精益生產(chǎn)管理

導(dǎo)讀：

從某種程度上說，我們每個人時時刻刻都在接觸“管理”這件事。

如果是管理職務(wù)，你需要帶領(lǐng)團(tuán)隊拿成果；如果是普通員工，你需要管理好自己的時間和精力。如果是父母，你需要培養(yǎng)好自己的兒女；如果是朋友，你需要維護(hù)好友情關(guān)系。

然而，就算是同一件事，不同的人來做，結(jié)果也會大不一樣。因為每個人都被困在自己的“管理方法”里。所謂“知難行易”，要想做到，前提是知道。

但是，我們往往“不知道自己不知道”。這種時候，我們就需要對于“管理”這件事有正確的認(rèn)知。

一、正確認(rèn)識“現(xiàn)代管理學(xué)”

首先請大家思考一個問題，我們過去都在講“管人理事”，但大家捫心自問一下：

你們自己喜歡被管嗎？

不喜歡被管是人性。

過去“管人理事”之所以成立，是因為在工業(yè)革命時代人是機(jī)器的一部分。

人需要每一天做重復(fù)的動作，不需要創(chuàng)新、不需要個人意見、不需要理會員工感受，只關(guān)注正確地做事。工人只要按規(guī)定做事就可以，所以從前需要設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)的規(guī)章制度、流程。

為了謀生，員工只能接受上級的管理，但今天“管人”越來越行不通了。

為什么有的管理者總抱怨現(xiàn)在的年輕人很難管？一再勸誡員工要努力工作不能老是犯錯，卻不奏效。甚至用恐嚇的口吻說：你再犯錯就炒你魷魚！都一概沒用？

這一句話，其實(shí)是老板和管理者最無能的表現(xiàn)。

現(xiàn)在我們90后、00后的年輕同事，他們是新一代員工，和從前一代的員工是不一樣的，你過分嚴(yán)厲對他，他可能明天就不來了。

1.現(xiàn)代管理學(xué)

作為一位旁觀者，一位社會生態(tài)學(xué)家，德魯克發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個人擁有越來越多的知識，越來越具有獨(dú)立自主的能力時，都不喜歡被管。

他稱他們為知識工作者，與過去純體力的勞動者有所區(qū)分。

我們現(xiàn)在很多企業(yè)家或者管理者用的管理方法，仍然是過去的那一套，所以會感到吃力，覺得年輕人很難管理。

過去的管理范式，即對一些現(xiàn)象的假設(shè)顯然已經(jīng)不適用于今天了，那么如何用現(xiàn)代管理學(xué)來激發(fā)每個員工創(chuàng)造自己的價值？

第一，目標(biāo)和使命要清晰，方向要明確。

目標(biāo)和使命是由領(lǐng)導(dǎo)者來決定，但一切要溝通清晰，讓全體員工都了解明白，并且愿意為此而付出。?

第二，想讓工作有成效，前提是要清楚這個工作需要的是什么樣的人才。

即要有什么長處，讓員工在工作里面找到成就感，他們才有動力每天努力工作。?

第三，管理者要處理對社會的影響和勇于承擔(dān)社會責(zé)任。

社會責(zé)任分直接因企業(yè)活動所產(chǎn)生對社會的的影響，例如環(huán)境保護(hù)、節(jié)能減排等；企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在所在的地區(qū)承擔(dān)一定對社會的貢獻(xiàn)。

現(xiàn)代管理不是指去規(guī)范、指揮、約束、監(jiān)督和控制員工，這些都不是管理的主體。

今天更多是通過設(shè)定清晰的目標(biāo)，與員工進(jìn)行充分的溝通，培養(yǎng)員工、授權(quán)和激勵員工。

2.重視人的作用

管理者的任務(wù)不是管理人而是領(lǐng)導(dǎo)人，是發(fā)現(xiàn)每個員工的長處，把合適的人放在合適的位置予以培養(yǎng)，激發(fā)、釋放員工的潛能。

