優(yōu)思學(xué)院致力培訓(xùn)六西格瑪人才，同時(shí)六西格瑪綠帶、黑帶 都是在組織中的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，對于他們來說領(lǐng)導(dǎo)力比權(quán)力更重要，因?yàn)樗麄円I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做對的事，為公司創(chuàng)造改變和改進(jìn)。

我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力不是一種可量化、可被簡單地定義的能力、技能，但卻是根據(jù)一定的法則而形成，以下我們會(huì)列舉出領(lǐng)導(dǎo)力生成的九大法則。

領(lǐng)導(dǎo)力法則一：領(lǐng)導(dǎo)者要有心甘情愿的追隨者

成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么?領(lǐng)導(dǎo)力法則的第一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力法則就是回答這個(gè)本質(zhì)性的問題，即一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要有心甘情愿的追隨者。如果沒有取得別人的支持，領(lǐng)導(dǎo)者也不復(fù)存在。然而，成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么，這樣關(guān)鍵的因素，卻是很典型地被忽略了。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)是根據(jù)一系列的品性、品質(zhì)、嗜好或行為來解釋領(lǐng)導(dǎo)者的。然而，越來越多的管理者指出：只有當(dāng)他們?nèi)〉米冯S者的支持，他們才是領(lǐng)導(dǎo)者。

一般的看法是，偉大與榮譽(yù)歸于領(lǐng)導(dǎo)者，而追隨者通常被認(rèn)為是第二等級或低位的角色。領(lǐng)導(dǎo)力法則的第一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力法則改變了我們對追隨者的觀點(diǎn)，因?yàn)檎撬麄儽局娭境沙呛途G葉扶持的作用。追隨者們與領(lǐng)導(dǎo)者們是一個(gè)整體相輔相成、不可缺少的兩個(gè)方面。認(rèn)識到追隨者是必需的合作者，對于解釋領(lǐng)導(dǎo)行為的復(fù)雜性是極其重要的。

1993年，杰拉爾德·利文和尼克·尼古拉斯兩人都盡力領(lǐng)導(dǎo)泰姆－沃納公司，那是由史蒂夫·羅斯合并了出版和電影制片公司而創(chuàng)立的公司。利文占了優(yōu)勢，因?yàn)樗〉昧肆_斯和該公司董事會(huì)的積極支持。

尼古拉斯是一個(gè)精明干練的總管理者，他具有天資聰穎、兢兢業(yè)業(yè)和許多其他方面的優(yōu)秀品質(zhì)，但是，他不能取得泰姆－沃納公司中關(guān)鍵人士的支持，使那些人與他保持一致。取得保持一致的追隨者們是對領(lǐng)導(dǎo)者的基本要求。

領(lǐng)導(dǎo)力法則二：領(lǐng)導(dǎo)力法則是一個(gè)相互作用的活動(dòng)范圍

領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力法則不是同一回事。當(dāng)人們說起“我們需要好一點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)”時(shí)，他們的實(shí)際含義是說：“我們需要一個(gè)與常人不同的領(lǐng)導(dǎo)者。

”然而，“領(lǐng)導(dǎo)力法則”一詞，其涵義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過“領(lǐng)導(dǎo)者”這樣一種單一的意義，它包含了領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者兩個(gè)方面。追隨者是加入領(lǐng)導(dǎo)者的合作者，是這兩者一起產(chǎn)生了驅(qū)動(dòng)組織機(jī)構(gòu)向前發(fā)展的能力。人們對一些英雄般高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者之敬佩常常會(huì)產(chǎn)生一種錯(cuò)誤的看法，即領(lǐng)導(dǎo)力法則來自某一個(gè)人。

想一想，喬布斯作為蘋果電腦公司的創(chuàng)辦人是如何被人們所稱頌？格洛里亞·斯坦納姆是如何在婦女運(yùn)動(dòng)的緊急關(guān)頭被人擁戴。他們的追隨者們相互關(guān)系中產(chǎn)生影響的。這種說法，不懂得領(lǐng)導(dǎo)力法則是隨著領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者活動(dòng)范圍的出現(xiàn)而存在，不懂得這種聯(lián)合只是暫時(shí)和隨時(shí)變化的。

