內(nèi)容摘要：

豐田生產(chǎn)方式（TPS）是基于早期的JIT思想所建立和不斷完善的一個整體的系統(tǒng)，JIT的概念對于TPS和精益生產(chǎn)都至關(guān)重要。深刻地理解JIT的涵義和本質(zhì)有助于靈活選擇不同的精益方法或工具以應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境。

關(guān)鍵詞：精益、JIT、豐田生產(chǎn)方式、大野耐一、均衡化

JIT（Just In Time）是豐田生產(chǎn)方式（TPS，Toyota Production System）的兩大支柱之一（另一個是Jidoke，自働化），譯成中文的話，港臺地區(qū)的書籍和資料中多叫“及時生產(chǎn)”或“及時化”，中國內(nèi)陸的書籍資料中多數(shù)叫做“準(zhǔn)時生產(chǎn)”或“準(zhǔn)時化”。

二者有什么區(qū)別嗎？或者要不要區(qū)別呢？

恐怕不必，但是我們需要清楚地理解JIT的本質(zhì)和前提。

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In Time與On Time

首先來看一下，In Time和On Time的原義。

在英文中，in time的意思是及時、適時的意思，是指在預(yù)期的時間內(nèi)做完某事，表示的是一個時間段；而on time的意思是按時、準(zhǔn)時的意思，是指事情恰好在這個點(diǎn)上發(fā)生，表示的是一個時間點(diǎn)。

及時（in time）與準(zhǔn)時（on time），都沒有延誤。但，“及時”沒有嚴(yán)格要求的計劃時間點(diǎn)，是指對于要做的事情而言，沒有耽誤即可；而“準(zhǔn)時”要求有個嚴(yán)格的計劃時間點(diǎn)，錯過這個時間點(diǎn)就不能算是準(zhǔn)時。

例如：I will arrive in time when my friends need my help.當(dāng)朋友需要我幫助時我會及時趕到。

The bus came right on time. 公共汽車正好準(zhǔn)時到達(dá)。

由上看，JIT（Just In Time）解釋為“及時生產(chǎn)”比“準(zhǔn)時生產(chǎn)”要好。因為，“及時”表達(dá)的是對需求及其變化的適應(yīng)性，而“準(zhǔn)時”對應(yīng)的是某個既定的時刻。

只不過，國內(nèi)的精益生產(chǎn)語境已經(jīng)普遍接受了JIT為準(zhǔn)時生產(chǎn)或準(zhǔn)時制這一術(shù)語，同時也都能理解及時生產(chǎn)指的就是JIT。

當(dāng)年的大野耐一或豐田喜一郎之所以創(chuàng)造了JIT這一詞匯而不是JOT（Just On Time），或許正是考慮了in time和on time的不同涵義吧。

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JIT的本質(zhì)

JIT的本質(zhì)是保持材料流和信息流在生產(chǎn)過程中的同步化，以實(shí)現(xiàn)如下的目標(biāo)：

在必要的時候、以必要的數(shù)量、生產(chǎn)或供應(yīng)必要的產(chǎn)品

及時（in time）意味著不會耽擱顧客（內(nèi)部或外部）的購買或使用，總是會在顧客需要的某個必要的時刻前準(zhǔn)備到位（提前到達(dá)或準(zhǔn)時到達(dá)）。當(dāng)顧客（內(nèi)部或外部）需求發(fā)生變化，生產(chǎn)過程也相應(yīng)的發(fā)生變化，但仍然能保證顧客服務(wù)水平近乎100%。

精益生產(chǎn)中有個價值流的概念，它指的是材料流和信息流的集合。其中材料流的方向是自前向后，而代表需求的信息流的方向則是自后向前。

也就是說，原材料從前向后流轉(zhuǎn)，在流轉(zhuǎn)的過程中不斷地被后道工序進(jìn)行加工或處理，最終完成顧客所需的產(chǎn)品而交付。這就是材料流。

而信息流則是由處于流程末端的顧客發(fā)起，向上游（不一定是相鄰的前端工序或過程）進(jìn)行傳遞，直至將必要的信息傳遞給材料供應(yīng)商。但是信息流的傳遞途徑比較復(fù)雜，對信息流的處理方式和處理效率體現(xiàn)了一個企業(yè)的生產(chǎn)管理水平，即生產(chǎn)計劃和控制的水平。

精益生產(chǎn)中，最為關(guān)鍵和最重要的也正是信息流的設(shè)計和改進(jìn)。

在傳統(tǒng)的計劃管理模式下，生產(chǎn)管理部門接到顧客的實(shí)際需求或銷售部門對市場的預(yù)測需求后，編制車間生產(chǎn)計劃和所需的物料采購計劃，然后下達(dá)給各個主要的生產(chǎn)過程或供應(yīng)商。

