2014年，俞永福空降高德，第一件事就是“干人”。

高德創(chuàng)始人成從武，拿著小本追在他屁股后面，密密麻麻的數(shù)據(jù)，記載著O2O已經(jīng)取得的成績。

“砍掉”。

團購、酒店、電影票、保潔、訂餐......有一個算一個，除了地圖業(yè)務之外，其他的功能統(tǒng)統(tǒng)砍掉。

相關(guān)團隊情感受到極大傷害，一大波離職潮沖擊著這家企業(yè)，猶如前途未卜的沙堡。

不過，上帝視角的我們已經(jīng)知道了后面的事：

最終，高德地圖被壓縮至幾十兆，產(chǎn)品崩潰率大幅降低，流暢度大幅提升，圍繞著“地圖導航”的核心體驗得到關(guān)鍵提升，進而在2016年反超百度地圖，拿下了行業(yè)第一。

跟同期的獵豹類似，又是一個“產(chǎn)品經(jīng)理帶隊突圍”的故事。

接下來，我們要討論的一切話題，都是這段往事以不同面貌的重播。

01?LBS賽道圖譜?

O2O。

Online To Offline。

線上互聯(lián)網(wǎng)與線下商務相結(jié)合。

這個詞現(xiàn)在幾乎沒人在提了，但這種商業(yè)模式已經(jīng)被驗證，如今人們給它換上了更時髦的名字：“本地生活服務”。

2021年7月2日，阿里宣布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，餓了么、高德、飛豬組成新的生活服務板塊，由俞永福全權(quán)負責。

一經(jīng)宣布便引起業(yè)內(nèi)熱議，三家的組合也被網(wǎng)友戲稱為“飛高了”。

本地生活服務這場仗打到今天這個階段，或多或少，大家腦袋里都該有一張圖。

歷史的演化路徑是怎樣的？

單線服務→流量賦能。

最初，餓了么、百度外賣等應用，只是一個單線服務產(chǎn)品，用戶感知而言，更多是被平臺補貼所吸引，談不上什么模型。

2015年，美團與大眾點評合并后，單線的本地生活服務疊加了點評內(nèi)容，平臺初步實現(xiàn)了流量與服務的疊加配合，具備了一定的運營閉環(huán)。

當下所處的階段在哪？

超級App。

一種更多出現(xiàn)于東南亞的超級物種。

根據(jù)定義，此類App往往呈現(xiàn)出平臺化的特性，可以鏈接到用戶衣食住行多個領域的需求。

目前國內(nèi)公認的超級應用，典型代表就是“微信”和“支付寶”。

如今，隨著美團的無邊界擴張打法卓有成效，該產(chǎn)品也被研究機構(gòu)傾向認為是國內(nèi)的第三個“超級App”。

目前來看，超級App盡管看上去熱鬧紛呈，但仔細研究，其內(nèi)部都有著一個非常明確的“內(nèi)核”。

此類內(nèi)核必須足夠強大，表現(xiàn)在業(yè)務特征上，則應當同時滿足“高頻次、高粘性、高復用”等多維優(yōu)勢。

微信的“社交”最強，支付寶則憑借著“理財+支付”以及大量“中頻次、中復用”功能場景的疊加，躋身于此。

美團的邏輯與支付寶類似。

外賣作為箭頭場景，票務、到店、酒旅、玩樂乃至共享單車等多條業(yè)務疊加，最終在結(jié)果上呈現(xiàn)出“集中頻為高頻”的態(tài)勢。

商業(yè)模式上，美團也沉淀出了“外賣引流、酒旅賺錢”的成熟套路，進而坐穩(wěn)了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)江湖中，僅次于AT兩家的第三市值。

未來要去哪？

大數(shù)據(jù)應用下的供應鏈整合優(yōu)化、無人配送、智能化中央食堂等科技賦能都是本地生活服務這一雪坡的可持續(xù)挖掘的未來價值。

此外，以社區(qū)團購為代表的“生鮮”賽道，由于其同樣具備“高頻、高粘性、高復購”的特性，因此該業(yè)態(tài)也將成為本地生活服務的重要變量。

粗粗聊完了“從哪里來，現(xiàn)在在哪，往哪里去”這三大問題后，我們便大致理清了本地生活服務的賽道圖譜，進而可以更加明確定位阿里當下的處境，進而推演其歷史任務。

02?飛豬將死?