管理者的決策必須是從顧客的價值和顧客的需要出發(fā)制定相關(guān)戰(zhàn)略。不是管理者要做什么，而是客戶需要什么，眼睛一定要往外看。

從某種意義上來說，這是德魯克提出的管理的新范式中非常重要的一點(diǎn)，就是要重視人的作用。

這就要求很多把持著過去管理思想的管理者要用新角度重新看待你的員工。

每天靠你去盯著他們、催逼他們，是很難把員工的潛能釋放出來的，只有當(dāng)員工有清晰目標(biāo)，并且認(rèn)同目標(biāo)、認(rèn)同組織，甚至認(rèn)同你后，他們才會愿意自發(fā)的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的時候，那么他的潛能就被釋放了。

因此，作為一個管理者，一定要對人的特點(diǎn)有深刻了解，要記住一句話：“要把人當(dāng)人而不是把人當(dāng)成機(jī)器”。

二、管人的前提，是自我管理

德魯克說：“管人的前提是進(jìn)行自我管理。”

那么如何進(jìn)行卓有成效的自我管理？

1.時間管理

大家思考一個問題，除了吃飯、睡覺、上班、交通這些活動之外，上一周你花時間最多的是什么事情？有哪些事情在一周中是用去超過5個小時的？

事實(shí)證明大部分人的記憶都是錯誤的。

大家在生活中需要記錄時間，現(xiàn)在有很多記錄時間的APP都是免費(fèi)的，你可以按照自己每天的起居生活、工作情況進(jìn)行設(shè)定，真實(shí)記錄時間的使用情況。

過去有老總說，他的時間主要放在拜訪客戶、開會、定戰(zhàn)略上。結(jié)果他做完記錄之后發(fā)現(xiàn)，他萬萬沒想到自己花時間比較多的地方在打高爾夫球、跟人閑聊、喝酒等等跟工作沒有關(guān)系的應(yīng)酬上。

所以，大家要堅持做時間記錄，然后回過頭來看，你會有驚人的發(fā)現(xiàn)。

那么如何對時間進(jìn)行有效管理？

人都傾向做過去很熟悉的工作，但是如果你是一個管理者，你有團(tuán)隊，如果不是非自己做不可的事，把事情交給別人去做，把省下的一塊時間用在更重要的事情上。

對于一些比較零碎的事情，比如開會、簽合同，完全可以規(guī)定在一個時間段內(nèi)，其他時間不處理。

總之，就是要有計劃地設(shè)定你的時間該怎么用，怎么管理，盡量空出整塊時間做最重要的事。

2.要事優(yōu)先

企業(yè)家把時間都花在哪里了？很多人都說，在解決眼前的問題。

眼前的問題，當(dāng)然要解決，但是時間應(yīng)該優(yōu)先花在哪里？

第一，跟開拓未來有關(guān)的事情要優(yōu)先。

第二，跟發(fā)展機(jī)遇有關(guān)的事情要優(yōu)先。

第三，跟創(chuàng)新有關(guān)的事情要優(yōu)先。

第四，為企業(yè)的明天培養(yǎng)人才要優(yōu)先。

作為管理者，不是做救火員，天天去滅火，而是要明白哪些是要緊事、哪些事要優(yōu)先做，抓住這4大方向，你的工作重心就有了。

3.認(rèn)知自我

每個人都有自己的長處和不擅長的地方，從有效性的角度，是應(yīng)該努力克服短處，還是提升個人長處？

有時候我們嘗試克服自己的短處，問題是你可能花了比別人多幾倍的時間，但效果可能還一般，那為什么不讓更擅長這件事的同事去做呢？

補(bǔ)償弱勢，只會讓你成為一個平庸者，你再怎么努力可能也很一般，怎么跟別人的長處比？

所以，除非因為特殊原因必須要補(bǔ)償自己的短處，否則不要浪費(fèi)時間，讓擅長的同事去做這件事，你只需要把自己的長處發(fā)揮的淋漓盡致，這才是最高效的。