注意，這種情況下，作業(yè)信息的生成（品種、數(shù)量、時間）和傳遞采用的都是中央控制方式。信息流并非從后往前逐一傳遞到前端的供應(yīng)商，而是經(jīng)由控制中心（PMC）向下進(jìn)行計劃發(fā)布、接收反饋和做出調(diào)整。

這種模式就是我們通常所說的推式生產(chǎn)或推式系統(tǒng)（Push System）。

這種模式在實(shí)際運(yùn)行中存在的主要問題是，計劃往往趕不上變化。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部和外部發(fā)生異常或變化時，如果計劃控制系統(tǒng)不能快速地捕捉到變化點(diǎn)，并迅速和正確地做出反應(yīng)，則會導(dǎo)致正在進(jìn)行中的材料流和實(shí)際需求的信息流脫節(jié)，即，物料要么是過早地到達(dá)工序前排隊(duì)等待或搶占資源，要么是延遲到達(dá)導(dǎo)致缺料現(xiàn)象發(fā)生以至于延誤交付。

迅速和正確地對變化做出反應(yīng)可能并不容易。過度反應(yīng)或反應(yīng)遲緩是兩個主要的錯誤，一個是在不該調(diào)整的時候做出了調(diào)整，另一個是在該做出調(diào)整的時候卻反應(yīng)遲鈍。

問題是，我們能夠快速地獲得足夠的有用信息嗎？以及，我們能夠對變化做出正確的反應(yīng)嗎？

信息技術(shù)的發(fā)展極大地加快了信息反饋和處理的速度（比如MES、ERP、物聯(lián)網(wǎng)等），借助智能化的算法（比如APS）也極大地提高了決策的科學(xué)性。這使得生產(chǎn)過程中的材料流和信息流可以更好地匹配。

其實(shí)，系統(tǒng)本身具有一定的自我調(diào)適的功能，豐田生產(chǎn)方式正是恰當(dāng)地利用了這一功能。

我們知道，質(zhì)量管理中有一個概念叫做下道工序就是顧客。在這個概念的引導(dǎo)下，每個工序所做的事情就是為了滿足下一道工序的需求（品種、數(shù)量、時間、質(zhì)量等）。

為了讓下道工序既不會挨餓（缺料）也不會超負(fù)荷（物料排隊(duì)等待加工），我們可以有兩種選擇。

第一種，提前生產(chǎn)出少量的在制品或成品，把它放入“超市”或線邊并以看板（Kanban）方式進(jìn)行管理。當(dāng)在制品被下道工序消耗時，向上游發(fā)出Kanban信號，通知上游生產(chǎn)或補(bǔ)充被消耗掉的材料或在制品。這就是傳統(tǒng)概念中所謂的拉動生產(chǎn)方式（Pull System）。這種拉動方式也叫做后補(bǔ)充式拉動，意味著先消耗后補(bǔ)充。

第二種，前端工序密切關(guān)注后端工序（或接駁工序）的需求和進(jìn)度變化，根據(jù)提前接收到的信息（一種觸發(fā)同步拉動生產(chǎn)的信號）及時調(diào)整本工序的生產(chǎn)品種、數(shù)量和開工時間。這種拉動方式稱之為順序拉動。

在這種拉動方式中，開工時刻=需求時刻-生產(chǎn)時間-提前時間。這里，提前時間的設(shè)置是個關(guān)鍵，理論上，提前時間可以為零，即沒有遇到任何意外，在后端工序計劃使用的時刻“恰好準(zhǔn)時（On Time）”到達(dá)。

遺憾的是，各種各樣的波動總是不期而至。為確保物料的“及時（In Time）”到達(dá)而預(yù)備的這一必要的時間提前量就是緩沖。它視影響到達(dá)時間的墨菲（各種意外和不確定性引起的變動）的大小（包括頻次）不同而不同。

一方面我們需要減少墨菲的發(fā)生，另一方面我們需要抵御墨菲的影響。

如果墨菲的水平低，則只需要很小的緩沖，否則，緩沖時間就要大一些。比如，裝配所需的某種物料提前2小時到達(dá)工廠即可，另有一些物料需要提前兩天到達(dá)工廠，還有一些物料如工廠內(nèi)的自制件幾乎可以同步到達(dá)。這種可以實(shí)現(xiàn)同步生產(chǎn)和同步到達(dá)的理想方式稱之為同期化生產(chǎn)，是日產(chǎn)生產(chǎn)方式（NPW）所努力追求的。

時間緩沖本質(zhì)上也是庫存緩沖，根據(jù)利特爾定律可以做計算上的轉(zhuǎn)換，即WIP=CTxTH。式中，WIP為在制品數(shù)量（Work In Process），CT為生產(chǎn)周期時間（Cycle Time），TH為產(chǎn)出速率（Throug Hput），即單位時間內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。