本地生活服務戰(zhàn)場中，阿里在哪？

分散來看，以餓了么和飛豬為代表，在其所在的細分市場上，無論是市占率還是營收情況，二者均低于美團。

在本地生活服務這一領域，美團是當之無愧的行業(yè)龍頭，阿里則處于明確的下風。

短期來看，阿里，或者說俞永福所負責的本地生活服務板塊，其最首要的歷史任務是什么？

整合。

或者再具體一點，打造出自己的超級App。

就資源池的厚度來看，阿里的優(yōu)勢遠高于美團，即便在今天我們也可以這么說。

比如支付體系，金融優(yōu)勢。

但由于阿里過于沉重的歷史包袱，每條業(yè)務線背后都有著一批具體的團隊和既得利益者。

利益糾葛過于復雜的組織形態(tài)，使得阿里本地生活業(yè)務群之間，遲遲沒有得到有效整合。

美團=美團外賣+美團酒旅+雜兵營收業(yè)務+功能支援型業(yè)務。

各項業(yè)務之間互相引流，互相輸血，呈掎角之勢。

反觀阿里，餓了么主要就是外賣，飛豬則主要就是票務和酒旅。各自為政，各自為戰(zhàn)。

眼下，此次整合只能說來得太晚，最多也就是亡羊補牢。

俞永福確實是最合適的人選。

無論是他在UC時期的一系列并購整合，還是UC并入阿里之后，對UC、高德的整合，都體現(xiàn)出其處理復雜局面的強悍能力。

哪怕就是在極為困難的大文娛階段，俞永福也基本完成了“大文娛板塊融合”的任務，提出“2+X”后又升級為“3+X”概念；瞄準大視頻風口，成功整合了新優(yōu)酷。

這些歷史功績，也為其贏得了“整合大師”的美譽。

最理性的整合方式是什么？

留業(yè)務，砍品牌。

基于超級應用的邏輯，在業(yè)務上，本地生活服務應當做加法，即讓外賣、酒旅產(chǎn)生更強大的協(xié)同作用，最好收歸到一個App里。

對應到品牌上，阿里的整個體系就必須做減法。

說到這，我們又得翻一段歷史。

2017年8月24日，餓了么正式宣布收購百度外賣。

2018年10月15日，百度外賣正式更名為“餓了么星選”，旨在對標高品質(zhì)賽道，做“專屬定制美食”。

三年后，無論是差異化的定位，還是百度外賣此前的用戶黏性，“餓了么星選”并未給阿里的本地生活板塊帶來多么明顯的收益，兩家（餓了么+星選）綁在一起，同樣是被美團摁在地上摩擦。

這段歷史告訴了我們兩件事：

1、超級App這一底層邏輯的力量，大于收購、差異化品牌經(jīng)營等表層手段；

2、在同質(zhì)化賽道上，效仿寶潔那樣，強行拆分品牌帶來的收益，微乎其微；

同理可得另外兩件事：

1、作為行業(yè)第三，飛豬的品牌價值類似于百度外賣，長遠看價值不高；

2、業(yè)務端，飛豬缺乏獨立引流的能力，但具備良好的盈利手段。因此，將飛豬徹底打碎糅合進新的產(chǎn)品，嘗試構(gòu)建自己的超級App，是更加理性、更加高收益的行為。

03?俞永福的“私心”?

