第六章? 第四節(jié) 步法12：評估：評價(jià)體系訓(xùn)練

OKR評價(jià)體系價(jià)值

?? 前面的一節(jié)，我們講了校正的重要價(jià)值，在OKR落地環(huán)節(jié)上，精準(zhǔn)必要的校正源于評價(jià)體系的支撐，同時(shí)也涉及到跟進(jìn)評估過程中，自我評價(jià)，團(tuán)隊(duì)互評，反饋，反思等程序化全流程。評價(jià)體系在OKR體系搭建環(huán)節(jié)中，體現(xiàn)出的價(jià)值，猶如在茫茫的原始森林中，手持“指南針”一般的感受。

?? 我經(jīng)常在課堂上講過一句話，所有的培訓(xùn)都是可以測量的。傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)市場，那種“聽聽激動，想想感動，回到辦公室依然不會動”的培訓(xùn)，到了VUCA時(shí)代的今天變得毫無意義。當(dāng)下所有的培訓(xùn)效果都是可以測量的，不是簡單幾個(gè)意見反饋表，而是在課堂學(xué)到的知識，可以學(xué)以致用，在工作業(yè)績提升上有所呈現(xiàn)。

信心指數(shù)

OKR評價(jià)體系由兩部分組成，一部分為信心指數(shù)，強(qiáng)調(diào)的是主觀思維和判斷，在OKR設(shè)置環(huán)節(jié)，每一個(gè)體對自我設(shè)計(jì)的KR，實(shí)現(xiàn)的可能性和信心完全不同，甚至存在巨大差異。在此，我要引用一個(gè)模型，就是鄧寧—克魯格效應(yīng)，將自信程度與智慧，知識，經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行相關(guān)性比對，簡單來說，就是那些不知道自己不知道的人，會超級自信，反之，那些不知道自己知道的人，卻非常的平穩(wěn)，有時(shí)會不自信。由此產(chǎn)生的：不知道自己不知道----知道自己不知道----知道自己知道----不知道自己知道，對應(yīng)自信分析;自信膨脹---自信崩塌---自信重構(gòu)---自信疑惑。

OKR打分

另外的一部分為OKR打分，強(qiáng)調(diào)客觀性，一個(gè)設(shè)計(jì)完備的KR是可以實(shí)時(shí)測量到進(jìn)展的，并可以精準(zhǔn)的量化。如果一個(gè)OKR不能定期打分，這個(gè)OKR將毫無意義。具體如何操作，我在前面的章節(jié)已經(jīng)講過了，在此，我要特別提到關(guān)于那些極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，在OKR設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和實(shí)施環(huán)節(jié)中，尤為注意的是，越是那些宏大的目標(biāo)，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，在實(shí)施中越容易忽視關(guān)鍵結(jié)果的匹配，所以要在數(shù)量上，與核心達(dá)成質(zhì)量上加以約定。

OKR實(shí)施過程評價(jià)案例

還記得2018年初，為一家城市商業(yè)銀行，做OKR落地輔導(dǎo)，預(yù)熱期效果非常好，帶入感很強(qiáng)，到了試點(diǎn)期的撰寫OKR的節(jié)點(diǎn)上，小伙伴們雖然很痛苦，但還是制定出了團(tuán)隊(duì)的OKR與個(gè)體的OKR,我其實(shí)還是蠻擔(dān)心的，因?yàn)閷τ趥鹘y(tǒng)組織來說，OKR應(yīng)用落地初期，過于順暢是不正常的，前期的磨難坎坷越多，到了后期的日常管理就越平穩(wěn)，否則，中途失敗放棄的概率非常高。

在撰寫OKR期間，我參與了幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的討論會，定稿前，我建議大家標(biāo)注自己KR的信心指數(shù)，并建議40%--50%的信心指數(shù)區(qū)間即可，用此方法，再次校準(zhǔn)KR設(shè)定。再針對團(tuán)隊(duì)的OKR，要求成員主觀給出信心指數(shù)，用于反映出個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，對組織目標(biāo)共識感，以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)同連接作用力。