為了使個人長處得到充分發(fā)揮，德魯克有一個方法叫反饋分析法。

就是說當(dāng)你做決策或行動的時候，先寫出未來3個月、6個月甚至9個月自己的預(yù)期結(jié)果是什么？到時間了再去驗證。

也許你真的做到了，說明你做得很好；也可能你做的很差，根本不適合做這件事。經(jīng)過多次和長期驗證對比，你便能在事實(shí)中總結(jié)出自己的長處是什么。

有一個心理調(diào)查，其實(shí)很多人對自己的短處很清楚，但對自己的長處比較模糊，那么就可以用反饋分析法進(jìn)行自我認(rèn)知。

每一次都做反饋分析，分析自己不適合的事情，也發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢。

長此以往積累下來，你就能準(zhǔn)確地認(rèn)知自己，知道自己哪方面可以做得很好，哪方面還需要改善，哪些地方再學(xué)習(xí)一下就可以做得更好，用結(jié)果來驗證。

4.有效決策

德魯克說：“決策的核心問題不是正確的答案，而是正確理解問題。”

那么如何正確的理解問題？主要有5個步驟：

① 界定問題

這個問題是關(guān)于什么的？關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？是經(jīng)常發(fā)生還是偶然發(fā)生的？流程上存在漏洞嗎？是專屬于我們這個企業(yè)才會發(fā)生的問題，還是整個行業(yè)都會發(fā)生的問題？

在發(fā)生一件事情時，先弄清楚這些問題，思路清晰了，再找方法解決，這是第一點(diǎn)。

② 確定邊界條件

你要達(dá)成什么目的？要滿足什么條件？你的界限在哪里？底線又在哪里？

界定了邊界之后，我們才能研究怎樣做決策，因為決策總是要平衡。

③ 正確妥協(xié)

有些事情可以妥協(xié)，但有些事情是不可以妥協(xié)的。比如一個面包，掰開后一人一半，這個是可以妥協(xié)的，但是如兩個人爭一個小孩，這就是絕對不能妥協(xié)的。

回到企業(yè)的角度來說，一定要有企業(yè)的底線，對照著我們的價值觀、使命對哪些事情是不能接受的，然后做出決策。

④ 決策兼顧執(zhí)行

很多管理者決策之后，下邊的人執(zhí)行卻不得力，原因之一是溝通出了問題，另一個就是決策和執(zhí)行是分開的。

讓執(zhí)行人員參與到決策的討論過程中，是有效溝通和節(jié)省溝通成本最有效的方式。

德魯克說過，當(dāng)你做決策的時候就應(yīng)該考慮如何執(zhí)行的問題，決策和執(zhí)行是一個事情，要同時考慮，否則就執(zhí)行不下去。

⑤ 重視反饋

你所有的決策，不是做完決策去執(zhí)行就可以了，一定要有一個信息反饋機(jī)制，用結(jié)果進(jìn)行驗證，得到驗證之后，用更好的事實(shí)來支撐下一次的決策。

三、再讀《卓有成效的管理者》，

給人的10點(diǎn)啟發(fā)

張麗俊老師總結(jié)過再讀《卓有成效的管理者》給她的10點(diǎn)啟發(fā)，希望能帶給你一些思考。

1.做正確的事

什么是正確的事？就是做對的事情，為了做這件事，你可以舍棄九件不對的事情，就是舍九取一，也就是我們常說的戰(zhàn)略。

正確的做事是指，你知道要做好對的事情，該用什么方法，比如你要怎么做才能把銷售這個工作給做好，這叫策略。

如果你想過好這一生，一半是工作，一半是生活。

每個階段你該做什么？你對事情的排序是什么？這背后是你有沒有戰(zhàn)略思考的能力。

你把這些事情做好了，就會拿到結(jié)果，如果你的選擇不多，那么再努力也收獲不大。

所以，我們才說選擇大于努力。人生最大的智慧，就是在什么階段做什么事情。

2.人人都是管理者

德魯克在50多年前就說過，我們已經(jīng)進(jìn)入了人人都是管理者的時代。我們要用管理者的方式去驅(qū)動公司，這個公司才有活力。

如果老板自上而下命令員工干活，他是在為老板打工，這個公司一定不會有活力，因為員工不會為公司和老板工作。如果你驅(qū)動他為自己干活，他就會有活力了。

如何驅(qū)動員工呢？用一句話來說，就是幫助他成為自己理想中的樣子，然后定目標(biāo)，用目標(biāo)驅(qū)動，從底層幫他找到自我價值感和自我驅(qū)動感。

