在本期的TED演講中，Simon.Sinek通過引人入勝的小故事和幾個(gè)廣為人知的商業(yè)案例，提醒劇變時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者們，要讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生真正的信任和合作，需要給員工提供足夠的安全感，他們會(huì)自然而然地激發(fā)出潛能和智慧。本篇，泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)Simon的演講內(nèi)容精編而成，更多內(nèi)容詳情，請(qǐng)戳文末視頻…

01美國(guó)Swenson隊(duì)長(zhǎng)的故事，曾讓很多人掉下眼淚

我想先分享一個(gè)很感人的故事。故事的主角是美國(guó)大名鼎鼎的Swenson隊(duì)長(zhǎng)，他因?yàn)樵?009 年9月8日的英勇行為，被美國(guó)國(guó)會(huì)授予了榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)隆＿@一天，到底發(fā)生了什么呢？

2009年9月8日，一支美國(guó)人和阿富汗人組成的部隊(duì)，正試圖穿越阿富汗的某個(gè)地區(qū)，去支援和保護(hù)一組政府官員。然而，這支隊(duì)伍在途中卻不幸中了埋伏，被重重包圍。

在一片混亂中，Swenson隊(duì)長(zhǎng)沖入熊熊火焰，搶救傷員并拖回死者尸體。 其中一位被救者是一名中士， 他和戰(zhàn)友正趕去醫(yī)療直升機(jī)的路上。碰巧的是， 這位士兵的頭盔上正好裝有攝像頭，它捕捉了整個(gè)事件的全過程。

我們看到Swenson和他的隊(duì)友，帶回了這個(gè)頸部受槍傷的士兵。他們先把傷員放入直升機(jī)，接著Swenson隊(duì)長(zhǎng)俯下身，給了他一個(gè)吻， 然后轉(zhuǎn)身再去救其他人。

此情此景，我想大部分人都會(huì)像我一樣被打動(dòng)。這真的是一種發(fā)自內(nèi)心的愛，才會(huì)讓人在那樣的時(shí)刻有如此舉動(dòng)。在部隊(duì)里，獎(jiǎng)?wù)峦ǔ?huì)頒給那些愿意犧牲自己、成全他人的人；而在商場(chǎng)上，我們卻會(huì)把榮譽(yù)給那些犧牲別人、成全自己的人。

02與很多Swenson隊(duì)長(zhǎng)交談后，我在想“英雄”到底是怎么來的？

看到這個(gè)視頻時(shí)，我在想，像Swenson這樣的人是怎么來的呢？ 我最初的結(jié)論是：他們是屬于那些靈魂更高尚的人，天生就會(huì)被服務(wù)和奉獻(xiàn)精神所吸引，這是他們的價(jià)值取向，這也是他們會(huì)愿意投身部隊(duì)的原因所在。

但后來，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)想法完全錯(cuò)了。事實(shí)上，驅(qū)動(dòng)這些人背后的真正原因是環(huán)境。如果你進(jìn)入到一個(gè)正確的環(huán)境，每一個(gè)普通人都有能力做出這些了不起的事情。

我曾非常有幸地與很多被我們稱為“英雄”的人會(huì)面，他們中的大多數(shù)都曾不顧自己的生命安危，去幫助他人。在與他們的交談中，我都會(huì)問，“你們?yōu)槭裁磿?huì)這樣做？“ 奇妙的是，我聽到了差不多同樣的回答： “因?yàn)樗麄円矔?huì)為我這么做的。” 這里面是一種很深的信任和合作。

那么問題來了，信任與合作都是一種感受，而不是靠指示就能完成。你不能直接對(duì)我說，“請(qǐng)信任我”，我就會(huì)真的給予你信任； 你也不能通過簡(jiǎn)單指示，就讓兩個(gè)人去建立真正的合作。因?yàn)檫@是一種內(nèi)心的感受。

03從原始社會(huì)到當(dāng)今組織，皆是安全感帶來信任和合作

我們把時(shí)間推回向5 萬(wàn)年前， 回到舊石器時(shí)代，回到原始人生活的早期。你會(huì)發(fā)現(xiàn)世界充滿了危險(xiǎn)，無論是惡劣的天氣、匱乏的資源還是兇猛的野獸，所有的力量都在威脅著人類。

