第五章，第三節(jié)? 步法7：連接：團(tuán)隊(duì)OKR與個(gè)人OKR的連接

OKR是一種思維方式

本章所有內(nèi)容均為OKR實(shí)戰(zhàn)過程中核心，是確保OKR體系健康推進(jìn),以及發(fā)揮影響力的源泉，但在實(shí)操過程中卻經(jīng)常被忽略，導(dǎo)致OKR應(yīng)用淪為：有其形，無其神。OKR體系的成功實(shí)施，可以使參與者從中領(lǐng)悟到多重價(jià)值，OKR是一種思維方式，同時(shí)也是一種培訓(xùn)工具，可以驅(qū)使我們的員工利用有限的資源，打造出超級產(chǎn)品，為用戶提供絕佳體驗(yàn)。尤其是對于初創(chuàng)企業(yè)和成長期企業(yè)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的管理者尤為重要，OKR可以錘煉組織中的成員，在資源受限的處境中，依舊達(dá)成目標(biāo)，體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)OKR與個(gè)體OKR的協(xié)同連接上。

團(tuán)隊(duì)的OKR是組織全員的智慧和科學(xué)有序路徑的集合，聚集了團(tuán)隊(duì)的核心思維，是團(tuán)隊(duì)高度共識的結(jié)晶，是團(tuán)隊(duì)對業(yè)務(wù)深度理解的表達(dá)。而個(gè)體OKR是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分支，是個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程，是個(gè)體價(jià)值產(chǎn)出和組織訴求的交匯點(diǎn)。

OKR連接維度

表現(xiàn)在應(yīng)用場景中，團(tuán)隊(duì)OKR與個(gè)體OKR之間，是承接與覆蓋，囊括與集合。當(dāng)走進(jìn)更深層次，協(xié)同連接會(huì)體現(xiàn)出組織再設(shè)計(jì)的訴求，以及傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)的進(jìn)化，正在由傳統(tǒng)的基于能力模型和績效標(biāo)準(zhǔn)而形成的“千人一面”，演變成為個(gè)體特質(zhì)與組織目標(biāo)結(jié)合而成的“千人千面”。因而正在由勝任力走向創(chuàng)造力，由外到內(nèi)，由形到神，由崗到人，由保持到創(chuàng)造，由靜止到動(dòng)態(tài)。

OKR連接與組織規(guī)模

這幾年的咨詢加授課，讓我結(jié)識很多企業(yè)家和國內(nèi)優(yōu)秀的管理者，也曾見到了很多行業(yè)大咖，商業(yè)精英，在企業(yè)調(diào)研中，親眼目睹指數(shù)級增長的壯觀，和消費(fèi)升級帶來的起伏和分流，還有那未被滿足的需求引爆后的驚濤駭浪。

無數(shù)的案例和客戶咨詢，我僅僅給對方在某個(gè)點(diǎn)上，貢獻(xiàn)了一些價(jià)值，但客戶們給予我的太多太多了，我十分尊重那些探尋幫助的客戶，對我來說，那是一種責(zé)任，一種莫大的信任，一種期盼。我也十分敬仰那些創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)初期的舉步維艱，在生存線上的游走，發(fā)展期的妥協(xié)，轉(zhuǎn)型期之痛，面對營商環(huán)境的無奈，面對資本的倔強(qiáng)，面對夢想的追逐，面對產(chǎn)品的探求，面對市場的洞見，面對客戶的體察……這些永恒的符號都將被記錄下來。

相對于初創(chuàng)型組織，傳統(tǒng)組織中團(tuán)隊(duì)OKR與個(gè)體OKR的協(xié)同連接難度要大的多，相對于中小企業(yè)，大型組織中OKR的協(xié)同連接的復(fù)雜程度要高得多，相對于科技型知識型企業(yè)，勞動(dòng)密集型和資金密集型企業(yè)所面臨阻力更強(qiáng)。

在組織中以試點(diǎn)單位的形式推進(jìn)OKR落地的較多，或者以獨(dú)立項(xiàng)目開啟OKR的也比較普遍，畢竟有限范圍的應(yīng)用，起到先行先試的狀態(tài)。也會(huì)有整體組織全面推開OKR的情況，說實(shí)話，對傳統(tǒng)組織是極大的考驗(yàn)。OKR是否可以穩(wěn)步的實(shí)施，能否有效階段性產(chǎn)出成果，從而增強(qiáng)個(gè)體信心和獲得感，在聚焦和協(xié)同，這兩個(gè)環(huán)節(jié)最為重要，分別體現(xiàn)出OKR創(chuàng)建質(zhì)量，和OKR連接效果。因此我建議的啟動(dòng)方式，最佳方案為從高管層面啟動(dòng)，對于聚焦，連接協(xié)同，自律，全透明，共同目標(biāo)都起到示范作用。

