百麗、富貴鳥、達(dá)芙妮，這些耳熟能詳?shù)钠放菩竽氵€記得嗎？

俗稱“三駕馬車”的三大品牌鞋王近幾年相繼落市：

2017年百麗國際退市

2019年富貴鳥宣告破產(chǎn)，

2020年達(dá)芙妮貼牌求生。

2021年3月25日，達(dá)芙妮披露的2020年業(yè)績：

公司實現(xiàn)收入3.64億港元，同比下降83%；

股東應(yīng)占年度虧損2.42億港元，同比收窄77%。

鼎盛時期的達(dá)芙妮在國內(nèi)有6881家門店，市場占有率接近20%，國內(nèi)每賣出5雙女鞋，有一雙就來自達(dá)芙妮。

達(dá)芙妮公司股價最高曾達(dá)到190億港元，達(dá)芙妮、富貴鳥、百麗國際并稱為中國鞋企的“三駕馬車”。

但到了2020年，隨著最后一根稻草“新冠疫情“的突如其來，達(dá)芙妮的品牌、電商業(yè)務(wù)分別實現(xiàn)收入2.1港元、1.48港元，同比下降89%、31%。

達(dá)芙妮無奈關(guān)閉了所有線下店鋪。2020年底，達(dá)芙妮線下門店僅剩242家，相較最鼎盛時期的6881家減少96%以上。

公司業(yè)績不振，股價也受到拖累，相比歷史上的最高峰，達(dá)芙妮股價累計暴跌98%，公司總市值也從巔峰時期的190億港元跌至僅剩3.5億港元。

1987-1995???? 品牌初長成

1980年，陳賢民與大舅子張文儀集資2000萬新臺幣，創(chuàng)立了“喬志企業(yè)股份有限公司”，開始了自主創(chuàng)業(yè)之路。

張家世代制鞋，張文儀繼承了一身做皮鞋的好手藝，加上當(dāng)時的臺灣制鞋業(yè)己經(jīng)發(fā)展了30年，產(chǎn)業(yè)鏈、勞動力都適合代工生產(chǎn)。世界上的知名品牌都喜歡找臺企代工。因此，喬志公司開始做鞋代工生意并且很快如魚得水。

隨著公司發(fā)展，1987年，陳賢民和張文儀又在香港建立了永恩集團(tuán)，即達(dá)芙妮的前身。于1990年創(chuàng)建了自有品牌“達(dá)芙妮“，將工廠搬到了福建莆田。

品牌創(chuàng)立之初，達(dá)芙妮主要做批發(fā)，即將滯銷庫存尾貨賣給大陸代理商，從中賺取差價。

但批發(fā)業(yè)務(wù)中銷售主導(dǎo)權(quán)被代理商牢牢掌控，而代理商又更喜歡銷售利潤大的產(chǎn)品，造成達(dá)芙妮庫存風(fēng)險不斷變大。

張文儀主推將轉(zhuǎn)型零售，并帶著達(dá)芙妮品牌在全國各地開直營門店，通過加盟模式持續(xù)擴(kuò)張。1990年全國剛剛改革開放十年，發(fā)源于臺灣的達(dá)芙妮，前衛(wèi)、時尚的設(shè)計，適中的價格滿足了大批年輕人對美的追求。

抓住時代契機(jī)的達(dá)芙妮，1995年在香港順利上市。

1995-2000???? 人事動蕩引起的產(chǎn)品調(diào)整期

達(dá)芙妮知名度越來越高，內(nèi)部控制權(quán)爭奪也愈演愈烈。

張文儀帶領(lǐng)的市場部門和姐夫陳賢民沖突越來越多，為了達(dá)芙妮的平穩(wěn)，1998年，陳賢民退出管理層。

張文儀帶領(lǐng)的團(tuán)隊因為只注重市場銷售，忽略產(chǎn)品設(shè)計與質(zhì)量問題，銷量開始出現(xiàn)下滑趨勢。最終，張文儀被迫也離開管理層。

董事會不得不請回陳賢民。陳賢民重回達(dá)芙妮做了兩件事：

一：讓妹夫陳明源的長子陳英杰進(jìn)入公司擔(dān)任總裁

二：對品牌重新定位、整改規(guī)劃

2000-2012???? 高光時刻的達(dá)芙妮

陳英杰時代的達(dá)芙妮一年后成功扭虧為盈。

隨后，達(dá)芙妮引入現(xiàn)代化管理體系，徹底擺脫家族決策制。在這次改改革中，陳英杰成功說服陳賢民退居二線，引入第三方投資機(jī)構(gòu)TPG。

