哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力和變革管理教授 John.P. Kotter 在1995年出版的《領(lǐng)導(dǎo)變革 - Leading Change》一書中介紹了他的開創(chuàng)性的8步變革模型。該模型建立在庫爾特-盧因的工作基礎(chǔ)上，列出了變革過程中的8個(gè)關(guān)鍵步驟，認(rèn)為忽視其中任何一個(gè)步驟都足以導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃的失敗。

這是作為六西格瑪黑帶的一堂重要的課，因?yàn)楹趲У穆氊?zé)不只是在提供統(tǒng)計(jì)技術(shù)，更重要的，是領(lǐng)導(dǎo)變革，創(chuàng)造改變！

第一步：創(chuàng)造緊迫感 - Create Urgency

變革對組織的成功是必要的，這種想法是非常有力的。如果你能創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓個(gè)人意識到現(xiàn)有的問題，并能看到可能的解決方案，那么對變革的支持就有可能增加。引起關(guān)于正在發(fā)生的事情和組織可以朝著什么方向發(fā)展的對話將有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。啟動(dòng)這一進(jìn)程的方法之一是創(chuàng)建一個(gè)論壇，在論壇上提出并討論問題和潛在的解決方案。這一步就是準(zhǔn)備工作，Kotter估計(jì)，一個(gè)公司大約75%的管理層需要支持變革才能成功。這強(qiáng)調(diào)了他的觀點(diǎn)，即在跳入變革過程之前做好準(zhǔn)備是很重要的。這一步創(chuàng)造了變革的 "需要"，而不僅僅是變革的 "想要"。當(dāng)涉及到變革可能得到的支持和最終的成功時(shí)，這種區(qū)別是非常重要的。

第二步：形成一個(gè)強(qiáng)大的聯(lián)盟 - Form a Powerful Coalition

單槍匹馬地領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)變革過程是非常困難的，因此，建立一個(gè)聯(lián)盟來幫助你指導(dǎo)他人是非常重要的。你建立的聯(lián)盟應(yīng)該由各種技能、各種經(jīng)驗(yàn)和來自企業(yè)不同領(lǐng)域的人組成，以最大限度地提高其效率。 聯(lián)盟可以幫助你在整個(gè)組織中傳播信息，下放任務(wù)，確保整個(gè)組織范圍內(nèi)對變革的支持。團(tuán)隊(duì)成員之間相互協(xié)作、相互補(bǔ)充，并能推動(dòng)對方更加努力地工作，將使你的生活更加輕松，變革更有可能取得成功。

第三步：創(chuàng)造一個(gè)變革的愿景 - Create a Vision for Change

一項(xiàng)變革舉措很可能非常復(fù)雜，往往難以理解，尤其是對處于下層的員工而言。因此，創(chuàng)造一個(gè)易于理解并能概括總體目標(biāo)的愿景，是獲得整個(gè)組織支持的有效方法。雖然這個(gè)愿景應(yīng)該是簡單易懂的，但它也需要鼓舞人心，以產(chǎn)生最大的效果。

第四步：傳播愿景 - Communicate the Vision

僅僅創(chuàng)造愿景還不足以獲得支持，還需要在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)行溝通。這是一個(gè)很好的機(jī)會，可以利用你所建立的聯(lián)盟，因?yàn)樗麄冎g很可能在企業(yè)的每個(gè)領(lǐng)域都有網(wǎng)絡(luò)。重要的是要不斷地傳達(dá)這個(gè)信息，因?yàn)楹苡锌赡芨偁幍男畔⒁矔粋鞑ァ?/p>

第五步：排除障礙 - Remove Obstacles

前四個(gè)步驟對于增強(qiáng)你的變革計(jì)劃的力量是至關(guān)重要的，但同樣重要的是，要尋找有可能降低其成功機(jī)會的因素。無論是個(gè)人、傳統(tǒng)、法律還是物理障礙，很可能會有一些障礙阻擋你的變革之路。盡早發(fā)現(xiàn)這些障礙，并依靠現(xiàn)有資源來打破它們，而不影響任何其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。

第六步：創(chuàng)造短期的勝利 - Create Short-Term Wins

變革進(jìn)程往往需要一段時(shí)間才能獲得任何回報(bào)，如果個(gè)人認(rèn)為他們的努力白費(fèi)了，就會導(dǎo)致支持率下降。因此，重要的是要通過創(chuàng)造一些短期的勝利來證明新進(jìn)程的優(yōu)勢。短期目標(biāo)也是激勵(lì)和指導(dǎo)的有用工具。利用這些勝利來證明投資和努力的合理性，可以幫助重新激勵(lì)員工繼續(xù)支持變革。

第七步：在變革的基礎(chǔ)上再接再厲 - Build on the Change

許多變革過程在臨近結(jié)束時(shí)由于自滿情緒的滋生而失敗，項(xiàng)目沒有正常完成。因此，Kotter認(rèn)為，在變革完成后的很長一段時(shí)間內(nèi)，保持和鞏固變革是很重要的。不斷設(shè)定目標(biāo)，分析哪些地方可以做得更好，以便持續(xù)改進(jìn)。

第八步：錨定企業(yè)文化的變革 - Anchor the Changes in Corporate Culture

僅僅改變員工的習(xí)慣和流程并不總是足以在整個(gè)組織中灌輸文化變革。這些改變應(yīng)該成為組織核心的一部分，才能產(chǎn)生持久的效果。讓高級利益相關(guān)者參與進(jìn)來，鼓勵(lì)新員工采用變革，并對采用變革的個(gè)人進(jìn)行慶祝，這些都將有助于推動(dòng)變革成為組織的核心。

Kotter概述這些步驟的主要原因是強(qiáng)調(diào)變革不是一個(gè)簡單快速的過程。需要許多步驟的規(guī)劃，即使變革已經(jīng)實(shí)施，仍有許多工作要做，以確保變革的成功。