01

人才內(nèi)部和外部都要適度流動

人才的循環(huán)流動和循環(huán)賦能，第一個循環(huán)就是循環(huán)流動，第二個循環(huán)是循環(huán)賦能。

人才內(nèi)外要適度的進(jìn)行流動，就是所謂的內(nèi)外流動，有人要離開公司，有人要進(jìn)入公司，內(nèi)外流動，通過這個流動呢能夠配置產(chǎn)生新的價值。

在內(nèi)部的人才要適度流動，在外部也要適度流動，外部能流進(jìn)來，內(nèi)部流出去，關(guān)鍵的核心是什么呢，叫做適度。

適度很重要，在華為內(nèi)部也曾經(jīng)出現(xiàn)這種情況，為了流動而流動，這個人本來做的好好的，你非要把他換到另外一個部門另外一個職位。

美其名曰流動，美其名曰輪崗，美其名曰工作豐富化，美其名曰培養(yǎng)你的這個綜合能力。

最后在華為是被糾正了的，比如任正非曾經(jīng)就說，有些像一些廚師，或者一些職員類的崗位，他干一輩子干到70歲都可以，他也不想當(dāng)將軍，你讓他快樂度過平凡的一生嘛，你為什么要流動他呢。

所以說這也是解讀，一定要穿透迷霧，看到背后的邏輯。

所以在華為呢這種流動叫做人才的循環(huán)流動或者循環(huán)賦能，包括他建立人力資源池，戰(zhàn)略預(yù)備隊，他其實都是起到一個人才的循環(huán)賦能，循環(huán)流動的作用。

因為為了突破一些所謂的城墻口，一些戰(zhàn)略的機(jī)會點進(jìn)行的人員的循環(huán)流動，循環(huán)賦能，流動起來。

它就自然會通過公司，通過崗位，通過這個訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，在這個戰(zhàn)斗中學(xué)會戰(zhàn)斗，或者通過華為大學(xué)的培養(yǎng)，在這個培養(yǎng)中來進(jìn)行賦能。

02

人才管理為什么要人才流動？

那為什么人才要進(jìn)行流動呢？幾個原因，我們總結(jié)說，基本上有3個大原因：

第一個是人才不能放任，如果在一個位置干久了，就容易形成惰怠。

因為他覺得這些工作，我都很清楚了，我閉著眼睛都能完成，所以他就容易藐視工作，失去了創(chuàng)新的能力，他比較容易墮怠，這是第一個。

第二個的話就是容易產(chǎn)生什么呢，容易產(chǎn)生腐敗，墮怠之后再就是腐敗。

這個腐敗不只是貪污這些腐敗，這當(dāng)然也是腐敗，就是他會形成所謂的山頭主義，形成所謂的不求變革，甚至阻礙變革，這都是某種程度上我們叫做腐敗。

第三種的話，流動的目的就是為了培養(yǎng)人的綜合能力。

確實是為了培養(yǎng)綜合性人才，特別是管理人才需要在各個部門，各個價值鏈的點上去培養(yǎng)自己的綜合能力，他這樣的視野更全面，做的決策更加符合這個實際。

所以說叫做三大的目的。

人才要流動，那華為他強(qiáng)調(diào)2點，他的流動怎么實現(xiàn)呢？

第一叫換防制。

就是所謂的類似于我們，我黨我國以前搞軍區(qū)制的時候，進(jìn)行軍區(qū)制的大調(diào)動 ，就是以前毛主席的時代也做過這個調(diào)動，就把軍區(qū)從南調(diào)到北，從北調(diào)到南，相互進(jìn)行換防。

這個在古代歷史上也經(jīng)常出現(xiàn)的，這是為了什么呢？

這當(dāng)然也是為了我們之前所說的，要么是墮怠，要么山頭主義，要么是腐敗。

什么叫換防制呢？像防區(qū)一樣，干部在一個地方待久了，他不免就會有職業(yè)倦怠。

駕輕就熟的另一方面呢，就是他雖然很熟悉了，效率提高了，但是太熟悉了，以至于工作激情下降，容易形成山頭主義。

所以華為在歷史上最著名的所謂的市場大辭職，1996年的時候就提出了所謂的剛性的規(guī)定，就一個主管在他的代表處，就是所謂的類似于其他公司的辦事處或者分支機(jī)構(gòu)。

他在里面工作3到5年必須換防，必須輪崗，也就說你最多工作3-5年，你干的再好也要把你換掉，你要么高升，你要么下降，你要么平移，只有這三種可能。

所以說這既是防止組織板結(jié)，就組織不能利益板結(jié)，組織人員是要能調(diào)動的，不然調(diào)不動就很麻煩。

我們知道看過一個電視劇《雍正王朝》，有個很著名鏡頭，就是雍正去視察一個將軍的防區(qū)的時候，說你們可以站起來了，你們可以跪安，可以把戰(zhàn)士的盔甲脫下來。