任何一個(gè)為實(shí)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)愿望而為之斗爭的人都知道，這是一個(gè)挺微妙的問題。人們可能對領(lǐng)導(dǎo)者所走過的特殊道路不感興趣。通用汽車公司的董事會(huì)免去了羅伯特·斯坦佩爾的職務(wù)，因?yàn)樗麄冇X得他不可能指導(dǎo)企業(yè)組織走上正確的軌道。

領(lǐng)導(dǎo)者們也知道，他們的首要問題，是贏得追隨者們的信任，繼而不斷反覆取得他們的信任。領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者的活動(dòng)有他們的開始、發(fā)展和結(jié)束的過程。他們隨著不連續(xù)的相互作用發(fā)生而出現(xiàn)，但每一次都有領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者參加。

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷了眾多的領(lǐng)導(dǎo)事件，其領(lǐng)導(dǎo)力法則就能連續(xù)不斷地產(chǎn)生。一些追隨者，在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，始終保持著對某一特定領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠，并在各種不同的情形下始終支持著他。

領(lǐng)導(dǎo)力法則活動(dòng)范圍是不可分割的整體，是整體組合的舞蹈?？匆豢锤ダ椎隆ぐ固?fàn)柡徒鸾堋ち_杰斯兩人的優(yōu)美舞蹈。完美的舞蹈得以展開，是由于弗雷德優(yōu)美的領(lǐng)舞，由于金杰絲絲入扣的隨舞，由于迷人的舞蹈動(dòng)作藝術(shù)，弗雷德－金杰－音樂－動(dòng)作－舞池融為一體，這正是舞蹈的美妙之處。舞蹈是一種活動(dòng)范圍，是一種同時(shí)把諸多方面聯(lián)系起來的相互關(guān)系模式。

領(lǐng)導(dǎo)力法則也是一種舞蹈，是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間進(jìn)退有序的相互作用。要了解領(lǐng)導(dǎo)力法則的活動(dòng)范圍，我們必須注意領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的相互作用，研究他們之間的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)力法則三：領(lǐng)導(dǎo)力法則隨著事件發(fā)生而產(chǎn)生

人們通常把領(lǐng)導(dǎo)力法則看作是一個(gè)大人物所特有持續(xù)不斷的特征和一系列恒久的氣質(zhì)、價(jià)值和水平。普遍被接受的字眼“天生的領(lǐng)導(dǎo)人”增強(qiáng)了人們對領(lǐng)導(dǎo)能力是永久性的品質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)力法則這一概念說明，如果為數(shù)眾多的領(lǐng)導(dǎo)者，在不同的情形下都取得了追隨者，那么領(lǐng)導(dǎo)力法則就產(chǎn)生了，就遍及整個(gè)組織。小組會(huì)議離了譜，有人得到支持，使會(huì)議的話題回到了主題，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)事件就發(fā)生了。

當(dāng)某人提出了其他人愿意接受的方針時(shí)，或者當(dāng)某人激發(fā)整個(gè)組織或社區(qū)去支持某一特定的方針時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)事件發(fā)生了。當(dāng)人們?nèi)〉霉竞驼畽C(jī)構(gòu)不同層面上下追隨者們的支持時(shí)，隨著領(lǐng)導(dǎo)力法則在不連續(xù)的事件中產(chǎn)生，這個(gè)組織機(jī)構(gòu)就充滿了活。

領(lǐng)導(dǎo)力法則四：領(lǐng)導(dǎo)者不是依職權(quán)施加影響

領(lǐng)導(dǎo)者們透過影響來得到追隨者，然而，管理者們也是依靠影響把事情完成的。兩者之間差別在于領(lǐng)導(dǎo)者所產(chǎn)生影響的來源不同。只要是上司，便可使某人成為領(lǐng)導(dǎo)者，然而管理方面的影響和領(lǐng)導(dǎo)力法則的影響是相當(dāng)不同。

領(lǐng)導(dǎo)者的影響是從追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互作用產(chǎn)生，而管理者的影響則來自等級制度下的管理者職位。

