“如果要我站起來(lái)發(fā)問(wèn)，在這濃縮6000年記錄的歷史資料中，哪種能力對(duì)建立一個(gè)卓越公司是最重要的？

我認(rèn)為能夠做出絕佳人事決策的能力，是最重要的，尤其是針對(duì)關(guān)鍵崗位的人員安排。

如果你的企業(yè)90%關(guān)鍵崗位上，有正確人選，并能使他們保持留任。沒(méi)有其他任何技能，比這點(diǎn)更重要了?！?/p>

—— 吉姆·柯林斯《卓越基因》

任何行業(yè)任何企業(yè)，今天所面臨的都是高度不確定性。VUCA時(shí)代的商業(yè)環(huán)境，更是不可預(yù)測(cè)和愈發(fā)混沌。吉姆·柯林斯團(tuán)隊(duì)，對(duì)數(shù)家企業(yè)（年齡加起來(lái)超過(guò)6000年）商業(yè)歷史的研究揭示：

在預(yù)測(cè)未來(lái)方面，卓越的企業(yè)并不比平庸的企業(yè)做得更好，卓越企業(yè)擁有的是“為無(wú)法預(yù)測(cè)的事情，做好準(zhǔn)備的能力”。

Part?1

成為一家卓越公司，最重要的能力：

讓正確的人上車，并坐在正確的座位上

企業(yè)每一個(gè)關(guān)于“做什么”和“怎么做”，都要轉(zhuǎn)化為“誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題

在今天，企業(yè)若要可持續(xù)發(fā)展，那么應(yīng)對(duì)改變和轉(zhuǎn)型，必將是一種常態(tài)。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須將每一個(gè)關(guān)于“做什么”和“怎么做”的問(wèn)題，轉(zhuǎn)化為“誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題

你先決定“誰(shuí)”，再?zèng)Q定“什么”，這就是這兩個(gè)首要原則的含義。

我們發(fā)現(xiàn)管理者被告知“人，是公司最重要的資產(chǎn)”，其實(shí)并不是那么正確的。正確的人，才是最重要的資產(chǎn)。偉大的愿景，如果沒(méi)有輔以偉大的人才，就會(huì)變得毫無(wú)意義。

—— 吉姆·柯林斯?

先讓正確的人上車，再?zèng)Q定車開(kāi)到哪里。這里有一個(gè)前提，當(dāng)我們衡量“對(duì)的人”時(shí)，是跟企業(yè)的大方向有關(guān)系的。選人，不能脫離這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。

VUCA時(shí)代跟過(guò)去有一個(gè)最大的區(qū)別——就是市場(chǎng)變了，你的企業(yè)方向與戰(zhàn)略都變了，你按原來(lái)計(jì)劃找的人可能不合適了；你很難完全堅(jiān)守最初的這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略，只能隨著大環(huán)境去改變，這就是為什么更強(qiáng)調(diào)——我們先招對(duì)的人。

如果這個(gè)人有潛力，有成為復(fù)合型人才的潛力。那么我們至少先把他請(qǐng)上車，而不能讓他落到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里；有了這樣復(fù)合型的人才，我們下一步調(diào)整、更新戰(zhàn)略，也有信心、有底氣了。

那個(gè)時(shí)候，我們?cè)偃Q定這個(gè)車往哪兒開(kāi)，就會(huì)更合邏輯。

Part?2

什么是正確的人？如何識(shí)別？

01 人才識(shí)別發(fā)展與招聘技術(shù)演化

人才識(shí)別發(fā)展與招聘技術(shù)演化模型是由《人才決勝》It’s Not the How or the What but the Who一書作者克勞迪奧·阿勞斯提出。

他認(rèn)為，贏得VUCA時(shí)代，需要重新定義關(guān)鍵人才標(biāo)準(zhǔn)——提高潛力的權(quán)重。潛力，就是具有成長(zhǎng)為復(fù)合型人才和適應(yīng)復(fù)雜多環(huán)境的能力。

其中，人才識(shí)別發(fā)展與招聘技術(shù)演化有四個(gè)迭代：

初級(jí)時(shí)代，即招聘1.0。

通過(guò)之前的業(yè)績(jī)，以及體能、身高、顏值等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)識(shí)別人才，參考?xì)v史業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，圍繞簡(jiǎn)歷的面試招聘。

第二個(gè)時(shí)代，即招聘2.0。

通過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)、大學(xué)排名、學(xué)習(xí)成績(jī)等資歷/IQ的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)識(shí)別人才，圍繞經(jīng)驗(yàn)以及IQ方面的測(cè)試面試技術(shù)手段招聘。