結(jié)果大家不聽他的指揮，只聽那個大將軍的指揮，所以雍正當(dāng)時很生氣，說卸甲， 這也就是說換防起到一個作用。

就是你要聽中央指揮，你不聽指揮那怎么行，所以換防這是目的之一。

當(dāng)然換防還有就是培養(yǎng)綜合能力，那另外一個在華為比較知名的提法叫做人才雙循環(huán)，循環(huán)流動，循環(huán)賦能的提法。

叫做之字形成長，走之字形路線。

之字形是像盤山公路一樣，這樣之字形往上走，不是平著走，往上走才是之字形成長。

之字形成長就是對于比較優(yōu)秀的這些管理層或者高管的苗子，會讓他們首先去基層鍛煉，沒有基層鍛煉的干部，一般很難走到這個高級干部。

其實在我黨，包括在華為都是普遍的一種做法。

就是你必須經(jīng)過基層鍛煉，像我黨的高級干部，特別是中央級的，他是一定要管1億人口以上，幾個省區(qū)做過主要干部，你才能真正的從基層做起來。

甚至從縣長做起來，從村官做起來，做到這個省長，省委書記再往上走。

就華為也是一樣，對于優(yōu)秀的高管苗子呢，如果你不經(jīng)過基層的鍛煉，你就不可能猛將拔于卒伍，一定是這樣。

就是真正的將軍他是從基層打出來的，干部也是一樣，到不同業(yè)務(wù)部門任職，甚至讓外行去管理內(nèi)行。

就是我不懂這個業(yè)務(wù)部門，但是我可能帶來了新的思考方式，加上管理本身有通用性，那可能管一個新的領(lǐng)域，也驗證你這個人是否有適應(yīng)能力，是否敢于挑戰(zhàn)，這也是對管理干部的一種考驗，或者一種培養(yǎng)。

華為的很多20級以上，20級以上在華為是高級干部，非常資深了。

但是現(xiàn)在頂級的好像是23級，大多數(shù)在過去10年，20年中，在華為的經(jīng)歷中有3-5個，甚至7-8個不同的崗位的工作經(jīng)驗，這樣形成的之字形的成長路線有助于培養(yǎng)干部的大局觀，訓(xùn)練他們的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌能力。

就是將軍是打出來的，就是華為任正非也經(jīng)常說，這個職位不是我授予的，是他打出來的。

你去翻開華為的高管履歷，那在各個部門都是打出來，都打勝仗打出來的。

我們提出來這個人有3次勝利，我們再跟大家分享一下：

任何一個管理者，哪3次勝利呢？

第一次勝利叫做心勝，這個是我們金一南教授提出來的，心勝就是敢于勝利，這個狹路相逢勇者勝，敢于亮劍，亮劍精神。

做企業(yè)也是一樣的，很多人是沒有這種精神的，不敢挑戰(zhàn)，就是一見到這個巨大困難，就萎了，就縮了。

這個亮劍精神，第一個就是心勝。

第二個什么呢，叫推演勝利。

我們叫原子彈首先在黑板上爆炸，要推演勝利。

你不要因為我敢打就成了一個莽夫，你就沒有計劃，沒有推演。

我們做企業(yè)沒有從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行，整個科學(xué)經(jīng)營的步驟，你在哪里去打仗，那你這勝利也是運(yùn)氣，你失敗是必然。

那除了第二次還有什么呢？實際勝利

你推演完了，雖然在黑板上爆炸成功了，那你在實際上怎么爆炸成功？

你的制度怎么執(zhí)行，怎么用人，怎么激勵，這里面就是你怎么去落地的問題，那這里面就是叫實際勝利。

所以我們叫三次勝利，這三次勝利我們中天鈞策應(yīng)該叫做三勝，從心里到推演到實際勝利，這三次勝利，才能打造真正的勝利。

其實之字形成長路線也是這樣，你打出來的勝利，能不斷勝利，在勝利團(tuán)隊中，在習(xí)慣于勝利的團(tuán)隊中挑選優(yōu)秀的管理者，他才能帶領(lǐng)你整個組織勝利。

如果他這個管理者，畢業(yè)學(xué)校很好，好像說的頭頭是道，但他沒打過勝仗，沒有帶過團(tuán)隊，這種人非常多。

在企業(yè)管理者中，在我們咨詢項目中，很多管理者特別喜歡這樣的人，很多企業(yè)家特別覺得他說的很對，很有道理，很有思想。

但是我就問一句話，他有沒有打過勝仗，打的勝仗是什么，你告訴我。

這個打勝仗的人這個氣質(zhì)是不一樣的，軟軟綿綿的所謂的羊，絕對不是將軍，他可以當(dāng)職員，當(dāng)小兵，當(dāng)工兵，當(dāng)輔助部隊，但他肯定不是主攻部隊。

作者：許OK(許惠文)

來源：中天鈞策咨詢二部

微信公眾號：topskyzone

本文章內(nèi)容為中天鈞策及許OK（許惠文）原創(chuàng)文章，版權(quán)所有，轉(zhuǎn)發(fā)請標(biāo)注出處，僅供學(xué)習(xí)使用，商業(yè)用途，盜用必究！? ??