有時(shí)候數(shù)字化改造出軌可能已經(jīng)是最好的案例了。在過去的兩年中，隨著員工開始遠(yuǎn)程辦公模式，這種故障甚至造成了額外的損害。

但是，隨著企業(yè)對(duì)數(shù)字化的高度重視，解決問題和修復(fù)有問題的項(xiàng)目比以往任何時(shí)候都重要，企業(yè)無法承擔(dān)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的后果，因?yàn)椤拔覀儸F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字化商業(yè)的時(shí)代，轉(zhuǎn)型必須是企業(yè)DNA的一部分?！?/p>

IDC 數(shù)字 企業(yè)定義為dynamic 企業(yè)，其運(yùn)行模式和支持其運(yùn)行的數(shù)字平臺(tái)應(yīng)不斷發(fā)展。根據(jù)IDC的報(bào)告，“在這個(gè)新世界里，不是a 企業(yè)，而是企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)。隨著數(shù)字 技術(shù)的觸角越來越深入企業(yè)及其生態(tài)系統(tǒng)，首席信息官們將不得不尋找新的方式來管理它。”

以下是數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的八大原因。

01

倉(cāng)促轉(zhuǎn)型

哈克特集團(tuán)總裁兼技術(shù)負(fù)責(zé)人邁克爾·斯皮雷斯(Michael Spires)指出，2020年3月疫情爆發(fā)時(shí)，人們看到了挑戰(zhàn)，并提出了“及時(shí)”的解決方案來應(yīng)對(duì)。

這意味著他們沒有解決根本的技術(shù)問題，而是采取了一種“我遇到了危機(jī)，應(yīng)對(duì)了危機(jī)”的態(tài)度。哈克特的研究發(fā)現(xiàn)，雖然IT 技術(shù)提高了遠(yuǎn)程工作的能力，CIO的地位在企業(yè)中也得到了提升，但這一切都是以“建立在次優(yōu)平臺(tái)上”為代價(jià)的。

Spires解釋說，如果IT部門使用未集成的舊底層技術(shù)或因?yàn)闃I(yè)務(wù)通過收購(gòu)而增長(zhǎng)，但I(xiàn)T部門沒有將不同的技術(shù)遷移到通用平臺(tái)，則可能會(huì)出現(xiàn)這種情況。確實(shí)很好的改變了對(duì)業(yè)務(wù)的反應(yīng)方式，但是技術(shù)還沒有優(yōu)化，所以平臺(tái)并不穩(wěn)定。

Spires補(bǔ)充說，在危機(jī)期間投資資源解決問題以取得結(jié)果是一回事，但這是不可持續(xù)的。企業(yè)可能需要6-18個(gè)月才能達(dá)到所需水平，以應(yīng)對(duì)疫情帶來的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，但它不會(huì)建立一個(gè)長(zhǎng)期的和轉(zhuǎn)型的技術(shù)平臺(tái)，也不一定會(huì)改變企業(yè)與利益相關(guān)者會(huì)面的方式。

由于這些實(shí)踐，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)他們現(xiàn)在才開始承擔(dān)由流行病引起的技術(shù)債務(wù)。

02

沒有清晰的愿景

麻省理工學(xué)院斯隆信息系統(tǒng)研究中心(CISR)主任兼首席研究科學(xué)家斯蒂芬妮·韋爾納(Stephanie Woerner)表示，當(dāng)企業(yè)選擇進(jìn)行工業(yè)化類型改造時(shí)，必須首先升級(jí)技術(shù)的骨干網(wǎng)絡(luò)，但這種早期投資回報(bào)非常小。

她解釋說，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)骨干將取決于它是一個(gè)什么樣的公司。這可能意味著實(shí)施SAP系統(tǒng)或核心銀行平臺(tái)。這是一段艱難的旅程。如果企業(yè)沒有清晰的愿景，不能與人溝通，員工就很難工作。

另外，企業(yè)經(jīng)常忘記數(shù)字化實(shí)際上是在同時(shí)做兩件事:自動(dòng)化和簡(jiǎn)化骨干網(wǎng)數(shù)字化和重用組件或流程，這是最理想的狀態(tài)。

