理想；但兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的高管們，都一致地表現(xiàn)出困惑甚至迷茫。

2. 兩家公司的高管或多或少，對其老板的溝通方式及管理方式，提出抱怨：

其中一家高管說：“我們的產(chǎn)品方案會(huì)被老板沒有任何理由地否決掉，也許是不符合老板心中的極致標(biāo)準(zhǔn)，但是老板自己也拿不出具體的標(biāo)準(zhǔn)”；另一家高管則說：“老板的夢想和追求創(chuàng)新無法落到實(shí)處，他的想法中下層員工完全不知道，高層往往也不能理解”。

一家高管說：“我們老板從不直面公司現(xiàn)實(shí)的問題，也不協(xié)調(diào)高管之間或部門之間的爭議，老板不做決定，下面人無所適從”；另一家高管則說：“我們老板一竿子插到底，事事都要管，成了一個(gè)運(yùn)營總監(jiān)，下面的人不愿意也不敢做決定，許多事情就等著拖著，或者互相之間打得不可開交”。

一家高管說：“我們老板的想法經(jīng)常變，今天這樣想，明天那樣說，時(shí)髦理論一大套，我們不知道究竟該怎么做”；另一家高管說：“我們老板重不表揚(yáng)我們，也不傾聽我們，事事都用他那一套理論壓我們，凡事都要爭勝”。

……

總之，兩家企業(yè)的團(tuán)隊(duì)士氣低落，對未來一方面表達(dá)出某種憧憬；另一方面，也許是更真實(shí)的心聲，則是顧慮重重乃至沮喪！

以上情況，在企業(yè)中是不是很常見？

企業(yè)家有偉大的使命愿景，追求卓越；他們的團(tuán)隊(duì)則猶豫徘徊、消極迷茫、士氣低落。問題到底出在哪里？許多企業(yè)家試圖通過管理機(jī)制和流程化方法，來解決問題。

以上舉例的兩家企業(yè)，都不約而同地推行OKR管理，但收效卻如出一轍：老板或整個(gè)企業(yè)的“O”和“KR”還沒搞清楚，并達(dá)成共識(shí)，下面的人如何去分解出自己的OKR呢？

關(guān)鍵的問題只有一個(gè)：那就是“領(lǐng)導(dǎo)力”！

而談到“領(lǐng)導(dǎo)力”，首先是CEO的領(lǐng)導(dǎo)力！由此，我想到了吉姆·柯林斯著名的“吉姆12問”中的第一問：“你愿意向五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)展嗎？”

02 25年研究，12個(gè)問題 揭示企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”的成功法則

吉姆柯林斯，相信大家都眾所周知。但我還是要簡單介紹一下：

他是繼彼得·德魯克之后，最有影響力的管理學(xué)專家。尤其對中小企業(yè)如何走向卓越，有獨(dú)到的貢獻(xiàn)。他著有《從優(yōu)秀到卓越》，《基業(yè)長青》，《飛輪效應(yīng)》等經(jīng)典暢銷書，發(fā)行量超過1000萬冊，是福布斯2017年評(píng)選出的全球最偉大的100位商業(yè)頭腦之一。

一切源于“商業(yè)352”課程

吉姆的貢獻(xiàn)，源于斯坦福大學(xué)“商業(yè)352”的課程教學(xué)。當(dāng)時(shí)，吉姆才30歲，在開始教學(xué)的第一天起，他將開場大綱修改成：這將是一門“淺談如何將一個(gè)新企業(yè)或小企業(yè)，塑造成一個(gè)基業(yè)長青的大公司”的課程。

盡管當(dāng)時(shí)還沒有任何答案，但他已經(jīng)下定決心， 希望這門課程：可以教授如何將一個(gè)小小的不起眼的企業(yè)，變成一個(gè)偉大的、標(biāo)志性的、有遠(yuǎn)見的公司。

那些偉大的標(biāo)志性有遠(yuǎn)見的公司，曾幾何時(shí)，都是初創(chuàng)企業(yè)和小公司

華特·迪士尼起家時(shí)，只有一塊電影幕布；諾伊斯和摩爾，他們當(dāng)時(shí)對于自己企業(yè)發(fā)展還一頭霧水時(shí)，從三個(gè)人起家，創(chuàng)造了一個(gè)新企業(yè)，最終這個(gè)企業(yè)成為了英特爾。

另外，JW萬豪、沃爾瑪、波音、微軟等等，這些耳熟能詳?shù)淖吭狡髽I(yè)，無一不是從一個(gè)微不足道的小微企業(yè)開始的！

吉姆問：“是什么使他們?nèi)绱伺c眾不同？”