在一個公司，當(dāng)我們為自己去努力、奮斗的時候，我們才能產(chǎn)生自驅(qū)，才能有效的去推動自己。否則就是工具人，讓干什么干什么。那么，如何驅(qū)動自己呢？

兩個方法，要么找到自己興趣，要么提升認(rèn)知。

3.花整塊時間的時間在重要的事情上

管理者的囚徒困境是時間不屬于自己。

比如說很多老板和管理者，一到公司，大家都排著隊等你開會。一天開了八九個會很累，但是自己的事情一件都沒做，這也是管理者拿不到成果的原因。

做好時間管理，關(guān)鍵是在重要的事情上花整塊時間。

怎么理解這句話？

首先你得知道什么事情是重要的，做好優(yōu)先級排序，這里可以用到TDL（to do list)的工具，做TDL把握三點(diǎn)：通盤思考抓重點(diǎn)、重點(diǎn)的事情如何干好、想不明白的事情持續(xù)想。

其次，什么叫整塊時間？

就是你一定要在安靜的環(huán)境里，能專注做事情的時間。不要用碎片化時間做重要的事情，它沒辦法讓你進(jìn)行深度思考和學(xué)習(xí)。

要想拿到成果，還是要把時間花在重要的事情上。

你的工作有沒有成果，取決于在最重要的事情上面持續(xù)投入的時間，一竿子插到底拿到結(jié)果，這是我們工作能夠取得成效的基礎(chǔ)保障。

4.有效的管理者關(guān)注成果，而非工作本身

很多老板的困惑是，我們該如何評估管理者的價值？德魯克給出3個標(biāo)準(zhǔn)。

第一，對績效結(jié)果的承諾。

也就是管理者有沒有完成對公司給的績效目標(biāo)。這點(diǎn)是最基礎(chǔ)也是最重要的，如果所有管理者的目標(biāo)都完不成，那可能公司都掛了。

所以管理者要使命必達(dá)，完成公司給的任務(wù)。

第二，對價值觀的承諾。

文化是業(yè)務(wù)的土壤，文化必須要好。很多公司在快速發(fā)展期，規(guī)模一大，可能覺得文化被稀釋了，那怎么辦呢？

管理者要以身作則，做好傳承。比如，他為了堅守客戶第一的原則，寧可不賺這個錢。用實(shí)際行動告訴員工，什么是不能做的，什么是要堅守的。

第三，培養(yǎng)和開發(fā)明天需要的人才。

做到這一條的管理者才是卓越的管理者。因為你不培養(yǎng)人，當(dāng)一個新業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)拓展時，就沒有人能做好這件事。

所以，考核管理者要看他有沒有帶出一個好團(tuán)隊，是否給業(yè)務(wù)發(fā)展培養(yǎng)了人才。

5.高效會議：會前有準(zhǔn)備，會后有結(jié)果

你開過最無效的會議是什么會？那種又長又差的會，絕對是大家深惡痛絕的。那到底怎么做，才能保證開會效果呢？

第一，我們要去想，如果我是會議召集人、主持人，這個會議到底要不要開？

這里也可以用TDL的工具，抓出重點(diǎn)問題，來判斷這件事要不要做。

第二，每個會議必須有明確的目標(biāo)，最好一個會議只有一個目標(biāo)。

怎么理解呢？

比如說你要開外部的商務(wù)會，如果我們今天是去大的買賣、合作，那第一次會議目的就是讓對方了解我們公司，并且對我們深刻的留下印象。了解他的需求，這是這個會議目的。

第三，會議前要深度思考和充分準(zhǔn)備。

為了達(dá)到這個會議目標(biāo)，整個會議議題應(yīng)該怎么設(shè)計，最好是你要寫出5到10個問題，這五個問題最好是從開放到封閉。問題最好是從大到小，為什么呢？

