2020，新冠疫情狂風(fēng)驟雨般席卷而來，各行各業(yè)受到重創(chuàng)。雖然現(xiàn)在已經(jīng)步入準(zhǔn)疫后階段，但企業(yè)的生存之戰(zhàn)才剛剛開始。

易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性，一下子從書本上、理論中，拉到現(xiàn)實里來，狠狠地砸在每位企業(yè)家的頭上。在業(yè)務(wù)模式變化如此迅速的現(xiàn)實之下，組織對人才的要求也大大提高。

所以，危機之下，組織到底需要什么樣的人才？

全球頂級獵頭費洛迪曾在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇文章，《選才新標(biāo)準(zhǔn)：潛力比能力更重要》。他提出危機中，潛力已成為識別人才的重中之重。

那么，到底該如何培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)中的「高潛人才」。如何挖掘他們潛力，激發(fā)動力，并持續(xù)為組織賦能？

本期，泰普洛將為你呈現(xiàn)一幅人才地圖，幫助你識別高潛人才，一起來看看吧...

Part 1高潛人才究竟有多重要？

朗沃德大學(xué)曾經(jīng)發(fā)起一項研究，主題是《佼佼者與平庸者：重新審視個人績效的正態(tài)性規(guī)范》。發(fā)現(xiàn)：白領(lǐng)的績效并不符合藍(lán)領(lǐng)研究中常見的鐘形分布，而是呈長尾曲線分布（帕累托分布）。在所調(diào)研行業(yè)種，大部分人的績效水平相當(dāng)?shù)?，而明星員工數(shù)量很少，極為寶貴。??

高潛人才與平庸者之間的差距更大，尤其在疫情發(fā)生之后，這一差距愈發(fā)明顯。高潛人才通常是具有冒險精神和領(lǐng)導(dǎo)能力的，面對困境，他們能夠快速學(xué)習(xí)和掌握新知識，正面應(yīng)對不確定性，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。

可以說，高潛人才對組織的戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)發(fā)展、梯隊建設(shè)都至關(guān)重要。但目前很多企業(yè)在高潛人才發(fā)展方面做的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

一項調(diào)研顯示，在亞太地區(qū)，97%的公司稱已實施了正式的高潛人才策略，然而其中只有超過半數(shù)（54%）的公司表示他們擁有充足的人才梯隊作為企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。意愿和結(jié)果之間的脫節(jié)說明，僅有高潛人才項目并不足以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

目前高潛人才發(fā)展項目的現(xiàn)狀：

1. 沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃輸入，何談清晰的人才策略

2. 沒有統(tǒng)一好高潛人才的管理語言（選拔的標(biāo)準(zhǔn)，傳遞公司的人才觀、要什么、不要什么？相關(guān)方角色是什么？）

3. 核心管理層和業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有時間花在人才培養(yǎng)上

4. 高潛人才的培養(yǎng)與經(jīng)營戰(zhàn)略之間脫節(jié)，缺乏直接的化學(xué)反應(yīng)

5. 業(yè)務(wù)無感，高潛項目不就是培訓(xùn)嗎？能貼進(jìn)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造實質(zhì)價值嗎？

6. 高潛人才的調(diào)動和輪崗很困難，對于潛力人才的流動的意義沒有被清晰的理解

7. 組織內(nèi)部缺乏坦誠的對話反饋的機制

8. 高潛項目的實施與人才的晉升、人員調(diào)整、架構(gòu)脫節(jié)進(jìn)行

那么，如何解決組織在高潛人才識別與培養(yǎng)上的難題呢？

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力誠邀《人才盤點》一書作者，人才測評專家李常倉老師，帶來重塑組織，激活人才的《組織與人才盤點》公開課。李常倉老師對高潛人才的潛在個性特質(zhì)有深入的研究，將傾囊相授，為你解讀如何提前識別高潛，為組織保留核心人才？如何找到匹配企業(yè)下一階段所需要人才等關(guān)鍵問題。