第三個(gè)時(shí)代，即招聘3.0。

主要看人才的勝任能力，即招聘職位的優(yōu)秀績(jī)效，需要具備什么勝任力為標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用基于勝任力的行為面試技術(shù)手段招聘。

第四個(gè)時(shí)代，也就是VUCA時(shí)代，即招聘4.0。

人才挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)方式需要做成相應(yīng)調(diào)整。大家也發(fā)現(xiàn)，如果只用能力來(lái)評(píng)估和任免人才已經(jīng)無(wú)法準(zhǔn)確選拔人才了，商業(yè)環(huán)境就像戰(zhàn)場(chǎng)一樣，復(fù)雜多變、模糊，充滿不確定性。

一個(gè)人之前能擔(dān)任某一個(gè)職位，并不意味著在新職位上也能成功。很多企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期會(huì)有一些元老，這些元老大部分最終會(huì)變成企業(yè)的一種負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麄兲稍诠诓旧铣岳媳?，可能并不是不思進(jìn)取，而是沒(méi)有能力往前更進(jìn)一步。

VUCA時(shí)代的特性，會(huì)讓這種情況更加多見(jiàn)。

所以，基于企業(yè)戰(zhàn)略與文化需求，我們?cè)谡衅戈P(guān)鍵崗位的員工和管理者時(shí)要考察是否具有學(xué)習(xí)潛力與文化匹配度，此時(shí)用到的工具更多的是個(gè)性測(cè)評(píng)和行為面試。

02 如何發(fā)現(xiàn)TA是企業(yè)“正確的人”

經(jīng)過(guò)20多年的研究，阿勞斯還提出了一個(gè)衡量潛力的模型，總結(jié)出有潛力的候選人具備以下五種特質(zhì)。我們可以參考這個(gè)潛力模型，制定一個(gè)更適合自身企業(yè)文化的模型來(lái)選拔人才。

1. 正確的動(dòng)機(jī)

以強(qiáng)烈責(zé)任感和極高投入度去追尋一個(gè)大公無(wú)私的目標(biāo)。高潛力者不僅有上進(jìn)心，希望個(gè)人能有所建樹(shù)，也心存高遠(yuǎn)集體目標(biāo)，他們往往十分謙遜，努力做到更好。

2. 好奇心

渴望獲得新體驗(yàn)、新知識(shí)以及別人反饋，以開(kāi)放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

3. 洞見(jiàn)

收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力。

4. 參與

善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說(shuō)服他人并與他人建立聯(lián)系。

5. 決心

面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時(shí)，依舊能為目標(biāo)不懈努力。

Part?3

選擇“正確的人”流程和路徑——戰(zhàn)略選才

戰(zhàn)略即文化，文化即戰(zhàn)略。

人才招聘選拔的終極目標(biāo)是文化落地，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。人才選拔流程基本是——定義成功（崗位畫像/戰(zhàn)略畫像）、發(fā)布招聘信息、申請(qǐng)&初選人才、人才測(cè)評(píng)（人才畫像1）、行為面試（人才畫像2）、聘用決定、入職。

01 定義成功

“正確的人”=潛力+文化匹配度

勝任力，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體深層次特征，是區(qū)分優(yōu)秀與平庸的杠桿。

它具有兩個(gè)特征：

第一，可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)。

比方說(shuō)，你的某個(gè)能力特別強(qiáng)，它有可能是勝任力，如果無(wú)法判斷，就說(shuō)明不是一個(gè)很好用的勝任力。

第二，能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效。

也就是說(shuō)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工身上特有的顯著特征才是勝任力。

02 冰山模型：70%的成功歸功于個(gè)性

冰山上面的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)是大家都可以看到的，而越往冰山下面，對(duì)人的行為、成就、命運(yùn)的影響越大越深遠(yuǎn)。

冰山下面第一層是社會(huì)角色與價(jià)值觀。我們常說(shuō)的企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值觀要符合的時(shí)候，我們更多的是指這個(gè)層面所謂的價(jià)值觀、社會(huì)角色，是一個(gè)人對(duì)于自己的角色定位有很明顯、很清晰的認(rèn)知，以及什么對(duì)你來(lái)說(shuō)重要，什么沒(méi)有那么重要。

再往下一層叫自我形象，就是“我是什么樣的人？”。你不一定能完全很清晰的知道具體指什么，與社會(huì)角色不一樣，社會(huì)角色是外在的角色，比如說(shuō)你今天是一個(gè)專家，明天可能是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，這是社會(huì)角色的變化。

自我形象一旦形成，就很難改變。比如說(shuō)，你認(rèn)為自己就是專家，那你變成了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，你還是專家的自我形象，這個(gè)自我形象會(huì)影響你領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。

