自2000年開始實施至今，六西格瑪管理在江鈴汽車主要經(jīng)歷了3個發(fā)展階段，即起步建組織打基礎，培養(yǎng)骨干、學習使用階段；穩(wěn)步拓能力，逐步豐富和完善階段；超越促運營，演進成標準化語言階段。在推進模式上，江鈴汽車采取自上而下、由點及面方式。高層領導身體力行地參加六西格瑪?shù)母黜椈顒硬⑻峁┤嬷С?，從全局上把握六西格瑪?shù)耐七M方向。同時，公司制定了六西格瑪推進程序文件，對不同層次的六西格瑪人員如倡導者、黑帶、綠帶、協(xié)調(diào)員等工作內(nèi)容進行了詳細界定，把六西格瑪推進的績效納入到各單位領導的考核體系中，進一步從制度上對六西格瑪推進進行了規(guī)范和約束。

在培訓上，江鈴汽車突出重點，因材施教，通過定期的培訓機制及全方位的培訓內(nèi)容，對管理層、倡導者、黑帶、綠帶、財務分析師、協(xié)調(diào)員分別開展針對性培訓。在教學中采用“圓桌”教學的方式，通過大量的課堂練習、團隊活動、角色扮演等形式，在講授六西格瑪基本知識的同時，大大提高了培訓人員解決實際問題的能力。

在項目選擇上，江鈴汽車的經(jīng)驗是“從戰(zhàn)略和日常工作”兩個方面來進行任務分解。第一是根據(jù)公司戰(zhàn)略及高層會議分解出一系列黑帶項目；第二是密切聯(lián)系日常改進問題，一方面開展指定選擇項目，即建立問題排序系統(tǒng)，對于重點問題安排黑帶、綠帶進行改進及優(yōu)化；對于突出問題安排六西格瑪項目解決；對于影響生產(chǎn)力、成本、流程等問題，實施開放項目改進。另一方面開展各單位自主申報項目，公司六西格瑪管理部門對所申報的問題進行綜合評估，然后根據(jù)評估結果批復是否需要開通所申報的項目。

為使六西格瑪理念及方法在員工中生根發(fā)芽，江鈴汽車編制了《六西格瑪工作細則》和《六西格瑪考核辦法》，從制度上對六西格瑪推進日常工作及考核辦法進行支持，并通過專題評審會議、現(xiàn)場檢查會議、項目評選及評優(yōu)、六西格瑪論壇、六西格瑪評審經(jīng)驗交流會、六西格瑪團隊例會等形式，對項目的進展情況進行過程監(jiān)控和細化管理；通過創(chuàng)建推進排名系統(tǒng)，對項目進展狀態(tài)及階段進行計算和評比，通過量化的手段反映目標完成情況及下一步需要開展或調(diào)整的工作方向。為推動六西格瑪文化建設，提高員工的歸屬感和影響力，江鈴汽車每年還組織開展黑帶、綠帶認可工作，對獲得認可的黑帶、綠帶等人員給予一定的物質、精神激勵。