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JIT的前提

考慮到顧客的需求存在難以預(yù)測的波動，庫存式生產(chǎn)（MTS，Make To Store）環(huán)境下，設(shè)置產(chǎn)成品庫存（或成品超市）用來緩沖需求和供應(yīng)的波動。如下圖所示。

簡而言之，就是通過設(shè)置庫存緩沖（成品超市）以阻斷外部需求變動對工廠內(nèi)部生產(chǎn)穩(wěn)定性的破壞，同時也化解了內(nèi)部生產(chǎn)的變動性對產(chǎn)品交付期的不利影響。

在豐田生產(chǎn)方式中，應(yīng)用了一種被稱為Heijunka（均衡箱）的均衡化技術(shù)，將實(shí)際接到的顧客訂單以及預(yù)測的顧客需求按照品種和數(shù)量在設(shè)定的時間顆粒度（如分、時、日、周、月）上進(jìn)行平滑，生成一個平準(zhǔn)（Levelling）的生產(chǎn)計劃。

應(yīng)用這個平準(zhǔn)的生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)，外部需求雖然是潮起潮落，內(nèi)部生產(chǎn)卻是風(fēng)平浪靜。這就是均衡生產(chǎn)想要實(shí)現(xiàn)的效果。

實(shí)施均衡生產(chǎn)就是要設(shè)法“轉(zhuǎn)換”顧客的需求，使其計劃生產(chǎn)的品種和數(shù)量都能在我們期望的時間顆粒度上實(shí)現(xiàn)均衡化。這種均衡化的生產(chǎn)計劃既包括宏觀上的均衡，也包括微觀上的均衡，但它們都是以提前生產(chǎn)出來的在制品或產(chǎn)成品庫存（超市）為保障的。

接單式生產(chǎn)（MTO，Make To Order）環(huán)境下，訂單的到來是隨機(jī)變動的，客戶的需求是多樣化的，甚至是客戶化的（即個性化定制），這就使得工廠無法以建立產(chǎn)成品超市的方法阻斷外部需求變動對內(nèi)部生產(chǎn)秩序的擾動。

因此，MTO環(huán)境（非標(biāo)準(zhǔn)化、偶然需求、數(shù)量很少）不具備實(shí)施均衡生產(chǎn)的基本條件。

相應(yīng)地，也就無法為每個產(chǎn)品設(shè)定一個連續(xù)穩(wěn)定的生產(chǎn)節(jié)拍（TT，Takt Time）。當(dāng)然，接到一個可連續(xù)生產(chǎn)多日甚至數(shù)月的大訂單就另當(dāng)別論了。而我們這里討論的接單環(huán)境是多品種、小批量、個性化，幾無重復(fù)的顧客需求。

一個戰(zhàn)略性的選擇就是，提高產(chǎn)品設(shè)計的集成化和模塊化以延遲顧客需求的分化，這使得企業(yè)可以通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的半成品庫存超市，從而實(shí)現(xiàn)接單組裝（ATO，Assembling To Order），而不是接單生產(chǎn)（MTO）或接單設(shè)計（ETO，Engineering To Order）。

因此，實(shí)施JIT的前提是什么？

是均衡生產(chǎn)或均衡化嗎？很多關(guān)于精益生產(chǎn)的資料都是這么講的。這大概是因為他們把JIT理解為僅適用于豐田公司或MTS的制造環(huán)境。

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但如果是MTO環(huán)境，JIT的前提就不是均衡化，而是柔性化了。

何為柔性化？也就是能夠根據(jù)客戶或后工序的需求變化，快速而彈性地調(diào)整本工序的生產(chǎn)或供應(yīng)過程，并能很好地滿足顧客的需求。

均衡化均衡的是需求和計劃的波動，而柔性化，柔性的是生產(chǎn)和供應(yīng)的能力。一個是在需求側(cè)做文章，另一個是在供給側(cè)建能力，二者相互支持和配合。

對于MTS環(huán)境來說，均衡化（品種均衡、數(shù)量均衡）的時間顆粒度越小，對系統(tǒng)柔性化的壓力和要求也就越高。

但，無論是均衡化，還是柔性化，目的都是更經(jīng)濟(jì)地匹配供應(yīng)和需求，理想的匹配目標(biāo)就是JIT。

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節(jié)拍、連續(xù)流、拉動與JIT的關(guān)系

實(shí)行JIT的目的是為了防止過度生產(chǎn)，既不要生產(chǎn)的過多，也不要生產(chǎn)的過早。怎樣才能做到這一點(diǎn)？也就是說，依據(jù)哪個信息源來決定做什么、何時做和做多少？

