作者：Hoho、步搖

出品：明亮公司

差不多16個月后，瑞幸咖啡（LK.US）正在重新得到市場的認(rèn)可。

截止到2021年8月23日美股收盤，瑞幸在粉單市場的股價為13.54美元/股，市值為34.28億美元，過去6個月，瑞幸粉單市場的股價增長了106%。

無論如何，瑞幸咖啡對中國的咖啡市場帶來的變化是毋庸置疑的，而圍繞咖啡品牌的發(fā)展，本期BrightTalk是明亮公司與WhatIf再次邀請嘉賓進(jìn)行探討，本期的嘉賓包括：

某互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人；

WhatIf首席信息官：WhatIf是一個價值交流平臺，希望“與能量體一起躍遷，模擬商業(yè)世界未被認(rèn)知的故事”

明亮公司的主編繼續(xù)擔(dān)任BrightTalk的主持人，「明亮公司」追蹤新商業(yè)、好公司，提供一手情報與領(lǐng)先認(rèn)知。

結(jié)合近期密集的咖啡融資案例，我們在討論中涉及的話題包括對行業(yè)基本邏輯的梳理，以及站在互聯(lián)網(wǎng)公司的視角如何理解咖啡品牌的增長，比如，在做咖啡品類時，要想清楚用戶群和品類的定位，做哪種品類、在哪里開店、開多大的店和定什么價都跟時間點有關(guān)系。

嘉賓認(rèn)為，品牌有兩個要素，一是知名度，二是忠誠度，而忠誠度是第一要素，沒有忠誠度，知名度也是零。折扣和優(yōu)惠券是傷害品牌的，優(yōu)惠券其實是在操縱交易，因為品牌不夠堅實所以用優(yōu)惠券和打折的方式操縱，而真正的品牌是有忠誠度的，不用操縱。短期有時候不得不打折，但這是戰(zhàn)術(shù)問題，目的還是要做品牌忠誠度。

在連鎖的模式上，嘉賓認(rèn)為，瑞幸本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)模式的變種。

“互聯(lián)網(wǎng)模式有幾個特點，即產(chǎn)品對用戶免費、流量變現(xiàn)和線上化產(chǎn)品在規(guī)模效應(yīng)下邊際成本遞減?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)流量變現(xiàn)，瑞幸是升級成產(chǎn)品變現(xiàn)，它基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品提供的方式去實現(xiàn)邊際成本的遞減達(dá)到產(chǎn)品的高性價比，去降低引流和留存門檻?；ヂ?lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)體現(xiàn)在產(chǎn)品的邊際成本遞減，連鎖品牌最大的體現(xiàn)是在品牌效應(yīng)下獲客和留存成本的邊際遞減。

“瑞幸融合了這兩種模式?！奔钨e表示，它可以實現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)下獲客和留存成本以及在產(chǎn)品成本上的雙重邊際遞減。同時，瑞幸砍掉了咖啡品牌的第三空間的消費概念，它對用戶的認(rèn)知教育就是瑞幸只提供咖啡產(chǎn)品，簡化了產(chǎn)品提供的維度，它線下門店相當(dāng)于是履約單體，是對用戶的一個服務(wù)觸點但不是服務(wù)載體。

瑞幸流量來自線上，產(chǎn)品流程簡單，它在流量和翻臺率的指標(biāo)上，其實是打破傳統(tǒng)餐飲的天花板，這種突破天花板的事情就很像一個互聯(lián)網(wǎng)公司。

消費的本質(zhì)是消費文化，忠誠度是品牌第一要素

明亮公司主編：業(yè)內(nèi)對咖啡的認(rèn)知是什么？

嘉賓：咖啡是個農(nóng)產(chǎn)品，農(nóng)產(chǎn)品背后就有品種、產(chǎn)地、氣候、土壤、風(fēng)味，我覺得它蘊含的不僅僅是咖啡因和酸味苦味，更多是說其多樣的成長環(huán)境和咖啡的調(diào)制。

不同的產(chǎn)地和咖啡發(fā)展史它背后的文化，咖啡是個詮釋者。嚴(yán)格意義上，雀巢和麥斯威爾只是咖啡因補充劑，正是因為有了像星巴克這種咖啡連鎖才讓咖啡文化能在過去幾十年在全世界快速增長。