研究卓越企業(yè)做了哪些“與眾不同”的事情

他的研究，不是側(cè)重于他們做了什么，而是關(guān)注他們做了什么是與眾不同的事情。

他的研究長達(dá)27年，在羅拉多州博爾德建立了一個(gè)管理實(shí)驗(yàn)，采用“歷史參照對比法”，采樣數(shù)據(jù)跨越了6000年歷史中的公司，將卓越公司和一般公司進(jìn)行配對，配對的每兩家公司在本質(zhì)上處于相同的機(jī)會(huì)，相同的：規(guī)模、資源、潛力、動(dòng)力、市場、客戶和技術(shù)。

但其中一家公司變得卓越，而另一家卻沒有！關(guān)注的重點(diǎn)，在于兩者之間的差異。

吉姆最終將其25年的研究成果，用12個(gè)問題，來揭示從優(yōu)秀到卓越的12條經(jīng)過驗(yàn)證的基本法則，被稱之為“吉姆12問”。

卓越本身不是由條件影響而產(chǎn)生的，它首先和首要的是，一個(gè)有意識(shí)的自主選擇的選擇和強(qiáng)大的鐵律約束。

03 吉姆第一問：你愿意發(fā)展五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力嗎？

一家企業(yè)要從平凡走向卓越，首要的條件就是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，而且，必須具備“五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”。強(qiáng)調(diào)一下：這個(gè)結(jié)論不是來自理論推導(dǎo)，而是吉姆及其團(tuán)隊(duì)，通過對數(shù)千家公司的數(shù)據(jù)采樣和對比，得出的事實(shí)性結(jié)論。

正如文章開頭例舉的兩家企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)：再好的使命愿景，再好的戰(zhàn)略，如果CEO沒有適合的領(lǐng)導(dǎo)力，都無法實(shí)現(xiàn)！

“五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”的概念，是由美國著名的領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·麥斯威爾首先提出的，這兩位大師不約而同地將領(lǐng)導(dǎo)定為企業(yè)發(fā)展的首要前提。

這里，麥斯威爾提出了“領(lǐng)導(dǎo)力蓋子”和“過程”這兩大法則：

1. “蓋子法則”：要發(fā)展企業(yè)，首先要提升領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)業(yè)務(wù)的成長水平，永遠(yuǎn)不會(huì)突破這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力的水平。

比如說，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力水平如果在1到10分中打5分，那么這家企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展的分?jǐn)?shù)在1-10分中只會(huì)小于5分，絕對不可能超過5分。

這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力分?jǐn)?shù)就像一個(gè)蓋子一樣，對業(yè)務(wù)產(chǎn)生限制作用。如果想將業(yè)務(wù)做到7分的水平，那么企業(yè)首先要做的，就是將領(lǐng)導(dǎo)力提升至7分以上。

這是麥斯威爾在服務(wù)和指導(dǎo)超過1000家企業(yè)之后，總結(jié)出來的規(guī)律。他說：

無論是什么樣的企業(yè)，在什么樣的行業(yè)，處于哪個(gè)洲哪個(gè)國家，有什么樣的文化和背景， “領(lǐng)導(dǎo)力蓋子”就像萬有引力的法則一樣適用！

結(jié)合這個(gè)法則，看看我開頭所例舉兩家企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)力水平嚴(yán)重制約了企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。他們要走向卓越，第一件事情要做的就是提升領(lǐng)導(dǎo)力。

這里的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅僅是指CEO的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，還指整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，不過CEO的領(lǐng)導(dǎo)力是首要的！

2.? “過程法則”：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是個(gè)漫長的過程，需要時(shí)間

過程法則是說：發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，是一個(gè)日復(fù)一日持續(xù)學(xué)習(xí)的過程，而不是一朝一夕的收獲；我們不能指望讀了一本書，或參加了一次培訓(xùn)，就可以變成優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

我們經(jīng)常希望用微波爐的方式造就領(lǐng)導(dǎo)者：把他們放進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力微波爐，然后按了一些數(shù)字，然后轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。我們就希望他們出來后，就能成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者！

可惜，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是個(gè)漫長的過程，需要時(shí)間！在這個(gè)過程中，培養(yǎng)一種“領(lǐng)導(dǎo)力文化“特別重要！