按照實(shí)際的顧客需求訂單來驅(qū)動生產(chǎn)顯然是最理想的，這就是所謂的MTO模式。然而，市場需求和訂單的到達(dá)往往具有很大的不確定性，這使得工廠的產(chǎn)能時而處于超高負(fù)荷而應(yīng)接不暇，時而處于空閑等待入不敷出。

因此，亨利福特說，“我們很快就發(fā)現(xiàn)我們不能根據(jù)訂單來進(jìn)行經(jīng)營。工廠的產(chǎn)量不足以滿足三月至八月間所訂購的汽車數(shù)量。……我們生產(chǎn)的汽車是為了出售而不是為了儲存的。......我們承受不起大量汽車的積壓，同樣我們也承受不起大量原材料的積壓，一切都得在該進(jìn)的時候進(jìn)、在該出的時候出。”

觸發(fā)生產(chǎn)或供應(yīng)的信號既可以來自于庫存補(bǔ)貨，也可以來自實(shí)際的顧客需求，更多的場合則是兩者皆有，以適應(yīng)不同的顧客對不同產(chǎn)品的需求。

對于常規(guī)的可實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的產(chǎn)品，以庫存超市作為緩沖條件和觸發(fā)生產(chǎn)的信號，按照設(shè)計的節(jié)拍（TT，Takt Time）進(jìn)行生產(chǎn)。節(jié)拍限定了上游過程的生產(chǎn)速度，防止生產(chǎn)的過快或過慢，以確保“及時”補(bǔ)充庫存超市所需。

因此，節(jié)拍的概念和計劃的均衡是緊密聯(lián)系在一起的，沒有計劃的均衡就談不上節(jié)拍化生產(chǎn)。而如果沒有穩(wěn)定的生產(chǎn)節(jié)拍，不規(guī)則的任務(wù)所到之處，通常都會導(dǎo)致生產(chǎn)秩序混亂，現(xiàn)場雞飛狗跳。

連續(xù)流指的是，每個產(chǎn)品在加工完成后，立即轉(zhuǎn)送到下道工序進(jìn)行作業(yè)。每道工序都是加工一個流轉(zhuǎn)一個，如此一來，便減少了工序間的批量等待時間，從而縮短了整個批次的生產(chǎn)周期。因為，生產(chǎn)周期的變異=零件加工時間的變異+零件到達(dá)時間的變異。

因此，本質(zhì)上，連續(xù)流方式降低了零件到達(dá)時間的變異，因而可以減少生產(chǎn)周期的變異對及時性的破壞。所以，實(shí)施JIT的重要舉措之一就是盡可能追求連續(xù)的流動。

拉動（Pull）的概念自從被提出后一直備受重視，也被列為《精益思想》一書中的五大原則之一。然而，何為“拉動”？不同的文獻(xiàn)或機(jī)構(gòu)對拉動的定義不同，甚至有明顯的不一致。

在《精益思想》一書中，詹姆斯·沃麥克和丹尼爾·瓊斯對拉動的定義為：用最簡單的術(shù)語來說，“拉動”意味著在下游客戶提出要求之前，上游的任何一方都不應(yīng)該生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)。

按照沃麥克的定義，拉動似乎意味著按訂單生產(chǎn)（MTO），這與我們通常理解的豐田生產(chǎn)方式中的超市拉動不一致。采用看板方式的超市拉動，實(shí)質(zhì)上就是補(bǔ)充被消耗了的庫存，因此，超市拉動方式應(yīng)該屬于庫存生產(chǎn)模式（MTS）。

在APICS（美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會）編制的詞典中，拉動被定義為：（1）在生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)只是按用戶的要求或者是替換那些被用戶拿走的。（2）在物料控制中，根據(jù)作業(yè)使用者的需要提取庫存或者直到用戶發(fā)出信號，材料才會發(fā)出。

APICS的對拉動的定義中，明確給出了拉動的兩種方式，一種是根據(jù)顧客的需求進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)（需求拉動），另一種是根據(jù)顧客消耗的數(shù)量進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)或供應(yīng)（庫存拉動）。

本質(zhì)上，拉動是一種限定系統(tǒng)內(nèi)在制品水平的控制機(jī)制。任何一個系統(tǒng)，如果能夠穩(wěn)定地控制系統(tǒng)的在制品水平，就可以說這個系統(tǒng)是一個拉動系統(tǒng)（Pull System）。

綜上，拉動指的是一種觸發(fā)生產(chǎn)或供應(yīng)的信號機(jī)制。觸發(fā)拉動的信號要么是來源于顧客或下游工序的實(shí)際需求，要么是來源于被消耗了的庫存。上游工序的目標(biāo)是，在接到觸發(fā)信號（拉動信號）后，立即啟動生產(chǎn)或供應(yīng)的過程，并確保及時滿足顧客的需求或及時將消耗了的庫存補(bǔ)充到位，這就是我們所說的及時生產(chǎn)，簡稱JIT。

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