一般將人才地圖分為四個(gè)層級(jí)：

第一層級(jí)：高潛人才。優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)，高效的崗位技能，展現(xiàn)高超的領(lǐng)導(dǎo)力行為，強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)意愿和卓越的學(xué)習(xí)能力。具備在未來(lái)3-4年內(nèi)晉升兩級(jí)的潛力，列位某層級(jí)2%的最優(yōu)員工。

第二層級(jí)：可提拔。優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)，有效的崗位技能，展現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力行為，強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)意愿和出色的學(xué)習(xí)能力，具備在未來(lái)1-2年內(nèi)晉升一級(jí)的潛力。

第三層級(jí)：在崗位成長(zhǎng)。良好的績(jī)效表現(xiàn)，有效的崗位技能，具備在現(xiàn)任崗位上承擔(dān)更大職責(zé)的潛力。

第四層級(jí)：崗位調(diào)整。由于能力不足、動(dòng)力不足、人崗匹配度不高等原因，員工在現(xiàn)任崗位的績(jī)效表現(xiàn)不達(dá)標(biāo)。

Part 3

影響潛力的6大參考因素

影響潛力的因素很多，主要參考因素有：績(jī)效、能力（素質(zhì)）、專(zhuān)業(yè)能力、潛力因子、合作性、敬業(yè)度，以及其他阻礙因素等。

1?●績(jī)效

績(jī)效是近一年內(nèi)取得的績(jī)效結(jié)果（跟目標(biāo)相比）和取得的成就。

根據(jù)我們的研究，績(jī)效是所有因素中對(duì)潛力預(yù)測(cè)最為重要的因素之一，約占25~30%的比重。如果企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果不夠客觀，建議給出過(guò)去一年取得的主要成就的事實(shí)，對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（如下表所示）重新打分。

類(lèi)型? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)? ? ? ? ? ? ? 定義? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

?績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)???? ? ? ? ? ? ? ? ? ?超出期望? ? ? ? ? ? ?績(jī)效表現(xiàn)和績(jī)效結(jié)果都超過(guò)了預(yù)期

?? ? ??? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)? ? ? ? ? ??—般情況下，績(jī)效表現(xiàn)和績(jī)效結(jié)果達(dá)到了目標(biāo)。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??未達(dá)標(biāo)? ? ? ? 績(jī)效表現(xiàn)和目標(biāo)存在差距,需要經(jīng)過(guò)努力提高才能夠達(dá)標(biāo)。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

2?●能力素質(zhì)

能力或素質(zhì)是過(guò)去一年在工作中的行為展現(xiàn)。

這些能力或素質(zhì)通常是素質(zhì)模型里要求的，常用的評(píng)價(jià)方法是360度評(píng)估反饋。通常我們把能力素質(zhì)也分為三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，如下表所示。

類(lèi)型? ? ? ? ? ? ? ? ?評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)? ? ? ??定義

能力/行為? ? ? ? ?高效行為? ? ? ?一貫表現(xiàn)超出預(yù)期的行為，其行為代表了公司戰(zhàn)略對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求，無(wú)論在常規(guī)或較為復(fù)雜環(huán)境下，整體表現(xiàn)出超出期望。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?有效行為? ? ? ?頻繁地表現(xiàn)出期望行為，整體表現(xiàn)和期望一致。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?待發(fā)展? ? ? ? ?在大數(shù)場(chǎng)合下行為表現(xiàn)令人失望，在整體上和預(yù)期存在差距，需要進(jìn)一步提高。

3?●?專(zhuān)業(yè)能力

專(zhuān)業(yè)能力是預(yù)測(cè)潛力的基礎(chǔ)，對(duì)于管理者而言，專(zhuān)業(yè)能力變得越來(lái)越重要。

專(zhuān)業(yè)能力也是建立個(gè)人影響力或領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。專(zhuān)業(yè)能力是指積累了精深的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。專(zhuān)業(yè)知識(shí)可以是技術(shù)性的，也可以是基于網(wǎng)絡(luò)式的（如營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)知識(shí)）。這些專(zhuān)業(yè)知識(shí)對(duì)組織來(lái)說(shuō)都是非常寶貴的。更重要的是，這些專(zhuān)業(yè)知識(shí)與公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)是緊密相連的。

根據(jù)我們咨詢(xún)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)很多能力和潛質(zhì)不錯(cuò)的管理者在轉(zhuǎn)換專(zhuān)業(yè)之后，尤其是專(zhuān)業(yè)性比較強(qiáng)的職業(yè)轉(zhuǎn)換，個(gè)人的工作績(jī)效受到巨大影響。專(zhuān)業(yè)能力的強(qiáng)弱不能與專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的豐富程度劃等號(hào)，經(jīng)驗(yàn)豐富并不代表專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)。

4?●潛力因子

關(guān)于潛力因子，目前常用的有四個(gè)：思維敏銳度、人際敏銳度、內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力、自我認(rèn)知。

第一：思維敏銳度。主要指思維的品質(zhì)，如反應(yīng)敏捷程度、從多個(gè)角度思考問(wèn)題的靈活性、洞察問(wèn)題本質(zhì)的敏銳性等。

