陽萌很早就意識到，充電品類是低熱情品類，用戶難以對品牌形成深度認(rèn)同和長久依賴?？恳豢町a(chǎn)品打天下的階段早已過去，產(chǎn)品矩陣才有更持久的生命力。如何挑選合適的新賽道?安克摸索出自己的“淺?！睉?zhàn)略：選擇相對邊緣的品類，該品類仍處于產(chǎn)品生命周期的萌芽期或成長期，有創(chuàng)新空間;新品類要有一定市場需求但不能太過火熱，市場容量不能太小。

從2016年開始，安克在消費電子行業(yè)擴(kuò)展了多個子品牌，相繼進(jìn)入耳機、音箱、投影儀、掃地機等領(lǐng)域，形成充電類、無線音頻類、智能創(chuàng)新類三大產(chǎn)品系列。

大踏步式延展產(chǎn)品線，背后是巨額的研發(fā)投入。從13年的快充技術(shù)到18年的氮化鎵充電器，安克在技術(shù)創(chuàng)新上一直走在行業(yè)的前列。截至2020年底，安克研發(fā)人員超過1000名，占公司總?cè)藬?shù)近一半，研發(fā)費用占營收6%以上，遠(yuǎn)超競爭對手澤寶和傲基。企知道專利查詢結(jié)果顯示，目前安克擁有境內(nèi)外專利超過700項，形成了嚴(yán)密的知識產(chǎn)權(quán)防護(hù)網(wǎng)。

2020年8月，安克在深交所上市，市值最高接近800億，當(dāng)年營收93.5億，海外毛利率超過蘋果，其在北美市場的品牌知名度達(dá)到了40%。這意味著在美國每10個人里面有4個人知道安克創(chuàng)新。

四、安克創(chuàng)新的三大瓶頸

1、亞馬遜是福地也是瓶頸

安克很早就吃透了亞馬遜的推廣規(guī)則，長期以來的營銷主戰(zhàn)場一直是亞馬遜。2020年線上銷售額占總收入的68%，亞馬遜又占其線上銷售額的93%。過度依賴亞馬遜平臺，一方面導(dǎo)致渠道費用居高不下，安克給亞馬遜的平臺分潤高達(dá)28%。另一方面作為平臺賣家，安克無法拿到全面的用戶數(shù)據(jù)，只能依賴亞馬遜閹割后的有限信息。

2、看似是小米，其實并不是

有人說安克和小米有類似之處，認(rèn)為兩家都以用戶為中心、都強調(diào)口碑、都用高性價比產(chǎn)品打細(xì)分市場。但區(qū)別是：①小米的核心產(chǎn)品是手機，手機是消費電子的核心品類，品牌粘性強;而安克的淺海戰(zhàn)略重在開拓相對邊緣的品類，品牌識別度沒有手機那么高。②小米創(chuàng)立時就研發(fā)了自己的軟件系統(tǒng)，軟硬通吃，而安克沒有自己的軟件生態(tài)。③小米十幾年來已經(jīng)建立了完備的高中低端產(chǎn)品矩陣，但安克走的依然是性價比路線，在高端市場布局不充分，對爆款的性價比單品依賴度高。

3、代工模式下，不掌握定價主動權(quán)

此外，代工模式讓安克很難控制采購成本，供應(yīng)商采購價格不斷提高，為維持毛利率，安克不得不連續(xù)多年提價。京東上一款20000毫安的Anker充電寶賣到快400元，最便宜的也要89元，均價比羅馬仕、小米等品牌都要高，不難理解其在國內(nèi)的銷量為何遠(yuǎn)不及其它品牌。所以安克的“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”之旅，還需要克服種種困難。