Part 2人才地圖的四個層級

繪制人才地圖，識別高潛力人才是人才盤點中最為重要的一步。

人才地圖是以未來發(fā)展為導(dǎo)向，對現(xiàn)有人才的一種綜合規(guī)劃。

繪制人才地圖最為核心的指標(biāo)是——發(fā)展?jié)摿?。根?jù)我們的調(diào)研，60%的企業(yè)把潛力定義為：晉升更高一個職位層級可能性大小，即具備晉升到CXO位置的潛力，則為高潛力。

一般將人才地圖分為四個層級：

第一層級：高潛人才。優(yōu)秀績效表現(xiàn)，高效的崗位技能，展現(xiàn)高超的領(lǐng)導(dǎo)力行為，強烈的領(lǐng)導(dǎo)意愿和卓越的學(xué)習(xí)能力。具備在未來3-4年內(nèi)晉升兩級的潛力，列位某層級2%的最優(yōu)員工。

第二層級：可提拔。優(yōu)秀績效表現(xiàn)，有效的崗位技能，展現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力行為，強烈的領(lǐng)導(dǎo)意愿和出色的學(xué)習(xí)能力，具備在未來1-2年內(nèi)晉升一級的潛力。

第三層級：在崗位成長。良好的績效表現(xiàn)，有效的崗位技能，具備在現(xiàn)任崗位上承擔(dān)更大職責(zé)的潛力。

第四層級：崗位調(diào)整。由于能力不足、動力不足、人崗匹配度不高等原因，員工在現(xiàn)任崗位的績效表現(xiàn)不達(dá)標(biāo)。

Part 3影響潛力的6大參考因素

影響潛力的因素很多，主要參考因素有：績效、能力（素質(zhì)）、專業(yè)能力、潛力因子、合作性、敬業(yè)度，以及其他阻礙因素等。

01 績效

績效是近一年內(nèi)取得的績效結(jié)果（跟目標(biāo)相比）和取得的成就。

根據(jù)我們的研究，績效是所有因素中對潛力預(yù)測最為重要的因素之一，約占25~30%的比重。如果企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果不夠客觀，建議給出過去一年取得的主要成就的事實，對照績效標(biāo)準(zhǔn)（如下表所示）重新打分。

02 能力素質(zhì)

能力或素質(zhì)是過去一年在工作中的行為展現(xiàn)。

這些能力或素質(zhì)通常是素質(zhì)模型里要求的，常用的評價方法是360度評估反饋。通常我們把能力素質(zhì)也分為三個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，如下表所示。

03 專業(yè)能力

專業(yè)能力是預(yù)測潛力的基礎(chǔ)，對于管理者而言，專業(yè)能力變得越來越重要。

專業(yè)能力也是建立個人影響力或領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。專業(yè)能力是指積累了精深的專業(yè)知識。專業(yè)知識可以是技術(shù)性的，也可以是基于網(wǎng)絡(luò)式的（如營銷和銷售專業(yè)知識）。這些專業(yè)知識對組織來說都是非常寶貴的。更重要的是，這些專業(yè)知識與公司業(yè)務(wù)經(jīng)營是緊密相連的。

根據(jù)我們咨詢的實踐經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)很多能力和潛質(zhì)不錯的管理者在轉(zhuǎn)換專業(yè)之后，尤其是專業(yè)性比較強的職業(yè)轉(zhuǎn)換，個人的工作績效受到巨大影響。專業(yè)能力的強弱不能與專業(yè)經(jīng)驗的豐富程度劃等號，經(jīng)驗豐富并不代表專業(yè)能力強。

04 潛力因子

關(guān)于潛力因子，目前常用的有四個：思維敏銳度、人際敏銳度、內(nèi)部驅(qū)動力、自我認(rèn)知。

第一：思維敏銳度。主要指思維的品質(zhì)，如反應(yīng)敏捷程度、從多個角度思考問題的靈活性、洞察問題本質(zhì)的敏銳性等。

第二：人際敏銳度。是指對他人情感情緒的洞察，并快速做出恰當(dāng)反應(yīng)的敏捷性。

第三：內(nèi)部驅(qū)動力。是指不受外部環(huán)境影響的、自發(fā)自愿的內(nèi)部動力，包括成就動機和權(quán)力動機。

第四：自我認(rèn)知。這是學(xué)習(xí)敏銳度的關(guān)鍵因子，包括對自己優(yōu)勢、劣勢的認(rèn)知，更重要的是對自我的反思與總結(jié)，這對自我的成長與發(fā)展至關(guān)重要。