于是，人類發(fā)展成群居動(dòng)物。在部落里，人們共同抵御危險(xiǎn)，一起生活與協(xié)作。我們可以稱之為“安全圈”，因?yàn)樵谀抢?，我們?huì)有安全感和歸屬感；而當(dāng)你在同伴中感到安全時(shí)， 自然的反應(yīng)便是信任與合作。在原始社會(huì)，這種信任給人類帶來了很大的好處，意味著晚上可以安心地睡覺了，因?yàn)槟阒啦⑾嘈挪柯淅飼?huì)有人在提防危險(xiǎn)。

到了現(xiàn)代社會(huì)，外在的環(huán)境和世界同樣充滿了危險(xiǎn)，只是表現(xiàn)的形式與原始社會(huì)已經(jīng)大不一樣。可能是經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定、股票的波動(dòng)、也可能是不斷迭代的技術(shù)讓你的商業(yè)模式頃刻被顛覆，還有可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖壓垮你，將你趕出市場(chǎng)……

我們對(duì)這些外部的力量無能為力，而它們是常態(tài)，從來就不會(huì)消失。唯一的變量，就是組織內(nèi)部凝結(jié)的力量。這也是為什么在當(dāng)今時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)變得至關(guān)重要的原因，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者決定著企業(yè)的整體風(fēng)氣。

04美國(guó)西南航空的案例： 當(dāng)員工對(duì)公司有足夠的信任，你的企業(yè)甚至可以抵御行業(yè)的寒冬

一次旅行登機(jī)時(shí)，碰到一位心急如焚的乘客想提前登機(jī)。而安保人員卻像審查罪犯一樣嚴(yán)厲，因?yàn)橄胩崆暗菣C(jī)，那位乘客被大聲斥責(zé)。 于是，我忍不住說：“你們能不能像對(duì)待“人”一樣對(duì)我們？”。 她說：“先生，如果我不按照規(guī)則辦事，我會(huì)陷入麻煩甚至還可能丟掉工作?！彼f的每一句話，都表明對(duì)她上司的極度不信任，極度缺乏安全感。

這也是我們都喜歡乘坐西南航空的原因。不是因?yàn)樗懈玫膯T工， 而是因?yàn)樗膯T工有足夠的安全感，從不畏懼上司。

關(guān)于美國(guó)西南航空

9-11事件后，幾乎所有的美國(guó)航空公司都陷入困境、大肆裁員。而美西南航空則例外，它是自1973年以來唯一一家連續(xù)盈利時(shí)間最長(zhǎng)的航空公司。

“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏?！薄安粌H僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè)”。從這一系列口號(hào)中，我們可以看出西南航空組織文化的特質(zhì)。

在其員工培訓(xùn)中，西南航空強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁”（take accountability and ownership），“暢所欲言”（celebrate and let you hair down）；在組織文化中，引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識(shí)，促使員工愉快地投入到工作中去；公司里無論是管理層還是員工，在強(qiáng)調(diào)外部顧客的同時(shí)，都很注重內(nèi)部顧客（內(nèi)部顧客包括所有員工和關(guān)鍵利益者）。

在共同工作的過程中，員工將合作精神滲透到企業(yè)每個(gè)角落，大家積極尋求改進(jìn)工作的方法，提高經(jīng)營(yíng)成果。

通過兩家航空公司的對(duì)比，我們不難發(fā)現(xiàn)：

很多公司的員工，都會(huì)被迫花費(fèi)很多時(shí)間和精力，僅僅是為了保護(hù)自己，這從本質(zhì)上就削弱了一個(gè)組織的能力；而當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)組織內(nèi)部足夠有安全感，我們會(huì)自然而然地發(fā)揮出自己的特長(zhǎng)并激發(fā)出潛能，本能地去對(duì)抗外部的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)抓住那些稍縱即逝的機(jī)遇。

05優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就好比一位優(yōu)秀的家長(zhǎng)