由家族式企業(yè)蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化上市公司后的成效包括：

管理：庫存周轉(zhuǎn)從180天減少到125天，成本降低40%。

設(shè)計：將產(chǎn)品分為兩個系列， 分別針對15-30歲、20-45歲兩大女性消費(fèi)群體

品牌宣傳：

15-30歲的女性消費(fèi)群體，用當(dāng)時最火的女團(tuán)SHE做代言人，拍攝全年四季的一組宣傳大片，打造品牌歌曲《月桂女神》。

20-45歲的女性消費(fèi)群體，啟用代言人——劉若英，以知性形象吸引20-45歲成熟女性的品牌關(guān)注。

2012年，達(dá)芙妮進(jìn)入最鼎盛時期，迎來了歷史上最高光時刻。全國門店數(shù)量多達(dá)6881家，公司總市值突破190億港元。

2012后 高光背后的威脅

2012年，6881家全國門店讓我們看到了達(dá)芙妮品牌的鼎盛，但背后暗藏的威脅卻伴隨而至。鼎盛時期全國門店的迅速擴(kuò)張，需要為門店銷售預(yù)備大量庫在貨物，一旦銷量不佳，就會造成庫存積壓。庫存即成本，如何成本（庫存）上漲會不斷侵蝕企業(yè)流動資金的儲備。

與此同時，互聯(lián)網(wǎng)正在高速發(fā)展期，電商行業(yè)崛起，各行各業(yè)的產(chǎn)品銷售渠道出現(xiàn)線下、線上融合的局面。

很可惜，高光中的達(dá)芙妮沒有吸取首次跌倒的教訓(xùn)，依舊沒有把精力聚焦在產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量上，銷售仍是品牌發(fā)展重點(diǎn)。

產(chǎn)品設(shè)計迅速老舊，質(zhì)量問題讓產(chǎn)品雪上加霜，加之業(yè)務(wù)重心聚焦線下銷售，在互聯(lián)網(wǎng)、電商行業(yè)迅速發(fā)展期，達(dá)芙妮線上業(yè)務(wù)迅速被替代，成為銷售短板。巔峰中的達(dá)芙妮沒有風(fēng)光太久就陷入下滑，

耀點(diǎn)100

業(yè)務(wù)萎縮過程中，達(dá)芙妮做過多種嘗試。最大一次嘗試莫過于“耀點(diǎn)100 ”項目。

達(dá)芙妮最初選擇與天貓合作搭建自營電商“愛攜”，后與京東、唯品會、好樂買等數(shù)十家電商平臺簽訂代銷協(xié)議。

但對于達(dá)芙妮來說，一直在計劃的是自建專屬電商平臺。

2010年，達(dá)芙妮出資3000萬投資耀點(diǎn)100，但沒翻起太大的浪花，項目就結(jié)束了。

2015年達(dá)芙妮陷入首次虧損。曾將現(xiàn)代化管理制度引入達(dá)芙妮的TPG迅速套現(xiàn)離場。

不斷掙扎的達(dá)芙妮越陷越深，最終企業(yè)控制權(quán)落入張文儀長子張智凱手中。張智凱再次引入投資機(jī)構(gòu)威靈頓。

求變，成為新一代掌門的變革重點(diǎn)。

1.關(guān)閉效益不好的店面

2.將品牌重新定義為輕奢風(fēng)，改品牌logo，面向90后年輕消費(fèi)群體

3.迎合90后喜好流行元素，玩跨界，推出一一列跨界產(chǎn)品

4.把商場專柜做為銷售重地，線上渠道為達(dá)芙妮清理庫存， 365天甩賣過季產(chǎn)品

一系列變革沒有讓達(dá)芙妮擺脫困境，2015-2021連續(xù)6年虧損，合計虧損約42.38億港元。投資機(jī)構(gòu)威靈頓效仿TPG，股票套現(xiàn)后抽身而退，獨(dú)留達(dá)芙妮一地雞毛。

反思：歷史王者踩了哪些坑？

內(nèi)斗、跟不上潮流、錯失電商布局、忽視產(chǎn)品設(shè)計、輕視產(chǎn)品質(zhì)量，種種現(xiàn)象在達(dá)芙妮產(chǎn)品史中都見端倪，總結(jié)來看有幾點(diǎn)值得我們深思與關(guān)注。

1.線下門店擴(kuò)張引起的供應(yīng)鏈管理需求如果無法解決，品牌終將跌落倉庫。

達(dá)芙妮在品牌高速發(fā)展期存在無序擴(kuò)張，導(dǎo)致供銷體系過于龐大。在公司銷售渠道出現(xiàn)增速放緩，面臨渠道風(fēng)險時，反應(yīng)遲鈍造成產(chǎn)品銷售困難形成庫存積壓；

2.產(chǎn)品質(zhì)量是維持顧客的不二法寶，不關(guān)注設(shè)計、質(zhì)量就沒有百年品牌。

1995年達(dá)芙妮上市后，一直不注重品牌質(zhì)量，在改革開放時期用兩地的時代差距贏得了第一桶金，但品牌產(chǎn)品擴(kuò)張中過程中忽略產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)計，當(dāng)?shù)貐^(qū)市場差距變小優(yōu)勢不再是優(yōu)勢時，產(chǎn)品終將更快速的被淘汰。

3.市場總在品牌產(chǎn)品發(fā)展的任何時侯出現(xiàn)變化，電商轉(zhuǎn)型失敗讓品牌失去保持地位的機(jī)會。

2009年達(dá)芙妮開始嘗試電商轉(zhuǎn)型，關(guān)掉其他電商平臺門店，打造自屬電商平臺“光耀100” 等一系列的試錯操作沒能讓品牌轉(zhuǎn)型成功。2013年，平臺現(xiàn)金流斷裂，達(dá)芙妮錯過了進(jìn)入線上發(fā)展的時機(jī)。