所以其實我們在做咖啡產(chǎn)品時，確實要想個問題，到底我們定位在什么樣的用戶群，做什么樣的品類。我們在什么時候、地方做什么品類，開多大的店，定什么樣的價格，以及品類和時間的關(guān)系——其實我們看商業(yè)時，一定把時間維度納進(jìn)來——靜態(tài)談當(dāng)下格局意義不大，就只能是追著這個市場跑。

今天來看，Manner也好,M Stand也好，其實它今天的成績其實是過去努力獲得的，如果這些品牌今天的動作不是為兩年之后整個咖啡市場的結(jié)構(gòu)競爭去設(shè)立的話，可能兩年之后這些咖啡連鎖品牌就被落下了。

明亮公司主編：如何理解咖啡的消費？咖啡本質(zhì)上是在消費什么？

嘉賓：從長期來看，其實我覺得消費的其實還是文化。

星巴克的緣起，其實最早咖啡是在二戰(zhàn)時作為咖啡因補充劑，因為士兵打仗需要一些廉價興奮劑來應(yīng)對戰(zhàn)爭，所以那時候戰(zhàn)爭讓麥斯威爾和雀巢這種速溶咖啡起來了。

星巴克本質(zhì)上來看，它把咖啡作為一個飲品，變成了帶有功能性的商務(wù)場所。星巴克裝修好，讓大家原來站著喝的可以坐下來喝，往咖啡里加水變成美式，加奶變成了拿鐵。

美國人之所以能成為全世界第一大咖啡消費國，不僅僅是美式和拿鐵，原因其實還是星巴克這個空間起到作用。

有一種觀點說法國大革命其實也是因為有了咖啡，大家在咖啡里去談事，所以才導(dǎo)致很多革命，包括一些新思潮的興起。

明亮公司主編：其實產(chǎn)品從功能角度轉(zhuǎn)換到了場景角度，同時也發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)模式，把咖啡的空間做成了連鎖業(yè)態(tài)，星巴克做了很多品牌層面的東西，這里面，品牌的核心應(yīng)該是什么呢？

嘉賓：品牌其實有兩個要素，一是知名度，二是忠誠度，但我認(rèn)為忠誠度應(yīng)該是品牌的第一要素，沒有忠誠度的話，知名度是零。

今天我們在談品牌時，更多是談什么？是開連鎖店的數(shù)量、價格，各種不斷迭代的產(chǎn)品，談私域，談流量池，談優(yōu)惠券，其實這都不是品牌。當(dāng)我們?nèi)フ務(wù)劭壅剝?yōu)惠券時，其實是在操縱交易，因為我們知道我們自己品牌不夠堅實，然后用優(yōu)惠券打折的方式來操縱它，其實你是在毀壞這個品牌，真正的品牌是有忠誠度的，是不用“操縱”的。

打折這樣的運營策略可能很見效，但我們要知道這是個戰(zhàn)術(shù)動作，是個短期動作，是手段不是目的，最終的目的還是要做品牌做忠誠度。

明亮公司主編：我非常同意忠誠度是品牌第一要素，優(yōu)惠券最后確實是拉到了很多沒有忠誠度的用戶，除了品牌，其實我們在考慮一個連鎖咖啡品牌時，數(shù)字化能力也十分關(guān)鍵。你們怎么看數(shù)字化能力的構(gòu)建？

嘉賓：是這樣，你看美團(tuán)，美團(tuán)既可以做團(tuán)購，也可以做外賣，還可以做點評，現(xiàn)在美團(tuán)還能做生鮮，還能送藥，它背后是有短半徑配送能力和很強的數(shù)據(jù)能力，所以它做這么多種事但效率也非常高。你的能力決定你能不能干這事，以及會不會干的好。

同時，你先做哪種能力、后做哪種能力，還是都同時做，這都取決于你的資源。你的能力本身和戰(zhàn)略的解決辦法都屬于組織能力構(gòu)建層面，比如去做送藥就做對了，但送鮮花可能就做不起來了，還是要把多種業(yè)態(tài)放在一起。

明亮公司主編：實際上是一種建模能力？

嘉賓：是，能力層面其實對應(yīng)的是一種商業(yè)建模能力，包括用戶畫像和用戶消費風(fēng)格的建模。中國人口多元化，商業(yè)建?？从脩舢嬒癫豢雌?。我們在選址、店型和品種上，我們用一些形容詞，但我們做營收時，比如這個店必須一天賣300杯才能掙錢，這就是定量了。