實(shí)施階段開始了，我們基本上以周為單位，確定為跟進(jìn)評估周期，前兩周為試運(yùn)行狀態(tài)，重點(diǎn)關(guān)注個(gè)體的投入度和解決問題的方式，因?yàn)閷?shí)戰(zhàn)是檢測理論模型理解力的最佳方式，同時(shí)也可以看到個(gè)體的業(yè)務(wù)熟悉度，和協(xié)作精神。最為寶貴的是從參與度到投入度，就可以迅速將個(gè)體區(qū)隔開。

從第三周開始，我建議在周一的例會，周五的個(gè)體周報(bào)中，都要標(biāo)注出OKR的信心指數(shù)，對于初期應(yīng)用者，在1—2個(gè)OKR周期內(nèi)，（一般以季度為一個(gè)OKR周期，初創(chuàng)企業(yè)會以月度為一個(gè)OKR周期的）信心指數(shù)會呈現(xiàn)W形狀的，初期使用者，在實(shí)戰(zhàn)中信心指數(shù)會先下降的，然后再逐漸回升狀態(tài)，理由就是我們?nèi)祟惡芏鄷r(shí)候，都會高估自己，低估問題的復(fù)雜度。

我們這個(gè)客戶，團(tuán)隊(duì)成員在運(yùn)營一個(gè)月后，出現(xiàn)較多波動，有些成員煩躁焦慮，有些成員要求修改OKR，還有些成員企圖放棄，這一切都屬于正常現(xiàn)象，我建議OKR管理者高度關(guān)注員工的狀態(tài)，OKR的進(jìn)度一定是基于進(jìn)度的數(shù)據(jù)分析，月度會議重心放到復(fù)盤上，盡量把全部問題都找出來，當(dāng)然也要對OKR進(jìn)行客觀的打分。

到了第六周，或者說季度中期，信心指數(shù)和OKR打分，將起到至關(guān)重要的作用，OKR管理者可以據(jù)此做一些調(diào)整和校正，資源再配置。在接下來的實(shí)施環(huán)節(jié)中，信心指數(shù)屬于平穩(wěn)上升區(qū)間，OKR管理者可以通過周五的OKR周報(bào)，體察到運(yùn)行波動。

這家城市商業(yè)銀行的試點(diǎn)單位，經(jīng)歷了兩個(gè)周期，（兩個(gè)季度）有效的協(xié)同連接，溝通反饋，基本掌握了信心指數(shù)和OKR打分，并且伴隨著實(shí)戰(zhàn)，精準(zhǔn)度越來越高了。從而體現(xiàn)出了OKR特質(zhì)，簡潔透明，靈活敏捷，下上左右的協(xié)同連接，價(jià)值創(chuàng)造與績效考核分離。

OKR評價(jià)注意事項(xiàng)

受到傳統(tǒng)績效主義的深刻影響，當(dāng)我們在給OKR評價(jià)打分過程中，經(jīng)常出現(xiàn)各種慣性思維引發(fā)的連鎖反應(yīng)，我們特別提示在OKR評價(jià)體系訓(xùn)練過程中，我們需要高度重視的幾項(xiàng)核心點(diǎn)：

1，打分標(biāo)準(zhǔn)的一致性；

2，信心指數(shù)由來的支撐性事件；

3，克服OKR設(shè)計(jì)過程中的自我虛幻優(yōu)越感；

4，當(dāng)OKR互評中，避免“類己效應(yīng)”，而是依據(jù)客觀評價(jià)對方。

OKR評價(jià)與績效考核

評價(jià)體系對于OKR的價(jià)值不言而喻，最終所有的OKR都是可以打分，但是這個(gè)分值與KPI的得分完全不同，績效考核更關(guān)注過去發(fā)生的事務(wù)，在績效評價(jià)過程中經(jīng)常會受到偏見的左右，會夾雜很多人為因素在其中，大量的實(shí)戰(zhàn)我們發(fā)現(xiàn)目前采用績效考核的組織，都將花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，在數(shù)據(jù)的收集，加工甄選等等，其實(shí)當(dāng)下環(huán)境的績效評估，已經(jīng)成為很多組織的沉重的包袱，組織承擔(dān)巨大的時(shí)間成本，員工卻充滿的反感和憤怒。

