如果OKR不是用于考核，那么在實(shí)施OKR的同時(shí)怎么進(jìn)行績效考核？

嚴(yán)格意義上來講，OKR是目標(biāo)管理的一種方法，而不是考核辦法；

但這里面有個(gè)誤解，就是實(shí)施OKR后要取消績效考核，這個(gè)是不對(duì)的。

沒有績效考核，如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)分配、晉升管理和調(diào)薪等工作呢？

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如果你覺得取消績效考核這些問題都可以解決，那么可以取消，如果沒有，請(qǐng)你慎重！

OKR為何要跟績效考核脫離關(guān)系？（是脫離不是取消）
先講個(gè)故事：
小李子和韓MM兩人都是公司的同一個(gè)崗位，他們的工作表現(xiàn)總結(jié)起來如下：

小李子：聰明、專注于取得成果。比較看重金錢，一直試圖弄清楚如何賺更多的錢。
韓MM：聰明、專注，成就導(dǎo)向。她堅(jiān)信努力付出總有回報(bào)。
他們兩個(gè)人都很努力，公司為了嘉獎(jiǎng)員工的付出，特地設(shè)計(jì)了以下的績效獎(jiǎng)勵(lì)方案。
獎(jiǎng)金計(jì)算=f（目標(biāo)達(dá)成率*工資等級(jí)）
相信明眼人一眼就能看出這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)。
小李子特別明白，因此在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，小李子經(jīng)常“積極”與經(jīng)理進(jìn)行“談判”，并成功降低了目標(biāo)的難度和需要完成的任務(wù)量，并最終在考核期結(jié)束后，實(shí)現(xiàn)了120％的目標(biāo)完成率；
韓MM是一個(gè)實(shí)干家（老實(shí)人），積極挑戰(zhàn)部門分配下來的高難度任務(wù)，她不覺得應(yīng)該跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，她認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)在栽培她，經(jīng)過自己的努力，最終實(shí)現(xiàn)了80％的目標(biāo)完成率，雖然沒完成，但成果已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出公司的任何人。
好了，問題來了，作為領(lǐng)導(dǎo)，你如何給以上兩位小伙伴分配獎(jiǎng)金？誰應(yīng)該獲得更高的獎(jiǎng)金？
A、小李子B、韓MM
大部分企業(yè)肯定是按制度規(guī)定走，也就是選擇把更高的獎(jiǎng)金給到小李子，因為這是考核辦法里面寫了的，這也才能算“公平”。?而要給韓MM更高的獎(jiǎng)金，你會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)理根本做不到，因為考核結(jié)果不支持，即使韓MM完成度最好。?但這樣對(duì)韓MM就不公平了，她以后還會(huì)努力付出嗎？或者會(huì)不會(huì)因此選擇離職呢？
這個(gè)小故事就是企業(yè)中普遍存在的考核問題。
你非常希望員工能設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，為企業(yè)帶來更高的價(jià)值；但是你在績效考核的時(shí)候，卻鼓勵(lì)保守的行為，挫傷積極挑戰(zhàn)的員工，這種操作本來就不合理。
因此我們才需要OKR，需要OKR與績效考核脫離。
那么，OKR和績效考核脫離后應(yīng)該如何做呢？
一般我給企業(yè)做咨詢和培訓(xùn)的時(shí)候，我都是這樣建議的。

脫鉤后績效考核如何做？
績效考核的實(shí)施時(shí)間：四季度OKR完成評(píng)審之后一個(gè)月
績效考核的流程：
第一步：自評(píng)+360度評(píng)估
自我評(píng)價(jià)，這個(gè)將作為經(jīng)理評(píng)價(jià)下屬績效考核的參考資料，不計(jì)入評(píng)分。
OKR四個(gè)季度的成績匯總，作為經(jīng)理評(píng)價(jià)下屬績效考核的參考資料，權(quán)重占比建議是30%，工作上有深度合作的同事的360度反饋評(píng)價(jià)（一年收集1-2次），作為經(jīng)理評(píng)價(jià)下屬績效考核的參考資料。
第二步：經(jīng)理參考以上資料，重點(diǎn)評(píng)估員工對(duì)組織的整體貢獻(xiàn)，對(duì)下屬全年績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給出詳細(xì)的評(píng)價(jià)理由。
第三步：由各部門經(jīng)理組成一個(gè)校準(zhǔn)小組（或由公司考核委員會(huì)直接任命），對(duì)各個(gè)經(jīng)理所作出的員工評(píng)價(jià)進(jìn)行審議校準(zhǔn)。
校準(zhǔn)小組的作用是利用群體智慧解決不同經(jīng)理之間評(píng)價(jià)尺度不同（有些嚴(yán)格有些寬松）的問題（需要校準(zhǔn)小組深入討論并積極與各個(gè)經(jīng)理進(jìn)行溝通），并從全局的角度來評(píng)估員工對(duì)企業(yè)的整體貢獻(xiàn)度，從而給出最終評(píng)價(jià)結(jié)果。
第四步：獎(jiǎng)金分配+績效結(jié)果反饋
這一步一般要與OKR評(píng)審錯(cuò)開至少1個(gè)月以上，減少員工將獎(jiǎng)金分配與OKR進(jìn)行直接關(guān)聯(lián)，從而保證OKR的獨(dú)立性。