最近和一線銷售同事吃飯的一點體會和困惑

第一，藥物便宜了進了醫(yī)保，反而銷量不好。

銷售反饋，藥物便宜在一線城市，三甲醫(yī)院很多患者不是圖便宜，就圖治病。舍得花錢。藥物費用不是敏感項。

而二三級城市賣的很好，且科室醫(yī)生科學方面需求少 ，不用額外投入開會資源維護。

第二，地區(qū)投入和銷量不成正比。因為藥物便宜，可及性好，治療市場成熟不用教育。企業(yè)開會想帶來銷量的思路就達不到目的。開不開會，藥物依舊是那個量。

第三，醫(yī)生如果從自身經(jīng)濟考慮，也不會特別推薦的。

還有一點是來自銷售的困境

現(xiàn)在產(chǎn)品不掙錢了。銷售日子難過。內(nèi)部又不讓轉(zhuǎn)崗到別的產(chǎn)品組。

別的產(chǎn)品也是腫瘤藥物，服務的還是同一家醫(yī)院一波醫(yī)生。為啥不讓銷售多負責幾個產(chǎn)品呢？。A產(chǎn)品量起不來，還有B產(chǎn)品高利潤。而且AB人群不沖突。一方面留住了銷售，她有動力呆在企業(yè)。一方面避免頻繁換人，導致醫(yī)院醫(yī)生不知道誰跟誰，信任鏈其實很脆弱的。

我了解的一點是，因為A產(chǎn)品當時招的銷售底薪高。但是這個經(jīng)濟支出完全可以讓銷售賣別的產(chǎn)品抵消掉吧。

所以我很困惑，把一個熟悉客戶的銷售因為A產(chǎn)品賣不好，開掉。然后招一批不熟悉客戶的銷售，薪水也不高，去賣B藥品？這個操作還有什么原因呢？