Maxwell強(qiáng)調(diào)說：“文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)比愿景重要”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者考慮經(jīng)營和建立一家公司時(shí)，他們想到的是愿景，就像前面例舉的那兩位創(chuàng)始人，他們說：看，這就是我們要去的地方。他們抓住了這個(gè)美麗且清晰的愿景，并不斷分享它，它可能成為催化劑，成為公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的燃料。

但文化更重要，麥斯威爾認(rèn)為：文化之于愿景的重要性是100比1，因?yàn)槲幕褪切袨椤?/p>

文化，不是我們所看到的（那是愿景）；文化，是我們所做的，以及我們?nèi)绾巫觯瑫?huì)決定決定我們要去哪里以及我們的成就。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不是個(gè)人的事，要成為一種企業(yè)文化，才會(huì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)“過程”，全面提升你的“領(lǐng)導(dǎo)力蓋子”。

而了解五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力，將有助于培養(yǎng)這種領(lǐng)導(dǎo)力文化。

04 什么是五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力 以及領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

麥斯威爾將領(lǐng)導(dǎo)力的水平，從低到高，分成五個(gè)層次，分別是：

1 領(lǐng)導(dǎo)力的第一級(jí)：“職位”

關(guān)鍵詞：權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)力的第一級(jí)，是依賴職位賦予的權(quán)力去領(lǐng)導(dǎo)，人們追隨你是因?yàn)樗麄儾坏貌贿@樣做。

第一級(jí)別，是我們所有人的起點(diǎn)。我們得到一個(gè)頭銜，我們得到一個(gè)職位，但一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)并非最高級(jí)別，這是最低的。

我們都從一級(jí)開始，得到一份工作或一個(gè)職位，據(jù)此可以領(lǐng)導(dǎo)別人。但這不意味著你就是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。如果人們跟著你，只是因?yàn)樗麄儎e無選擇，為了薪水，那么，你沒有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的效能。

如果你只是一個(gè)職位領(lǐng)導(dǎo)者，而沒有發(fā)展自己超越它。你的下屬，不是因?yàn)槟闶莻€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，不是因?yàn)槟憬o他們帶來價(jià)值，才跟隨你的；那么，他們只會(huì)用最少的付出，來換取這份工作。

當(dāng)人們不愿付出最大的努力，最好的才能，組織也就無法變得優(yōu)秀，企業(yè)也無法實(shí)現(xiàn)卓越。

所以，”職位不能造就領(lǐng)導(dǎo)者，是領(lǐng)導(dǎo)者造就了職位“。

但是，一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力帶來的好處，是它給了你一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)”，讓你有機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)，發(fā)展和踐行領(lǐng)導(dǎo)力成長，這是五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的核心。

領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)動(dòng)詞，而不是名詞。

名詞，意味著職位、權(quán)力、頭銜、等級(jí)；動(dòng)詞，則意味著采取行動(dòng)，發(fā)揮影響力，把人們從一個(gè)地方帶到另一個(gè)地方。

領(lǐng)導(dǎo)力作為動(dòng)詞，還意味著我們可以不停留在第一級(jí)，我們可以積極地邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)級(jí)別，以及另外更高的級(jí)別。

2 領(lǐng)導(dǎo)力的第二級(jí)：“許可”

關(guān)鍵詞：人際關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)力的第二級(jí)，是通過建立和發(fā)展人際關(guān)系去領(lǐng)導(dǎo)。人們跟隨你，不是因?yàn)闆]有選擇；而是他們愿意，他們想要追隨你。

這和第一級(jí)有天壤之別！人們開始付出他們的心，發(fā)揮他們的能量。

如果想要他們100%的努力，那么必須建立和他們之間的人際關(guān)系。正如一句格言所說：只有當(dāng)人們知道你有多么在乎他們時(shí)，才會(huì)多么在乎你的想法

領(lǐng)導(dǎo)者開始注重和人們建立鏈接，積極發(fā)展人際關(guān)系，這是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)，就是影響力。除此之外，沒有其它涵義！

要影響他人，你就必須走到他們中間，和他們建立起鏈接。有一句話叫“領(lǐng)導(dǎo)者是孤獨(dú)的，因?yàn)樗驹谏巾斏稀薄?/p>

麥斯威爾說：

真正的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)從山頂上走下來，走到人們中間去，和他們建立鏈接。只有你知道你的人在哪里，才能將他們帶到要去的地方。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者再次回到山頂，此時(shí)，你不是一個(gè)人，你不再孤獨(dú)。因?yàn)槟銕е愕娜?，一起登上山頂?/p>

如果你只是追求速度，那么你只是一個(gè)人獨(dú)自長跑。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，是帶著人們一起沖向終點(diǎn)，而且，是讓他的人們先越過終點(diǎn)線，而不是自己。