領(lǐng)導(dǎo)力法則是人與人之間的影響，管理是職位與職位之間（上級對下級）的影響。管理的職權(quán)在組織機(jī)構(gòu)圖上有嚴(yán)格規(guī)定；而領(lǐng)導(dǎo)力法則影響的產(chǎn)生就像一張相互作用的蜘蛛網(wǎng)，把想要參與的人們聯(lián)系起來。

領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者的相互作用是基于信任；管理者－下級的聯(lián)系是依靠行政命令。領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)別人愿意去支持或與他保持一致；管理者則要求別人遵照組織機(jī)構(gòu)所明確規(guī)定的管理者權(quán)限要求去辦事。

當(dāng)然，管理者也能表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的影響。那些被挑選坐上管理者職位的人們，除了取得追隨者之外，還需得到管理方面的影響。

領(lǐng)導(dǎo)力法則五：領(lǐng)導(dǎo)者們在組織體制所規(guī)定的程序之外工作

領(lǐng)導(dǎo)者們獲得追隨者們是因?yàn)槿藗兒徒M織機(jī)構(gòu)需要方針，雖然管理者們也提供了方針，但領(lǐng)導(dǎo)者們是在不同的范圍確定方針。領(lǐng)導(dǎo)者們要在組織規(guī)則、條例、程序和政策所定的路線之外工作。當(dāng)體制結(jié)構(gòu)對如何行事不能提供某種指導(dǎo)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力法則的活動(dòng)場所就存在了。

今天，一個(gè)很普遍的想法是“管理者做事總是對的”，“領(lǐng)導(dǎo)者們總是做正確的事”。這是個(gè)令人容易記住的區(qū)別。但是，我們除了回顧往事外，如何能知道哪些是正確的呢？

領(lǐng)導(dǎo)者們和管理者們兩者都做正確的事，并且，兩者都必須正確行事。他們各盡其職地工作。當(dāng)人們與組織機(jī)構(gòu)面臨尚未為人知道的待開發(fā)區(qū)域，需要有人挺身而出，去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并取得自愿的追隨者時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者們就脫穎而出了。

領(lǐng)導(dǎo)力法則六：領(lǐng)導(dǎo)力法則伴隨著風(fēng)險(xiǎn)和不確定性

領(lǐng)導(dǎo)者們的生存沒有純粹的安全可言。未知的領(lǐng)導(dǎo)力法則其活動(dòng)場所內(nèi)總是充滿著模棱兩可和混亂不清的東西，而領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)總是伴隨著風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。

無人涉足和結(jié)構(gòu)不明的領(lǐng)導(dǎo)力法則活動(dòng)場所，總要求在不穩(wěn)定的情勢下完成行動(dòng)。在現(xiàn)實(shí)中接受領(lǐng)導(dǎo)要求承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，是領(lǐng)導(dǎo)力法則活動(dòng)范圍的組成部分。冒風(fēng)險(xiǎn)可能不會(huì)有成功的結(jié)果，因?yàn)闆]有一個(gè)人能完全控制行動(dòng)的后果，而且，領(lǐng)導(dǎo)者們認(rèn)識到，他們不可能保證特定的結(jié)果。

盡管如此，他們?nèi)匀话扬L(fēng)險(xiǎn)看作是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)復(fù)雜任務(wù)的一部分。

領(lǐng)導(dǎo)力法則七：不是每一個(gè)人都愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)者

沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，甚至于那些所謂像甘地或林肯那號偉大人物的領(lǐng)導(dǎo)者們，得到過每個(gè)人的支持。取得追隨者們是不可預(yù)測的事。追隨者們是很難取得的。

有些人對領(lǐng)導(dǎo)者們的主動(dòng)性不以為然，有的人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提出行動(dòng)路線時(shí)則采取回避的態(tài)度。為了確保領(lǐng)導(dǎo)效果，規(guī)定“正確的”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指導(dǎo)，這種努力成效甚微。沒有一個(gè)人有一個(gè)水晶球能預(yù)見將來。不確定性總是存在的，特別是在不確定的領(lǐng)導(dǎo)力法則活動(dòng)場所更是如此。