OKR的得分所賦予的含義體現(xiàn)在自律，精進(jìn)，專精，超越。在OKR打分標(biāo)準(zhǔn)上，設(shè)定不同區(qū)間，（0-0.3分，目標(biāo)失??；0.4-0.6分，目標(biāo)有進(jìn)展，但沒達(dá)成；0.7-1分目標(biāo)完成）有些時(shí)候，我們知道我們不可能實(shí)現(xiàn)所有的目標(biāo)，如果真的都實(shí)現(xiàn)了，反而說明我們的目標(biāo)定得太低了，評價(jià)體系可以讓我們看到我們所做的一切與組織整體目標(biāo)是如何關(guān)聯(lián)的，最終我們要實(shí)現(xiàn)的是組織目標(biāo)的達(dá)成。另一方面，由于OKR的操作節(jié)奏更加頻繁，而且聚焦都是公司核心重要的事務(wù)，因此也會成為組織內(nèi)部高效溝通的利器。

小結(jié)

在信心指數(shù)和OKR打分交叉使用中，您會發(fā)現(xiàn)期間二者的相關(guān)性，伴隨著應(yīng)用的熟練度的加深，對OKR精髓的掌握，對業(yè)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃能力提升，對行業(yè)的深刻理解和前瞻，主觀與客觀的評價(jià)將趨于一致。

德魯克曾經(jīng)建議員工給上級寫信，稱之為“給管理者的一封信”，內(nèi)容無外乎：員工認(rèn)為上級的目標(biāo)是什么，自己的目標(biāo)是什么，接下來自己做哪些事情去達(dá)成這些目標(biāo)………請您用OKR的方式給您的上級管理者寫一封信吧。

實(shí)戰(zhàn)寄語

一，落地手冊

在本節(jié)落地環(huán)節(jié)中，大家應(yīng)該高度關(guān)注三方面的問題，從而呈現(xiàn)出評估價(jià)值的最大化。

第一方面，宣貫明確OKR打分與績效考核脫鉤，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)OKR得分與績效無關(guān)，否則，OKR打分就會失去意義，再次明確OKR的分值，就是OKR完成進(jìn)度的評估手段；

第二方面，打分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，明確沒有所謂統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)楹艽蟪潭壬先Q于KR設(shè)計(jì)的科學(xué)性以及目標(biāo)的挑戰(zhàn)性；

第三方面，OKR得分結(jié)果，一定要刪除腦海中原有的分值體系，對于OKR的得分，高低只是進(jìn)度評估和測量，在此舉個(gè)反例：在過去的外企工作中，如果有個(gè)別的員工OKR得分很高，會遭到同事們的蔑視，原因是可能自己目標(biāo)制定的比較低。

二，案例反饋

?? 在本節(jié)實(shí)戰(zhàn)中，障礙多數(shù)來源于打分標(biāo)準(zhǔn)和對OKR得分的認(rèn)知，由于OKR設(shè)計(jì)的水準(zhǔn)和熟練度，很多案例中發(fā)現(xiàn)，部分OKR無法打分，還有一些打分標(biāo)準(zhǔn)與OKR關(guān)聯(lián)性存在脫節(jié)問題等等。

?? 提升辦法是我們在前面關(guān)于KR設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，提供了很多制定方法和原則，在打分應(yīng)用中，要體現(xiàn)出KR的科學(xué)性與目標(biāo)挑戰(zhàn)性之間的智慧。評估是OKR持續(xù)深入中時(shí)時(shí)相伴的重要節(jié)點(diǎn)，必須人人熟練掌握。