這和老子《道德經(jīng)》所闡述：”圣人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪！故能成其私“是何其得相似！

3 領(lǐng)導(dǎo)力第三級(jí)：績效

關(guān)鍵詞：結(jié)果

三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)上，可以產(chǎn)出績效。人們追隨你，是因?yàn)槟銥榻M織所做的事情，公司因你而變得更好；人們談?wù)撈鹉銜r(shí)，會(huì)說：他來之前，我們公司的業(yè)績是虧損的，由于他的到來，我們開始盈利了，員工的士氣也大大改善了……人們對你表示出尊敬之意！

這就是說，三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者是通過“績效”，贏得團(tuán)隊(duì)的信任和聲譽(yù)的。

亨利·福特說過：“你無法將聲譽(yù)，建立在你將要做的事情上”。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽(yù)和別人對他們的信任，是建立在他們已經(jīng)做過和正在做的事情上。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽(yù)和別人對他們的信任，來自于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和組織產(chǎn)出的結(jié)果，以及他們當(dāng)下的言行是否體現(xiàn)了有效的領(lǐng)導(dǎo)力。

正因如此，領(lǐng)導(dǎo)者的使命愿景，也許可以激勵(lì)員工。但是，員工信不信，會(huì)不會(huì)承諾，卻要看領(lǐng)導(dǎo)者做過什么，以及現(xiàn)在正在做什么。一句話，要看領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力！

文章開頭所例舉的兩位CEO所面臨的挑戰(zhàn)，也許正在于此。

4 領(lǐng)導(dǎo)力第四級(jí)：發(fā)展人才

關(guān)鍵詞：再造

很多領(lǐng)導(dǎo)者以及他們的公司，會(huì)止步于三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)?，有了績效，就有了一切?/p>

但是，停留在級(jí)別三，意味著領(lǐng)導(dǎo)力的潛力，尚未發(fā)揮。

企業(yè)要產(chǎn)生倍增效應(yīng)，需要第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力，這是培養(yǎng)和發(fā)展人才的能力，人們追隨你，是因?yàn)槟銥樗麄兯龅囊磺小?/p>

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以培養(yǎng)和發(fā)展人作為工作的重點(diǎn)時(shí)，你就從做加法變成了做乘法，因?yàn)槟阍谄髽I(yè)中復(fù)制自己的領(lǐng)導(dǎo)力，這就是倍增效應(yīng)。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力水平時(shí)，會(huì)產(chǎn)生高度的忠誠度，這和二級(jí)三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力，有本質(zhì)的不同。

在第二級(jí)，人們喜歡你，你也喜歡他們，你們有良好的關(guān)系，所以他們愿意追隨你，也許有一天他們會(huì)對你說：“老板，對不起啊，我知道你對我不錯(cuò)，但是，我有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，更高的薪水待遇，我不得不離開” 或者，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一團(tuán)和氣，卻不生財(cái)，沒有產(chǎn)出，大家溫水煮青蛙，直至無法生存的一天。

在第三級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者給企業(yè)帶來了業(yè)績，企業(yè)發(fā)展有了勢能，員工有不錯(cuò)的薪水。但是，企業(yè)的發(fā)展當(dāng)遇到瓶頸或外部變數(shù)時(shí)，就像前面例舉的兩家企業(yè)，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和勢能會(huì)下降。所以，三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力所面臨的最大挑戰(zhàn)，是企業(yè)和組織的可持續(xù)性發(fā)展。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以“發(fā)展人”，作為領(lǐng)導(dǎo)力的核心。企業(yè)的凝聚力和員工的忠誠度，會(huì)上升到三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力無法實(shí)現(xiàn)的水平。企業(yè)運(yùn)營即便遇到困難，你的員工不會(huì)背棄你，因?yàn)槟阋呀?jīng)建立了高度信任的企業(yè)文化。

用西蒙·斯涅克的理論來說，企業(yè)已經(jīng)建立起高度信任和互賴的“安全圈”，圈內(nèi)每個(gè)成員會(huì)主動(dòng)地為了保護(hù)這個(gè)“安全圈”共同努力，一致對付外界的威脅。

這是四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力，為什么是組織領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)制和倍增效應(yīng)的原因所在。

5 領(lǐng)導(dǎo)力第五級(jí)：巔峰

關(guān)鍵詞：景仰

第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力被稱為“巔峰級(jí)”，因?yàn)檫@是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的象征。在這個(gè)級(jí)別上，人們追隨你，就因?yàn)椤澳闶钦l”，以及“你的名字所代表的意義”。