一些人不相信某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能卓有成效地指導(dǎo)他們，另一些人不愿和任何人步入充滿風(fēng)險(xiǎn)的場合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追隨的人們身上，取得他們的支持，然后向前行進(jìn)。

領(lǐng)導(dǎo)力法則八：意識訊息的處理能力

產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力從一個(gè)能解決問題與利用機(jī)會(huì)的想法開始。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者完成行動(dòng)并影響了追隨者們，從而追隨者們接受領(lǐng)導(dǎo)者的方針時(shí)，他就取得了追隨者們。實(shí)際上，兩者是想在一起，同心同德。意識訊息處理能力，是領(lǐng)導(dǎo)力法則根本的源泉。

領(lǐng)導(dǎo)力法則，如同舞蹈一般，在意識的舞臺(tái)上展開了。意識是表示人們?nèi)绾蝸斫忉層嵪⒉⒏鶕?jù)訊息產(chǎn)生意圖。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們與追隨者們雙方都以相似的方法處理訊息時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者們就取得了追隨者們。處理訊息的機(jī)制首先在于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的意識與尚未被人涉足的、未知的領(lǐng)導(dǎo)力法則活動(dòng)場所相互作用。領(lǐng)導(dǎo)者們察覺機(jī)會(huì)并認(rèn)識到如何來克服為其他人所沒有察覺或不能察覺的障礙。

領(lǐng)導(dǎo)者們的想法常常有別于他人。領(lǐng)導(dǎo)者們具有一種綜合的能力，他們能把一些不相關(guān)的訊息變成一個(gè)新的、更為有用的體制，以此來提供解決問題的 方法。領(lǐng)導(dǎo)者必須影響其追隨者們?nèi)ダ斫馑挠杏梅结槨?/p>

當(dāng)追隨者們與領(lǐng)導(dǎo)者的意圖同步行進(jìn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就聯(lián)系著追隨者們。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的活動(dòng)范圍是一種意識之間的結(jié)合力，即相互作用。共同的活動(dòng)范圍表示在行動(dòng)中共同的意識，統(tǒng)一關(guān)于如何解決問題和利用機(jī)會(huì)的思想。1994年11月的《財(cái)富》雜志上一篇署名肯尼·拉比奇的文章指出，大多數(shù)公司失敗的共同原因。拉比奇的結(jié)論是公司的失策是由于提供方針的人們意識有限。公司的失敗是因?yàn)槿藗儧]有注意到行業(yè)和企業(yè)的基本原則，因而不能有效地處理訊息，其結(jié)果是管理者們不了解事關(guān)重要的營利動(dòng)向。

人們不提關(guān)于組織機(jī)構(gòu)主要特點(diǎn)和專長關(guān)鍵性的問題，其結(jié)果是管理者們對首先是什么使他們的組織機(jī)構(gòu)獲得成功毫無頭緒。人們不能認(rèn)識和克服潛在的障礙，其結(jié)果是管理者們處于短暫的觀望之中。人們依據(jù)已確立的那些與當(dāng)前現(xiàn)實(shí)不相符合的框框行事，其結(jié)果是管理者們不能超越過去工作的內(nèi)容，看不到向前發(fā)展的需求。而且，組織機(jī)構(gòu)的失敗是由于人們不理解他們最重要的顧客需求，也不明白為什么他們的顧客們會(huì)跑到競爭對手那里去的原因，其結(jié)果是管理者們未能建立本行業(yè)中提示和解釋訊息一套有效的作法。

90年代初，一度是美國零售大戶的西爾斯公司，已落到了華爾街商業(yè)中心的后面。西爾斯公司的失誤在于它的管理者們忽視從環(huán)境中反應(yīng)出來的信號。就在進(jìn)入90年代的時(shí)候，西爾斯公司競爭策略的分析中甚至還沒有提到華爾街商業(yè)中心是一個(gè)具有競爭威脅的對手，盡管那時(shí)華爾街商業(yè)中心已經(jīng)取得了巨大的成功。

一廂情愿或沒有能力去處理那種訊息，抑制了西爾斯公司的市場競爭力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們不能改變他追隨者的意識并取得他們對領(lǐng)導(dǎo)者方針的信任時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者們也是要失敗的。領(lǐng)導(dǎo)者的能力，不依靠職權(quán)的影響，而是在意識層產(chǎn)生的。