因為最后你要得到結(jié)論和答案，這個非常重要。比如為了引出這個目標(biāo)，達(dá)到這個目標(biāo)，我具體要怎么做。

第四，作為主持人，我們自己要有答案。

很多時候，會議會陷入一種僵局，就需要有人去引導(dǎo)。我們不作引導(dǎo)最后是拿不到結(jié)論的。

甚至有些極端的會議，可能是在所有人都沒有結(jié)論和決策的時候，你要敢于做一個決策，對于業(yè)務(wù)端老來說，有決策比沒決策好，哪怕是錯誤的，我們后續(xù)也可以調(diào)整。如果沒有決策，整個業(yè)務(wù)就停滯了。

第五，判斷需要哪些人參會。

如果你請來無關(guān)的人，或者請了很多人參與，大家也不會發(fā)表看法。所以你必須要判斷，誰來參加是有價值的，誰參加是沒有意義的。

第六，參加會議的人做好會前準(zhǔn)備。

比如可以使用飛書在線文檔，把會議的目標(biāo)、討論的議題寫進(jìn)去，與會的人要寫上自己的觀點(diǎn)，并且共享給其他與會人。我想提醒大家的一點(diǎn)是，想要會議有效，主持人要把控好時間和節(jié)奏。

第七，會議要規(guī)劃落地方案。

比如給與會的人布置接下來的工作任務(wù)，在接下來一周內(nèi)，大家要做什么？約定下一次會議的時間。重要的事情絕不是開一次會能解決的，所以我們要持續(xù)跟蹤落地的進(jìn)度和結(jié)果。

6.用人所長，容人所短

每個管理者做到管理崗位上，從自身的角度來說，一定有優(yōu)勢也有劣勢。沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。

所以，我們在搭建團(tuán)隊時，不要追求能人，而是要找到在某一項任務(wù)上“能干的人”。

我們要做好一件事，并不要求你什么都行。而是要找到和自己能力端和性格端互補(bǔ)的團(tuán)隊。

清楚知道自己的優(yōu)勢和別人的優(yōu)勢，用人所長，容人所短，一定要學(xué)會搭建自己的團(tuán)隊。我看過很多能力很強(qiáng)的人，從大公司出來以后，創(chuàng)業(yè)失敗的，比如一個技術(shù)很強(qiáng)的人，他不會做商業(yè)。

第二件事，怎么搭建團(tuán)隊？需要我們設(shè)計崗位。

比如說一個公司，組織架構(gòu)最上面一層，你得有業(yè)務(wù)老大，人力老大，財務(wù)老大。業(yè)務(wù)要做起來，需要成立銷售團(tuán)隊、營銷團(tuán)隊、產(chǎn)品團(tuán)隊、供應(yīng)鏈團(tuán)隊、物流團(tuán)隊、分銷團(tuán)隊、經(jīng)銷商團(tuán)隊等。

第三件事，設(shè)置崗位職責(zé)，分析這些崗位當(dāng)中，你要找什么樣的人，專業(yè)的詞叫做勝任力。

什么叫勝任力？就是我們能夠找到，這個崗位做的優(yōu)秀和普通時本質(zhì)的差異性，幫我們區(qū)別一個崗位做的卓越和普通的區(qū)別。

用人和識人非常重要。比如說當(dāng)你做一件事，嘗試了很多辦法都行不通，還有最后一招：換人。你換成另外一個人，也許這件事就做成了。

7.百花齊放，保持組織的多樣性

要以工作任務(wù)為重心，而不是以個性為重心；以崗位績效為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以個人喜好為標(biāo)準(zhǔn)；只有這樣，才能容忍組織中不同脾氣和個性共存。

我們在用人決策時，要優(yōu)先考慮：什么是正確的事，其次是用這個人可能拿到結(jié)果嗎？而不是這個人我喜不喜歡。

有個誤區(qū)是，不能只招同一類人。

比如說你喜歡執(zhí)行力強(qiáng)的人，不喜歡思維發(fā)散的人，就都招了前者，雖然執(zhí)行力強(qiáng)人，事事聽安排，但是強(qiáng)執(zhí)行的背后是缺少創(chuàng)新。