將企業(yè)從優(yōu)秀帶到卓越的那些創(chuàng)始人或CEO們，喬布斯、貝索斯、馬斯克、任正非等等，都是具備五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。人們對你景仰，因?yàn)槭悄?，你的超凡個(gè)人魅力和聲譽(yù)，讓人們追隨你。

第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力，是一個(gè)自動(dòng)生發(fā)的結(jié)果，當(dāng)你持續(xù)地，長久堅(jiān)持地，做好第二、三和四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力。在一定的時(shí)間后，你會(huì)成為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，受人愛戴和尊重。

那時(shí)，你的影響力會(huì)超出你的組織邊界，你可能會(huì)樹立起行業(yè)的標(biāo)桿，甚至?xí)淖冋麄€(gè)世界。想想前面例舉的這幾個(gè)五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，難道不是這樣嗎！

任何人的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，都需要一個(gè)持續(xù)的過程。

也許你會(huì)提出反對說：“喬布斯的個(gè)性，沒那么討人喜歡，好像沒有做好第二級(jí)，為什么說他是五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者呢？”因?yàn)槿魏稳说念I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，都需要一個(gè)持續(xù)的過程，也就是前面所提到的“過程法則”，喬布斯也是一樣。

我們來回顧一下吉姆·柯林斯2019年，在偉事達(dá)全球教練大會(huì)上的演講：

1988年，我30歲。在教一門關(guān)于企業(yè)家精神和小企業(yè)的課程，我希望能將小企業(yè)變成大公司。我不知道自己在做什么，我希望有人來幫助我，比如給我的學(xué)生們做演講。

我拿起電話，心血來潮地，給史蒂夫·喬布斯打了一個(gè)電話。我說：

“嘿！你不知道我是誰，但是我們應(yīng)該相互認(rèn)識(shí)一下。我希望你能來我的課上，和我一起，給同學(xué)們講講課，談?wù)勅绾蝿?chuàng)立公司，如何把它變得卓越等等……”

在我印象里，喬布斯是一位非常親切的人。他說： “好啊，我很高興來啊！”這是1988年的事情。 當(dāng)時(shí)，他從自己一手創(chuàng)立的公司里，被解雇了。

他來到了我的課上，談到了生活、創(chuàng)造力、創(chuàng)立公司、探險(xiǎn)等等。沒人去提及蘋果公司發(fā)生的痛苦事情，而且他本人也說，我根本不關(guān)心蘋果上一年度的業(yè)績怎么樣。他總是在設(shè)計(jì)和實(shí)施下一步的新事業(yè)。重點(diǎn)是，在這個(gè)過程中，他已經(jīng)發(fā)生了一系列不可思議的進(jìn)化。

當(dāng)時(shí)，還有一家公司叫皮克斯，皮克斯里有一位令人叫絕的文化建設(shè)大師，名叫艾德·卡穆爾。他不停步于本人是一位天才，他創(chuàng)立了一個(gè)天才的企業(yè)文化。我看到喬布斯有自己的錯(cuò)誤，也看到他克服了自己的錯(cuò)誤，這是他從艾德·卡穆爾那里學(xué)到的。

最終他告別了過去，于1997年重返蘋果公司。此時(shí)，他已經(jīng)是史蒂夫·喬布斯2.0版了。曾經(jīng)有過史蒂夫·喬布斯1.0版，現(xiàn)在是史蒂夫·喬布斯2.0版。

在坐各位可能都讀過關(guān)于史蒂夫·喬布斯1.0版時(shí)代的故事，覺得他不可能成就“從優(yōu)秀到卓越”，造就“基業(yè)長青”的蘋果公司吧？

但喬布斯2.0版做到了！

像他這樣的天才，擁有1000位幫手，同時(shí)具備了年輕人常有的極其不成熟的個(gè)人行為，最終進(jìn)化成了一位成熟的卓越公司締造者。

他做到了。

我敢說幾乎人人都可以做到像他這樣的轉(zhuǎn)變，因?yàn)檫@是一個(gè)冗長的旅程。如果你身邊有任何人也像喬布斯當(dāng)年那樣，你會(huì)說他待人是個(gè)蠢蛋······哈~年輕人啊······我不了解在座各位的經(jīng)歷。但是如果有人寫了一本關(guān)于我22歲時(shí)的自傳，那一定是部驚悚小說。

1997年史蒂夫·喬布斯，已經(jīng)完全不同了。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。