在整合的大旗下，“飛豬將死”是一件高概率事件。

但“餓了么”與“高德”將何去何從，哪一個品牌又將在未來的阿里本地生活賽道上唱主角，則是一件值得我們關(guān)注的事。

理性來看，餓了么一直肩負著與美團唱“對臺戲”的角色扮演，由于“外賣”場景與C端的密切關(guān)系，這一對抗在廣大用戶群體中也頗有心智影響。

再從超級App的內(nèi)核論來看，外賣場景已經(jīng)被美團驗證過，而外賣正是餓了么的核心業(yè)務。

此外，此前集團的幾次定位改組也都顯示出這一趨勢。

2020年7月，餓了么宣布全面升級，從餐飲外賣平臺升級為解決用戶身邊一切即時需求的生活服務平臺，聚焦消費者的“身邊經(jīng)濟”，本質(zhì)上就是貼身對標美團了。

最近的一次財務公告中，阿里也再一次明確表態(tài)，未來將繼續(xù)大力建設餓了么作為本地生活服務的入口心智。

如此看來，由餓了么吸納包括飛豬在內(nèi)的所有資源，成為下一個超級App，似乎是一件順理成章的事。

但并非沒有意外發(fā)生的可能，比如其中最大的變量：俞永福的私心。

事實上，在俞永福被委以重任之前，一度傳聞他將要離開阿里。

某種程度上，俞永福始終都沒有徹底融入這家企業(yè)，在此次改組之前，高德也更像是俞永福在阿里的“一塊自留地”。

去年春天，高德向阿里集團申請成立了“阿里巴巴——高德創(chuàng)新經(jīng)濟特區(qū)”，阿里集團不給予高德資本支持，高德自行承擔探索新業(yè)務的成本。

如今一年半的時間已過，高德已經(jīng)憑借著“地圖導航”這一行業(yè)第一的內(nèi)核功能，向著超級App開始進發(fā)。

眼下，高德正在把原先砍掉的“O2O”功能一點一點的撿回去。

加油、打車、酒店、玩樂，這些都成了高德的重要組成部分，并且在“特區(qū)”的保護下，高德甚至與美團、攜程等直接競品展開了密切合作。

自2014年起，俞永福執(zhí)掌高德已經(jīng)七年之久，團隊，部下，兄弟均已盤根錯節(jié)，產(chǎn)品更熟悉，業(yè)務更清晰，用起來也更順手。

此外，早前“特區(qū)”之后，高德還專門成立了一支百人項目小組，并設定業(yè)績對賭。團隊成員將放棄三年內(nèi)的薪酬，對賭完成的獎勵也相當豐厚。

這些人，在新的體制下，又當如何安置？

若是在虛擬的商業(yè)游戲里，玩家或許會很干脆地布局：

以餓了么為核心，將飛豬現(xiàn)有資源接入該平臺，將高德上現(xiàn)有重合內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)砍掉，集中優(yōu)勢資源，打造超級App，避免左右手互搏；

同時，將高德高精地圖的技術(shù)屬性發(fā)揚光大，作為餓了么的底層支撐，進行數(shù)據(jù)互聯(lián)互通；

值得一提的是，隨著本地生活服務的進一步演化，地圖的重要性也將越來越高。

其中，無人配送對地圖數(shù)據(jù)處理要求極高，使用第三方地圖在大數(shù)據(jù)收集、實時響應、安全保障等方面均有所不足。

因此，除了阿里之外，無論是美團、還是滴滴、乃至京東、百度等，均在該領域有著自己的布局。

與七年前相比，當時的俞永福作為空降高管，滿心只想著用結(jié)果說話，再無任何雜念。

如今，高德未竟的事業(yè)，圍繞著本地生活已經(jīng)搭建起來的團隊，相處多年的戰(zhàn)友，這些都將成為俞永福難以逾越的心魔。

在感性的干擾下，人們自然會找到大量故作理性的“借口”。

“高德DAU早已破億，僅次于淘系、支付寶，用戶黏性極大。完全可以圍繞地圖導航功能來打造超級App?！?/p>

“我們可以做兩個超級App。高德負責室外場景，餓了么負責室內(nèi)場景。”

“要充分利用集團優(yōu)勢，在淘系、支付寶以及高德、餓了么的流量支持下，我們‘飛高了’完全可以并存，跳轉(zhuǎn)，引流。服務共享，流量復用?！?/p>

......

也許，作為高管、作為合伙人，俞永福會認可這些話。

但2014年的那個產(chǎn)品經(jīng)理，恐怕會絕不會認。