一個公司要做好，是集團(tuán)軍作戰(zhàn)，需要產(chǎn)品好、技術(shù)好、銷售好、研發(fā)好、品牌好。

但是我們要知道，能做好不同的事情的人，他們的特質(zhì)是不一樣的。如果不能包容不同特質(zhì)的人，那這個公司就沒有辦法做到方方面面都好。

所以為什么老板都很辛苦？因為他每年都在花時間補(bǔ)足各項能力。比如做產(chǎn)品的能力、組織管理的能力。

在用人的時候，要清晰的知道他們的優(yōu)點(diǎn)是什么、缺點(diǎn)是什么。所謂用人，不過是放大他的優(yōu)點(diǎn)，把他放到最適合的崗位。你給他挑適合的崗位，實(shí)際上就是發(fā)揮自己能力。

8.聚焦在重要的決策上

決策需要大量資源，所以不是任何事情都需要決策的，管理者要把決策聚焦在重要的事情上。

舉個案例，大家都知道貝爾這家公司，這家公司做的非常大，而且它在做公共事業(yè)，但是它是百分百的民營企業(yè)。

理論上，這家公司應(yīng)該被收為國有。但為什么沒有呢？因為它有個偉大的CEO，做了四個重要的決策，讓貝爾公司一直活到今天。

第一個決策，貝爾電話公司必須預(yù)測并滿足大眾的服務(wù)需求，提出了為社會提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo) ，而不是盈利目標(biāo)，不是資本的上市目標(biāo)。

第二個決策，全國性的電信事業(yè)，決不能是傳統(tǒng)的自由企業(yè)，需要一套有效，公證，和有原則的公眾管制，所以貝爾建立了一套公開透明的被監(jiān)督的一套公眾管理制度。

第三個決策，建立貝爾研究所，并使之成為企業(yè)界最成功的科學(xué)研究機(jī)構(gòu)之一， 是一個壟斷性民營企業(yè)必須自強(qiáng)不息保持企業(yè)活力的根本。

第四個決策，開創(chuàng)大眾資本市場，發(fā)行AT&T普通股 。企業(yè)要長久的活著，必須有錢。所以它是向整個資本市場去發(fā)行普通股份，叫AT&T的股份。

這四個決策是能夠讓貝爾公司到今天為止，保持了運(yùn)營的獨(dú)立性、組織的創(chuàng)新和資金的流動。

9.以假設(shè)為前提，以事實(shí)為依據(jù)

決策不是從事實(shí)開始的，而是從沒有經(jīng)過驗證的假設(shè)開始的。

所以不要去糾結(jié)這個假設(shè)本身的對錯，而是要不斷嘗試檢驗，用實(shí)踐來不斷修正。

有效的決策者應(yīng)把制定決策看做一個檢驗假設(shè)的過程。

10.兩人決策只有妥協(xié)，沒有決策

做決策必須從“什么是正確的”出發(fā)，不能從“什么是可接受的”出發(fā)。

對企業(yè)而言正確的決策，未必對每一個人都是有利的；只有清楚知道什么是正確的，才能知道什么是必須堅持的，什么是可以妥協(xié)的。

為什么正規(guī)的投資公司，在做投資時會明確要求，公司不是能“夫妻店”模式？

因為白天在公司做決策，可以有理有據(jù)的爭論，但是晚上回家，身份轉(zhuǎn)換為夫妻，決策就是另一回事。所以兩人決策等于沒有決策，只有其中一人的妥協(xié)。

但真理是越辯越明的，沒有充分的討論，是不會有一個相對準(zhǔn)確的結(jié)論的。

所以一個公司的決策班子最好有3-5個人。而且你要選股東、重要崗位，人品正直，敢于表達(dá)的人來參與決策。甚至有時候，你可以邀請客戶來聽聽，參與決策。

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