例如，當(dāng)客戶搬進(jìn)來時(shí)，企業(yè)應(yīng)該確定最佳方法，然后重復(fù)地重用該流程。企業(yè)你也應(yīng)該重用數(shù)據(jù)

韋爾納說，“問題在于，當(dāng)高管們?yōu)閿?shù)字 投入運(yùn)營(yíng)骨干網(wǎng)時(shí)，他們陷入了不關(guān)注客戶的陷阱。我認(rèn)為，過去兩年發(fā)生的情況是，同時(shí)滿足客戶需求的主動(dòng)性被忽視了。"

CISR研究表明，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行改造時(shí)，不僅要運(yùn)營(yíng)骨干網(wǎng)，還要取悅客戶。

南佛羅里達(dá)浸信會(huì)健康中心高級(jí)副總裁兼首席數(shù)字官兼信息官Tony Ambrozie表示，如果缺乏非常清晰的愿景和戰(zhàn)略,數(shù)字計(jì)劃最終會(huì)以失敗告終。然而，即使有偉大的愿景、戰(zhàn)略和董事會(huì)的支持，失敗也可能發(fā)生。在整個(gè)過程中，有明確的目標(biāo)和愿景可以保證每個(gè)人都知道是否有進(jìn)步，轉(zhuǎn)型是否成功。

另外，如果數(shù)字化 沒有提前規(guī)劃，也會(huì)出現(xiàn)失敗。這個(gè)計(jì)劃可能沒用，但也是無價(jià)的。沒有什么可以替代嚴(yán)格執(zhí)行和分配專用資源。

03

在轉(zhuǎn)型過程中忽略客戶

韋爾納認(rèn)為，如果企業(yè)不知道如何將客戶轉(zhuǎn)移到新的運(yùn)營(yíng)模式中，那么數(shù)字化的轉(zhuǎn)型也可能會(huì)失敗。比如數(shù)字 bank就是一個(gè)很好的形式，但是如果企業(yè)不知道如何讓客戶使用這個(gè)新銀行，就會(huì)被困在兩個(gè)業(yè)務(wù)部門——一個(gè)仍然需要親自進(jìn)行交易，另一個(gè)已經(jīng)轉(zhuǎn)向網(wǎng)銀——做很多重疊的工作。

她說，“如果客戶因?yàn)椴恢缽哪睦镩_始以及其他來自客戶的阻力而無法從面對(duì)面銀行轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上銀行，那么這個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型無疑會(huì)失敗。”

CISR研究發(fā)現(xiàn)，這種情況在銀行業(yè)尤為明顯。他們有很好的改變自己的想法，但是在轉(zhuǎn)變的過程中卻忘記了自己的客戶。

就像企業(yè)通常會(huì)為員工提供很多培訓(xùn)一樣，企業(yè)幾乎也要為客戶提供培訓(xùn)，這可以通過溝通來實(shí)現(xiàn)。

綜上所述，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要目的是為了更好的服務(wù)客戶，其次是企業(yè)和員工。

04

文化沖擊的挑戰(zhàn)

Legal & General美國(guó)保險(xiǎn)部IT與轉(zhuǎn)型高級(jí)副總裁Raju Seetharaman表示，雖然數(shù)字化 transformation通常在架構(gòu)和技術(shù) solutions方面存在挑戰(zhàn)，但文化變革是頭號(hào)挑戰(zhàn)。

西塔拉曼解釋說，“利益相關(guān)者早就習(xí)慣了他們的工作方式，所以對(duì)改變有抵觸情緒。企業(yè)必須管理這種變化，帶領(lǐng)他們經(jīng)歷一段旅程，并找出如何管理它?！?/p>

他建議員工提前體驗(yàn)正在改造的產(chǎn)品。如果涉及大的平臺(tái)變更，給他們一個(gè)可行性最低的產(chǎn)品或演示，讓他們提供反饋，覺得自己是變更之旅不可或缺的一部分。如果利益相關(guān)者通過反饋不喜歡某樣?xùn)|西，它也應(yīng)該提供快速改進(jìn)，否則，產(chǎn)品很可能會(huì)失敗。

韋爾納同意這一點(diǎn)，并補(bǔ)充說，研究表明，在處理數(shù)字化帶來的文化變革時(shí)，大多數(shù)失敗的根源在于CIO和其他領(lǐng)導(dǎo)者未能通過開展培訓(xùn)項(xiàng)目讓所有人參與進(jìn)來。