從更高的意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者們不是去形成對追隨者們的意識，就是去反映追隨者們的意識。一般來說，我們看到的是坐在汽車駕駛員位置上的領(lǐng)導(dǎo)者們，他們正在用很有把握和穩(wěn)重的手操縱著方向盤，指導(dǎo)他們的組織機(jī)構(gòu)前進(jìn)。

但是，領(lǐng)導(dǎo)者們能吸引的僅是具有同樣波長意識的追隨者們。領(lǐng)導(dǎo)者們必須在適應(yīng)追隨者們的意識水平后，才有可能引導(dǎo)追隨者們達(dá)到新的意識水平。作為意識的塑造者和鏡子的領(lǐng)導(dǎo)者，使得在領(lǐng)導(dǎo)力法則方面一直存在的矛盾得以澄清。

人們想要領(lǐng)導(dǎo)者們帶領(lǐng)他們向著新的和較好的結(jié)果邁進(jìn)，但是人們也希望領(lǐng)導(dǎo)者們帶領(lǐng)他們走向他們想去的地方。人們把領(lǐng)導(dǎo)者們看作是方向，但除非領(lǐng)導(dǎo)者們迎合人們的需要，人們才愿意追隨他們。實(shí)質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)者們努力把人們拉到限定范圍之外，這樣，人們才能步入尚未被人涉足的領(lǐng)導(dǎo)力法則活動(dòng)場所；但是，領(lǐng)導(dǎo)者也必須使他們的行動(dòng)口徑適應(yīng)人們的意識。

領(lǐng)導(dǎo)力法則九：領(lǐng)導(dǎo)行為是一種自我安排過程

領(lǐng)導(dǎo)者們與追隨者們從他們各自的主觀目的和參照的內(nèi)在框架來處理訊息。意識是人們怎樣來處理訊息，自我安排把處理訊息的主體作了定位。自我安排解釋，世界就是以我們?yōu)橹行?，基于我們意識的主觀狀態(tài)。

領(lǐng)導(dǎo)者們解釋或回答問題可能性的時(shí)候，是用一種與他們的意識狀態(tài)相一致的方式。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都是通過他的特殊透視鏡觀察世界。相同的是，追隨者們認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人符合他們自我安排的意象－即領(lǐng)導(dǎo)者該是怎么樣的人。

追隨者們接受領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)路線，是因?yàn)樗麄冇型较虻淖晕野才拧．?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們不能與追隨者們的意識相符合時(shí)，他們就不能取得追隨者們。

例如，一個(gè)從事食品批發(fā)的銷售管理者提出了一系列為顧客服務(wù)和努力發(fā)展銷售組織的建議，以改變他公司的落后形象，提高效率。公司的員工們是這樣的評價(jià)：“這對我們來說沒有任何價(jià)值”、“這類問題在別處也存在”、“他不懂得該做些什么事情”。

這個(gè)管理者還沒有建立起與追隨者們意識的聯(lián)系，這種與追隨者們意識的聯(lián)系，對于他去影響他們并使他們追隨于他，是十分凄涼的。

“自我安排”的概念對理解和實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力法則是至關(guān)重要的。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)模式試圖以解釋客觀的決定因素去描繪領(lǐng)導(dǎo)者的能力。它們的意思是，領(lǐng)導(dǎo)力法則是一種獨(dú)立于領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者主觀觀點(diǎn)的實(shí)體存在。自我安排則闡明，領(lǐng)導(dǎo)力法則存在于內(nèi)部，存在于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者們的意識中。自我安排表示了發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力法則的最重要指令。

領(lǐng)導(dǎo)者們不得不深化他們的意識，因此，他們要在更加團(tuán)結(jié)一致和更有啟示性的狀況下運(yùn)作。領(lǐng)導(dǎo)者們必須擺脫那些受限制和有害的觀念。意識的深化能使領(lǐng)導(dǎo)者們從自以為是轉(zhuǎn)變以自己的目光來認(rèn)識世界。

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