根據(jù)我們咨詢的研究，前三種潛力因子是比較穩(wěn)定的心理特質(zhì)，也相對比較容易衡量。在區(qū)分人的發(fā)展?jié)摿Ψ矫?，無論通過心理測驗（如CPI）還是通過述能會，都有很強的區(qū)分性。

雖然很多咨詢公司都非常重視學(xué)習(xí)敏銳度，但是其對于區(qū)分發(fā)展?jié)摿Φ男Ф葏s很低。對于基層管理者及以下員工，自我認(rèn)知對發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)測效度不高，而對于中高層管理者的發(fā)展?jié)摿︻A(yù)測效度顯著。

對于中層及以上管理者，如果還沒有建立對自我的反思意識，說明其成熟度低，個性太「硬」，很難應(yīng)對挫折和模糊不確定性情景。

05 合作性

合作性對于發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)測至關(guān)重要。

在人才盤點時會發(fā)現(xiàn)，很多人際敏銳度很高，但是特立獨行，根本不把周圍他人放在眼里，在一些任務(wù)和事情上，喜歡一意孤行，往往達(dá)不到預(yù)期效果。

而具有良好合作性的人，注重贏得他人的認(rèn)可，他們「懂政治但不玩政治」，深諳與他人合作的重要性，反對「獨狼」行為，這類人往往被認(rèn)為是合格的團隊成員，能夠贏得大家的尊重。

06 敬業(yè)度

一般而言，公司對于甄選出來的高潛力人才，往往會投入更大的資源進(jìn)行培養(yǎng)。誰都不愿意為其他公司做嫁衣，因此在進(jìn)行人才盤點時，對敬業(yè)度的評價也至關(guān)重要。

Part4 構(gòu)建能力模型的3大方法

識別出高潛人才，最終服務(wù)的目標(biāo)是什么呢？用接地氣的話說，無非是針對公司戰(zhàn)略，制定出人才戰(zhàn)略。

因此，確定了評價人才潛力的標(biāo)準(zhǔn)之后，還需要構(gòu)建能力模型，做到人崗匹配，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相匹配。

構(gòu)建能力模型的科學(xué)方法是：戰(zhàn)略解讀+崗位角色畫像+典型工作任務(wù)分析。

01 戰(zhàn)略解讀法

戰(zhàn)略解讀需要弄清楚幾個基本問題：

第一，公司戰(zhàn)略。是進(jìn)攻型還是防守型，或者說兼具進(jìn)攻與防守的特征。

如果公司戰(zhàn)略以進(jìn)攻為主，追求市場份額的快速增長，追求運營效率的極大提升，則需要具有很強的「成就動機導(dǎo)向」，構(gòu)建「狼性文化」或績效導(dǎo)向的文化。

如果公司戰(zhàn)略以防守為主，追求創(chuàng)新和質(zhì)量，打造人才梯隊，則需要「授權(quán)、發(fā)展他人、合作導(dǎo)向」，需要領(lǐng)導(dǎo)者或管理者具有很強的「影響動機導(dǎo)向」。

過去四十年，中國大多數(shù)企業(yè)和企業(yè)家更多采取的是進(jìn)攻戰(zhàn)略，成就動機很強，而防守不足，在授權(quán)管理、人才發(fā)展方面欠賬比較多。

第二，核心專業(yè)能力。取得戰(zhàn)略競爭的優(yōu)勢，到底需要哪些核心專業(yè)能力，或者需要哪些核心思維模式，這取決于公司的業(yè)務(wù)模式選擇。

比如2010~2014年的平安集團，要圍繞個人從出生到死亡的全生命周期的金融服務(wù)體系，并購了銀行業(yè)務(wù)，支撐戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)人或管理人才需要同時具備保險、投資、銀行、互聯(lián)網(wǎng)四個方面的專業(yè)能力。

02 角色模型法

在戰(zhàn)略解讀的基礎(chǔ)上，定義關(guān)鍵崗位的角色定位。關(guān)鍵是，洞察該崗位的本質(zhì)，結(jié)合戰(zhàn)略要求，定義關(guān)鍵崗位的角色定位。