她解釋道，“大多數(shù)缺乏參與的努力都不會(huì)很成功，因?yàn)橐淖円环N文化，首先要改變習(xí)慣——也就是改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞健Ｒ虼?，我建議員工真正致力于那些新的工作方式——例如，確保員工非常敏捷，并將數(shù)據(jù)引入流程——而不是創(chuàng)造一個(gè)假設(shè)的場(chǎng)景?！?/p>

05

缺乏長(zhǎng)期承諾

摩根咨詢公司Franz Uhabyrd表示，缺乏足夠的資金和商業(yè)頭腦是數(shù)字項(xiàng)目失敗的另一個(gè)必然原因。

Byrd解釋道“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)技術(shù)，但要他們從財(cái)務(wù)上明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的價(jià)值是非常困難的，大多數(shù)人做不到。經(jīng)常遇到不切實(shí)際的期望。如果一個(gè)技術(shù) leader沒有強(qiáng)大的商業(yè)背景，期望他們與預(yù)期的商業(yè)結(jié)果高度一致是不現(xiàn)實(shí)的?！?/p>

Ambrozie補(bǔ)充說，重要的是這些項(xiàng)目有一個(gè)專門的多年預(yù)算和承諾，以使它們度過好年景和壞年景。企業(yè)，尤其是首席財(cái)務(wù)官，必須清楚地了解投資回報(bào)——它們將如何以及何時(shí)顯示出來。所以，不要不切實(shí)際地期望投資回報(bào)會(huì)立竿見影，否則，很可能從一開始就注定失敗。

06

沒有戰(zhàn)術(shù)上的考慮工具

Spires指出，在考慮數(shù)字化 application和技術(shù) implementation需要什么工具的時(shí)候，很多企業(yè)不退一步，先考慮企業(yè)需要什么。他們可能會(huì)抓取一個(gè)工具，并決定需要在其他地方使用它，但這將導(dǎo)致在采用通用工具 set時(shí)缺乏有意義的協(xié)調(diào)。

這些決定是在匆忙中做出的，并且沒有關(guān)于變革工作需要什么的戰(zhàn)術(shù)性思考。毫無疑問，這是一種不計(jì)后果的做法，會(huì)加劇“被孤立”的現(xiàn)狀，而且還沒有得到充分的管理，進(jìn)一步導(dǎo)致工具的蔓延和工具將軍的缺失?？紤]到目前IT人員的不足，越是增加工具越有可能是企業(yè)重復(fù)問題，而不是通過正確的工具來解決。

07

缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持

會(huì)計(jì)和金融服務(wù)公司Bonadio Group的首席信息官約翰·羅曼(John Roman)表示，如果沒有高管的支持，大多數(shù)技術(shù)項(xiàng)目注定會(huì)失敗，而數(shù)字化 transformation也不例外，尤其是考慮到它將對(duì)所有員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。如果高管們不表示支持，沒人會(huì)支持。

Ambrozie還認(rèn)為，除非得到董事會(huì)、CEO和高管的堅(jiān)定支持，否則數(shù)字化轉(zhuǎn)型注定會(huì)失敗。他強(qiáng)調(diào)，首席數(shù)字軍官將帶頭推動(dòng)這些努力，但在這些人的背后，必須有董事會(huì)的支持。

08

業(yè)務(wù)部門不了解自己的角色。

Spires指出，IT的任務(wù)是改變底層技術(shù)，但業(yè)務(wù)部門往往不明白自己的職責(zé)是什么。當(dāng)業(yè)務(wù)沒有定義自己的角色時(shí)，技術(shù) team會(huì)覺得有義務(wù)介入，但通常情況下，技術(shù) team對(duì)業(yè)務(wù)需要什么角色沒有一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦斫?。?dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)代表業(yè)務(wù)部門做出決策，而業(yè)務(wù)部門并沒有適當(dāng)?shù)貐⑴c其中。

Roman認(rèn)為，IT部門可能無法很好地傳達(dá)變革的原因和好處。沒有有效一致的溝通，數(shù)字化的努力往往會(huì)失敗，或者得不到IT的預(yù)期效果。

（來源：企業(yè)網(wǎng)D1Net）

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