OKR連接節(jié)點(diǎn)

在OKR應(yīng)用協(xié)同連接環(huán)節(jié)中，如果以試點(diǎn)單位，項(xiàng)目制，全員鋪開方式進(jìn)展，除了需要強(qiáng)有力的管理者推動(dòng)以外，大致員工情感會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：懷疑期---情緒高潮期---思維發(fā)散期---概念期---激情消散期---抱怨期---否定期，大量成功案例告訴我們，高效的團(tuán)隊(duì)OKR和個(gè)體OKR的協(xié)同連接發(fā)生在概念期和思維發(fā)散期之間，深刻的利用好創(chuàng)建聚焦帶來的思維力，進(jìn)行上下左右的對齊和協(xié)同連接。

如圖所示

OKR連接的內(nèi)涵

在OKR實(shí)操初期，團(tuán)隊(duì)OKR的創(chuàng)建階段，全員的參與程度和積極性起到至關(guān)重要的作用，為后面的協(xié)同連接埋下伏筆，凡是參與度高的團(tuán)隊(duì)，后續(xù)的OKR協(xié)同連接更順暢。但有些傳統(tǒng)組織在個(gè)體OKR創(chuàng)建階段，就非常艱難，很多員工的OKR非常遷強(qiáng)無力，這是非常危險(xiǎn)的信號，接下來的協(xié)同連接，一定的無序的，各自為戰(zhàn)，自說自話。當(dāng)遇到這類情況，管理者的輔導(dǎo)，引導(dǎo)，指導(dǎo)非常之必要，畢竟在傳統(tǒng)的管理模式下，多數(shù)個(gè)體習(xí)慣了被管理，被強(qiáng)制約束。但我要提醒管理者，在團(tuán)隊(duì)OKR與個(gè)體OKR協(xié)同連接過程中，要突破傳統(tǒng)的崗位設(shè)計(jì)理念，不斷的擴(kuò)展思維空間，以全新的視角來面對，并時(shí)刻圍繞用戶價(jià)值，拋開原有設(shè)計(jì)的職崗模型，從價(jià)值創(chuàng)造出發(fā)，OKR協(xié)同連接的深層含義是新的一次組織再造，是基于用戶需要的架構(gòu)革新，是反傳統(tǒng)的，反科層的，高度扁平化的，搭建以用戶為核心的并聯(lián)型組織模型。

OKR連接的意義

OKR的協(xié)同連接，在實(shí)戰(zhàn)中對管理者的考察性最強(qiáng)，甚至高于其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專精，我們認(rèn)為傳統(tǒng)管理模式下，對管理者的定義可以理解為，針對已經(jīng)既定的模式和運(yùn)營方式的看護(hù)者，而OKR工作法驅(qū)動(dòng)下的領(lǐng)導(dǎo)者，可以理解為針對變化展開變革，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入新世界，創(chuàng)造新的增長空間。

OKR的協(xié)同與連接，正是推動(dòng)傳統(tǒng)管理者過度成新環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)過程，也正是由保持現(xiàn)狀到開辟新時(shí)代的過程。

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? 實(shí)戰(zhàn)寄語

一，落地手冊

在實(shí)際應(yīng)用中，大家會(huì)經(jīng)常疑惑，協(xié)同和連接有區(qū)別嗎？有什么區(qū)別吶？

1，協(xié)同更加強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化，連接更側(cè)重組織效率；

2，協(xié)同著力點(diǎn)在組織和團(tuán)隊(duì)，連接真正的著力點(diǎn)在于個(gè)體業(yè)務(wù)行為；

3，協(xié)同體現(xiàn)在系統(tǒng)性能耗，連接則體現(xiàn)在全員高速運(yùn)轉(zhuǎn)而目標(biāo)清晰。

案例反饋

?? 連接是無止境的，在實(shí)際介入式業(yè)務(wù)連接中，我們會(huì)持續(xù)的干預(yù)引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)高效連接的基礎(chǔ)需要具備以下幾點(diǎn)：

1，團(tuán)隊(duì)成員間彼此認(rèn)可，信任；

2，組織文化積極向上，友善；

3，打造學(xué)習(xí)型組織；

4，成長思維與集體心流式共鳴。