所以一開始做商業(yè)建模，不能完全用定量分析，比如每天客流量2000，這里面A類客戶占百分之多少，B類和C類占多少，要定多少價位，能夠轉(zhuǎn)換這三類客戶，漏斗怎么設(shè)置，都是需要我們?nèi)ソ５摹Ｒ婚_始建?？赡懿粶?zhǔn)，但沒有模型的話，靠運氣很難復(fù)現(xiàn)也很難改良。

瑞幸模式是互聯(lián)網(wǎng)模式變種，打破了傳統(tǒng)餐飲的天花板

明亮公司主編：從目前來看瑞幸是否實現(xiàn)了新業(yè)態(tài)或者新模式？

WhatIf首席信息官：瑞幸模式本質(zhì)是一個互聯(lián)網(wǎng)模式的變種?；ヂ?lián)網(wǎng)模式有幾個特點，即產(chǎn)品對用戶免費、流量變現(xiàn)和線上化產(chǎn)品在規(guī)模效應(yīng)下邊際成本遞減。瑞幸做了一些升級，它的線上化是貫穿在用戶和供給側(cè)的，也即它的用戶和產(chǎn)品在提供流程上，線上化程度很高，互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)流量變現(xiàn)，瑞幸是升級成產(chǎn)品變現(xiàn)，它基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品提供的方式去實現(xiàn)邊際成本的遞減達(dá)到產(chǎn)品的高性價比，去降低引流和留存門檻?；ヂ?lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)是產(chǎn)品邊際成本遞減，連鎖品牌最大體現(xiàn)是在品牌效應(yīng)下獲客和留存成本的邊際遞減。

瑞幸融合了這兩種模式。它可以實現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)下獲客和留存成本以及在產(chǎn)品成本上的雙重邊際遞減，它通過新品和爆品打造，完成產(chǎn)品成本的邊際遞減，通過這種方式去實現(xiàn)盈利，再提高線上化程度。瑞幸還有很重要的一點是，它砍掉了咖啡品牌的第三空間消費概念，它對用戶的認(rèn)知教育就是瑞幸只提供咖啡產(chǎn)品，簡化了產(chǎn)品提供維度，門店也只需要兩個服務(wù)員，也把對人的要求降低了很多。它線下門店相當(dāng)于是履約單體，是對用戶的一個服務(wù)觸點但不是服務(wù)載體。

瑞幸線下去掉服務(wù)和場景需求，有點像711和達(dá)美樂，瑞幸用戶依然還在線上，它可以對用戶用互聯(lián)網(wǎng)方式精細(xì)化運營以及對用戶生命周期的變現(xiàn)。瑞幸流量來自線上，產(chǎn)品流程簡單，它在流量和翻臺率的指標(biāo)上，其實是打破傳統(tǒng)餐飲的天花板，這種突破天花板的事情就很像一個互聯(lián)網(wǎng)公司。

明亮公司主編：這是對瑞幸相對靜態(tài)的解讀。

WhatIf首席信息官：對，從動態(tài)來看，它要達(dá)到這種模式需要經(jīng)歷幾個階段，早期需要造品牌引流量，這是2018年到2019年瑞幸在做的；第二個階段是拓門店，做產(chǎn)品盤用戶，這是過去一年瑞幸在做的?；谶@個模式跑起來之后，未來它更大可能性是不斷拓店放大這個模式的優(yōu)勢。

瑞幸要拓店可能有三個方向，一是，一二線城市拓密度；二是，三四線城市做下沉；三是，國際化。

目前最大可能性是做下沉市場，瑞幸也有下沉優(yōu)勢，它的標(biāo)準(zhǔn)化對人的要求低，價格也有優(yōu)勢，三四線營收數(shù)據(jù)也好，像廣西那邊加盟商反饋一些單店目前單月可以做到30萬元，瑞幸這種模式在大的咖啡市場還是比較少見的。

目前瑞幸加盟越來越難了，逐漸不對新人開放加盟了。而且瑞幸的用戶客群，很多人會覺得是白領(lǐng)，其實瑞幸消費者大學(xué)生占比也不少，它比星巴克更提前去占領(lǐng)未來用戶群體的品牌認(rèn)知。

之前有些說法是，咖啡門檻低，適合做小店，但其實不管是大店還是小店，如果不把運營標(biāo)準(zhǔn)化做好，很難做到嚴(yán)格意義上的連鎖。

在咖啡師上，要讓咖啡師去做非標(biāo)服務(wù)，就要把前端能標(biāo)準(zhǔn)化的問題盡量解決掉，這也是Manner做得比較好的地方，通過數(shù)字化解決能標(biāo)準(zhǔn)化的地方。