一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者到底會(huì)是什么樣？我想到最貼切最簡(jiǎn)單的類比就是家長(zhǎng)。

作為家長(zhǎng)，你會(huì)給孩子創(chuàng)造足夠的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，教育他，并在必要時(shí)訓(xùn)誡他。而所有這一切，都只是為了幫助孩子更好地長(zhǎng)大， 并且取得我們期望的成就。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者同樣如此，他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員們提供學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，必要時(shí)給予提點(diǎn)和支持，幫助他們建立自信，給他們嘗試和犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，讓他們獲得超出想象的成就。

在紐約，有一家名叫NEXT JUMP的科技公司。這家公司的CEO查理·金曾說：“如果你的家庭遭遇了困難， 你會(huì)考慮犧牲自己的一個(gè)孩子嗎？我想絕不會(huì)有人這樣做。那為什么會(huì)在我們的組織中裁員呢？”所以，查理推行的是終生雇傭制度。

如果你在NEXT JUMP獲得工作， 你不會(huì)因?yàn)楸憩F(xiàn)不好就被開除。如果你碰到問題和困難，公司會(huì)培訓(xùn)你并給予支持，就像是父母對(duì)待一個(gè)考試不及格后回家的孩子一樣。

你身邊一定有很多人拿著微薄的工資和獎(jiǎng)金，對(duì)自己公司的老板或CEO帶著憤怒或不滿。看起來是因?yàn)樾剿脑颍?實(shí)際上是很多公司違反了根深蒂固的社會(huì)契約，他們會(huì)讓組織成員做出犧牲，以保全自己的利益。

06當(dāng)員工被給予足夠的安全感，他們的斗志和創(chuàng)造力會(huì)超出你的想象力

鮑勃·查普曼，在中東經(jīng)營(yíng)一家大型生產(chǎn)工廠，名叫Barry-Wehmiller。2008年，受經(jīng)濟(jì)蕭條的嚴(yán)重打擊，公司一夜間喪失了 30% 的訂單。對(duì)于一家生產(chǎn)工廠來說，這個(gè)影響是致命的，公司必須省出 1000 萬(wàn)美元，這就意味著公司不再有能力支付員工工資。

像許多我們看到的公司一樣，一開始，這家公司的董事會(huì)也在集中商討裁員問題。 但鮑勃拒絕了，他不相信人頭數(shù)， 相信人心數(shù)。 他們想出了全員休假計(jì)劃：所有的雇員，無論是秘書還是CEO，都被要求接受一個(gè)為期4周的無薪假期。 他們可以選擇任意時(shí)間，而且不需要一次性用完假期。

鮑勃在宣布全員休假計(jì)劃時(shí)說到，“比起完全犧牲我們其中的任何人，我們還可以選擇共同犧牲一點(diǎn)點(diǎn)”。結(jié)果，員工的斗志和合力被激發(fā)出來了。超出所有人的預(yù)想，員工們開始自發(fā)地互相幫助，那些能承擔(dān)多一些無薪假期的人，會(huì)向無力承擔(dān)的人購(gòu)買假期；有些人愿意休五周假，另外一些人只需要休三周假。 最后，公司通過全員休假計(jì)劃，省下了 2 千萬(wàn)美元。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的所有人都感到安全，感到被領(lǐng)導(dǎo)力保護(hù)時(shí)，便會(huì)自然而然地生發(fā)出信任與合作。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種選擇，而并非一種等級(jí)。 我認(rèn)識(shí)很多組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層，他們都算不上真正的領(lǐng)導(dǎo)者，他們只是碰巧處于權(quán)力的位置上。

而什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)者？他們總是身先士卒，他們總是愿意第一個(gè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，他們會(huì)選擇奉獻(xiàn)自己來確保團(tuán)隊(duì)的安全感…當(dāng)你這么做時(shí)，很自然的結(jié)果是，你團(tuán)隊(duì)的成員也都會(huì)愿意為組織做出貢獻(xiàn)甚至犧牲。

這難道不是我們組織最好的狀態(tài)嗎？

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。