第二：人際敏銳度。是指對(duì)他人情感情緒的洞察，并快速做出恰當(dāng)反應(yīng)的敏捷性。

第三：內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。是指不受外部環(huán)境影響的、自發(fā)自愿的內(nèi)部動(dòng)力，包括成就動(dòng)機(jī)和權(quán)力動(dòng)機(jī)。

第四：自我認(rèn)知。這是學(xué)習(xí)敏銳度的關(guān)鍵因子，包括對(duì)自己優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的認(rèn)知，更重要的是對(duì)自我的反思與總結(jié)，這對(duì)自我的成長(zhǎng)與發(fā)展至關(guān)重要。

根據(jù)我們咨詢(xún)的研究，前三種潛力因子是比較穩(wěn)定的心理特質(zhì)，也相對(duì)比較容易衡量。在區(qū)分人的發(fā)展?jié)摿Ψ矫妫瑹o(wú)論通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)（如CPI）還是通過(guò)述能會(huì)，都有很強(qiáng)的區(qū)分性。

雖然很多咨詢(xún)公司都非常重視學(xué)習(xí)敏銳度，但是其對(duì)于區(qū)分發(fā)展?jié)摿Φ男Ф葏s很低。對(duì)于基層管理者及以下員工，自我認(rèn)知對(duì)發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)測(cè)效度不高，而對(duì)于中高層管理者的發(fā)展?jié)摿︻A(yù)測(cè)效度顯著。

對(duì)于中層及以上管理者，如果還沒(méi)有建立對(duì)自我的反思意識(shí)，說(shuō)明其成熟度低，個(gè)性太「硬」，很難應(yīng)對(duì)挫折和模糊不確定性情景。

5?●?合作性

合作性對(duì)于發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)測(cè)至關(guān)重要。

在人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多人際敏銳度很高，但是特立獨(dú)行，根本不把周?chē)朔旁谘劾铮谝恍┤蝿?wù)和事情上，喜歡一意孤行，往往達(dá)不到預(yù)期效果。

而具有良好合作性的人，注重贏得他人的認(rèn)可，他們「懂政治但不玩政治」，深諳與他人合作的重要性，反對(duì)「獨(dú)狼」行為，這類(lèi)人往往被認(rèn)為是合格的團(tuán)隊(duì)成員，能夠贏得大家的尊重。

6?●敬業(yè)度力

一般而言，公司對(duì)于甄選出來(lái)的高潛力人才，往往會(huì)投入更大的資源進(jìn)行培養(yǎng)。誰(shuí)都不愿意為其他公司做嫁衣，因此在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，對(duì)敬業(yè)度的評(píng)價(jià)也至關(guān)重要。

Part4?

構(gòu)建能力模型的3大方法

識(shí)別出高潛人才，最終服務(wù)的目標(biāo)是什么呢？用接地氣的話(huà)說(shuō)，無(wú)非是針對(duì)公司戰(zhàn)略，制定出人才戰(zhàn)略。

因此，確定了評(píng)價(jià)人才潛力的標(biāo)準(zhǔn)之后，還需要構(gòu)建能力模型，做到人崗匹配，實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相匹配。

構(gòu)建能力模型的科學(xué)方法是：戰(zhàn)略解讀+崗位角色畫(huà)像+典型工作任務(wù)分析。

1?●戰(zhàn)略解讀法

戰(zhàn)略解讀需要弄清楚幾個(gè)基本問(wèn)題：

第一，公司戰(zhàn)略。是進(jìn)攻型還是防守型，或者說(shuō)兼具進(jìn)攻與防守的特征。

如果公司戰(zhàn)略以進(jìn)攻為主，追求市場(chǎng)份額的快速增長(zhǎng)，追求運(yùn)營(yíng)效率的極大提升，則需要具有很強(qiáng)的「成就動(dòng)機(jī)導(dǎo)向」，構(gòu)建「狼性文化」或績(jī)效導(dǎo)向的文化。

?如果公司戰(zhàn)略以防守為主，追求創(chuàng)新和質(zhì)量，打造人才梯隊(duì)，則需要「授權(quán)、發(fā)展他人、合作導(dǎo)向」，需要領(lǐng)導(dǎo)者或管理者具有很強(qiáng)的「影響動(dòng)機(jī)導(dǎo)向」。

?過(guò)去四十年，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)和企業(yè)家更多采取的是進(jìn)攻戰(zhàn)略，成就動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，而防守不足，在授權(quán)管理、人才發(fā)展方面欠賬比較多。

?第二，核心專(zhuān)業(yè)能力。取得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，到底需要哪些核心專(zhuān)業(yè)能力，或者需要哪些核心思維模式，這取決于公司的業(yè)務(wù)模式選擇。

?比如2010~2014年的平安集團(tuán)，要圍繞個(gè)人從出生到死亡的全生命周期的金融服務(wù)體系，并購(gòu)了銀行業(yè)務(wù)，支撐戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)人或管理人才需要同時(shí)具備保險(xiǎn)、投資、銀行、互聯(lián)網(wǎng)四個(gè)方面的專(zhuān)業(yè)能力。