比如，瑞幸咖啡在定義運營經(jīng)理角色時，不能照搬星巴克的運營經(jīng)理角色。瑞幸咖啡定義自己是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，「標(biāo)準(zhǔn)化運營」是核心戰(zhàn)略要求。一位運營經(jīng)理管理20多家門店，核心角色定位是資源調(diào)配者，而不是救火隊長；是運營指標(biāo)的執(zhí)行者，而不是運營指標(biāo)的規(guī)劃者；是團隊能力建設(shè)者，而不是團隊人員的管理者。

不同的崗位對角色定位的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。

生產(chǎn)類崗位：基本商業(yè)邏輯是，以最低的價格提供差不多或同樣的產(chǎn)品（相對于市場競爭對手），獲取絕對的價格競爭優(yōu)勢。如何降低成本獲取產(chǎn)品的價格優(yōu)勢是生產(chǎn)領(lǐng)域商業(yè)敏銳的關(guān)鍵。

主要工作內(nèi)容：供應(yīng)商管理（找到更多的供應(yīng)商）；集采；使用更廉價的原材料（提供相同質(zhì)量的前提下）；采取自動化的生產(chǎn)措施，以降低人工成本。

需要的勝任力素質(zhì)：經(jīng)營意識（極強的成本意識）、持續(xù)改進(jìn)、計劃與組織。

產(chǎn)品管理類崗位：產(chǎn)品領(lǐng)域的基本商業(yè)邏輯是，通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，解決存在的問題，聚焦在產(chǎn)品的特征/特性（如性能、材料、外觀等）和用戶使用體驗。

主要工作內(nèi)容：通過產(chǎn)品的特征/特性和使用體驗創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新的信息輸入來自用戶反饋、用戶畫像、用戶新的需求洞察（引領(lǐng)和創(chuàng)造需求）。如何建立產(chǎn)品用戶持久的忠誠度，以獲取競爭優(yōu)勢，是產(chǎn)品商業(yè)敏銳的關(guān)鍵所在。

需要的素質(zhì)是：客戶需求洞察、學(xué)習(xí)創(chuàng)新。

03 典型工作任務(wù)分析

如果需要提取崗位需要的專業(yè)知識技能，則需要進(jìn)行典型工作任務(wù)分析。所謂典型工作任務(wù)，包含三個特點：

第一，完整性。典型工作任務(wù)是一個完整的任務(wù)，包括計劃、實施和評估整個行動過程。

第二，代表性。反映了角色工作內(nèi)容和形式，以及該任務(wù)在整個角色中的意義、功能和作用。

第三，挑戰(zhàn)性。對人的職業(yè)成長起到關(guān)鍵作用：不一定完全是實際生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)的具體工作任務(wù)、環(huán)節(jié)或步驟。

典型工作任務(wù)比工作職責(zé)更加深入和細(xì)化，可以把需要的行為模式和知識技能完整的展現(xiàn)出來。

抽取典型工作任務(wù)的方法是「實踐專家研討會」，把該角色領(lǐng)域內(nèi)最專業(yè)的人員召集在一起，通過「工作坊」的方式，讓每一位與會的專家把自己的最佳實踐萃取出來，即定義典型工作任務(wù)。再有人力資源專家提取知識技能和典型行為，作為構(gòu)建勝任力模型的素材。

定義的典型工作任務(wù)法，不僅可以作為構(gòu)建勝任能力模型的輸入，而且是構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵原材料。

現(xiàn)在的趨勢是，把勝任能力模型的構(gòu)建與角色模型構(gòu)建和學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建放在一起操作。這樣把組織發(fā)展與人才培養(yǎng)有機整合起來，構(gòu)建起來的能力模型可以完美地應(yīng)用于后續(xù)的人才培養(yǎng)（學(xué)習(xí)地圖的落地）。

能力模型構(gòu)建的方法需要不斷創(chuàng)新和演進(jìn)，戰(zhàn)略解讀+角色定義+典型工作任務(wù)分析的方法更貼近業(yè)務(wù)本身，也更容易落地。如果僅僅是用于人才甄選或人才選拔，則不需要專門去構(gòu)建能力模型。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。