2?●角色模型法

在戰(zhàn)略解讀的基礎(chǔ)上，定義關(guān)鍵崗位的角色定位。關(guān)鍵是，洞察該崗位的本質(zhì)，結(jié)合戰(zhàn)略要求，定義關(guān)鍵崗位的角色定位。

?比如，瑞幸咖啡在定義運(yùn)營(yíng)經(jīng)理角色時(shí)，不能照搬星巴克的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理角色。瑞幸咖啡定義自己是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，「標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)」是核心戰(zhàn)略要求。一位運(yùn)營(yíng)經(jīng)理管理20多家門(mén)店，核心角色定位是資源調(diào)配者，而不是救火隊(duì)長(zhǎng)；是運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的執(zhí)行者，而不是運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的規(guī)劃者；是團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)者，而不是團(tuán)隊(duì)人員的管理者。

?不同的崗位對(duì)角色定位的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。

?生產(chǎn)類(lèi)崗位：基本商業(yè)邏輯是，以最低的價(jià)格提供差不多或同樣的產(chǎn)品（相對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），獲取絕對(duì)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何降低成本獲取產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是生產(chǎn)領(lǐng)域商業(yè)敏銳的關(guān)鍵。

?主要工作內(nèi)容：供應(yīng)商管理（找到更多的供應(yīng)商）；集采；使用更廉價(jià)的原材料（提供相同質(zhì)量的前提下）；采取自動(dòng)化的生產(chǎn)措施，以降低人工成本。

?需要的勝任力素質(zhì)：經(jīng)營(yíng)意識(shí)（極強(qiáng)的成本意識(shí)）、持續(xù)改進(jìn)、計(jì)劃與組織。

??產(chǎn)品管理類(lèi)崗位：產(chǎn)品領(lǐng)域的基本商業(yè)邏輯是，通過(guò)產(chǎn)品的創(chuàng)新，解決存在的問(wèn)題，聚焦在產(chǎn)品的特征/特性（如性能、材料、外觀等）和用戶(hù)使用體驗(yàn)。

?主要工作內(nèi)容：通過(guò)產(chǎn)品的特征/特性和使用體驗(yàn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新的信息輸入來(lái)自用戶(hù)反饋、用戶(hù)畫(huà)像、用戶(hù)新的需求洞察（引領(lǐng)和創(chuàng)造需求）。如何建立產(chǎn)品用戶(hù)持久的忠誠(chéng)度，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是產(chǎn)品商業(yè)敏銳的關(guān)鍵所在。

?需要的素質(zhì)是：客戶(hù)需求洞察、學(xué)習(xí)創(chuàng)新。

3?●典型工作任務(wù)分析

如果需要提取崗位需要的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能，則需要進(jìn)行典型工作任務(wù)分析。所謂典型工作任務(wù)，包含三個(gè)特點(diǎn)：

?第一，完整性。典型工作任務(wù)是一個(gè)完整的任務(wù)，包括計(jì)劃、實(shí)施和評(píng)估整個(gè)行動(dòng)過(guò)程。

第二，代表性。反映了角色工作內(nèi)容和形式，以及該任務(wù)在整個(gè)角色中的意義、功能和作用。

第三，挑戰(zhàn)性。對(duì)人的職業(yè)成長(zhǎng)起到關(guān)鍵作用：不一定完全是實(shí)際生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)的具體工作任務(wù)、環(huán)節(jié)或步驟。

?典型工作任務(wù)比工作職責(zé)更加深入和細(xì)化，可以把需要的行為模式和知識(shí)技能完整的展現(xiàn)出來(lái)。

?抽取典型工作任務(wù)的方法是「實(shí)踐專(zhuān)家研討會(huì)」，把該角色領(lǐng)域內(nèi)最專(zhuān)業(yè)的人員召集在一起，通過(guò)「工作坊」的方式，讓每一位與會(huì)的專(zhuān)家把自己的最佳實(shí)踐萃取出來(lái)，即定義典型工作任務(wù)。再有人力資源專(zhuān)家提取知識(shí)技能和典型行為，作為構(gòu)建勝任力模型的素材。

?定義的典型工作任務(wù)法，不僅可以作為構(gòu)建勝任能力模型的輸入，而且是構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵原材料。

?現(xiàn)在的趨勢(shì)是，把勝任能力模型的構(gòu)建與角色模型構(gòu)建和學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建放在一起操作。這樣把組織發(fā)展與人才培養(yǎng)有機(jī)整合起來(lái)，構(gòu)建起來(lái)的能力模型可以完美地應(yīng)用于后續(xù)的人才培養(yǎng)（學(xué)習(xí)地圖的落地）。

?能力模型構(gòu)建的方法需要不斷創(chuàng)新和演進(jìn)，戰(zhàn)略解讀+角色定義+典型工作任務(wù)分析的方法更貼近業(yè)務(wù)本身，也更容易落地。如果僅僅是用于人才甄選或人才選拔，則不需要專(zhuān)門(mén)去構(gòu)建能力模型。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問(wèn)和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤(pán)點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。