這時(shí)大家可能會(huì)想到一種案例——大部分專業(yè)人士被提拔為管理者會(huì)失敗，原因很可能是他們沒(méi)有辦法把自己這個(gè)自我形象調(diào)整過(guò)來(lái)為管理者，仍停留在過(guò)去的專家角色。

再往下依次是特質(zhì)、動(dòng)機(jī)；特質(zhì)與動(dòng)機(jī)有所不同。

特質(zhì)是心理學(xué)的概念，是指做一些事情對(duì)你來(lái)說(shuō)很容易，動(dòng)機(jī)是你喜歡這么做還是不喜歡這么做。

你容易做的和你喜歡做的，有可能不一樣；但大部分時(shí)候，可能是一樣的。你喜歡做的事，因?yàn)樽龅枚喽瞄L(zhǎng)做，即用進(jìn)廢退——你喜歡做，你就會(huì)做的多；做的多，這件事對(duì)你可能會(huì)更容易。

所以從這種意義上講，當(dāng)我們說(shuō)到“個(gè)性”的時(shí)候，不是一個(gè)純心理學(xué)的概念，而是我們說(shuō)冰山下面最低三層對(duì)于一個(gè)人的行為能力，甚至潛力的發(fā)揮，都有非常非常深遠(yuǎn)而巨大的影響。

我們將對(duì)我們影響巨大的自我形象、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)合起來(lái)叫做“個(gè)性”。

中國(guó)有一句古話是江山易改，本性難移。因?yàn)椴荒芨淖兓蛘吆茈y改變，對(duì)個(gè)性的研究，就值得我們?nèi)セㄒ恍r(shí)間和精力成本，讓它變得更精準(zhǔn)，讓它不再模糊，以應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代的挑戰(zhàn)。

有一個(gè)研究的結(jié)論，個(gè)性是能力和潛力最為重要的一部分因素，70%的成功歸功于個(gè)性。

所以，不難理解習(xí)慣決定命運(yùn)，或者是習(xí)慣決定個(gè)性，個(gè)性決定命運(yùn)。實(shí)際上很多東西，都是隱藏在這個(gè)冰山深處。而我們不一定會(huì)意識(shí)到它的存在，但它無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響我們的能力發(fā)揮。

03 勝任力模型：崗位畫像+戰(zhàn)略畫像

怎么去定義“正確的人”，首先就是怎么去樹(shù)立TA的模型，基本上有兩大類的方法。

第一類——看當(dāng)下：

挖掘標(biāo)桿人才數(shù)據(jù)，找到績(jī)效優(yōu)秀的原因，即崗位畫像

今天優(yōu)秀，不代表明天優(yōu)秀。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人之前很優(yōu)秀，但是當(dāng)企業(yè)經(jīng)過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型或者引入了新系統(tǒng)后就跟不上了，他們從心理去抗拒這些改變。

所以，我們首先得看當(dāng)下優(yōu)秀的原因。之后，要對(duì)績(jī)效優(yōu)秀者和平庸者，做個(gè)性測(cè)評(píng)，來(lái)看關(guān)鍵的區(qū)別是什么，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的共性特征。這就是勝任力本身的精髓。我們稱之為崗位畫像。

第二類——看未來(lái)：

戰(zhàn)略與文化的需要，即戰(zhàn)略畫像

VUCA時(shí)代，人才跟企業(yè)的文化吻合，變成了重要的一個(gè)要素。我們稱之為戰(zhàn)略畫像。戰(zhàn)略指的是我們下一步的用人和往下發(fā)展開(kāi)展業(yè)務(wù)的方向。

我們先不要確定這個(gè)車往哪兒開(kāi)，因?yàn)槟鞘菓?zhàn)略問(wèn)題，我們首先把對(duì)的人請(qǐng)上車，把錯(cuò)的人請(qǐng)下車。把每一個(gè)對(duì)的人，都放在對(duì)的崗位上以后，我們自然會(huì)很清晰戰(zhàn)略往哪個(gè)方向走。

對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，我們的文化是我們企業(yè)的個(gè)性。企業(yè)文化能不能落地，是企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)未來(lái)戰(zhàn)略一個(gè)非常重要的因素。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)，墻上掛的和嘴上說(shuō)的，以及實(shí)際上獎(jiǎng)懲的不一致時(shí)，與他們的中高層管理者聊天，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們對(duì)于自己的企業(yè)文化概念很模糊。很多人說(shuō)不出來(lái)，即便能說(shuō)出來(lái)的，對(duì)文化條款的理解，也是五花八門。

所以，會(huì)造成一個(gè)很大困惑——當(dāng)我們招人才的時(shí)候，如果大家對(duì)于文化的理解不到位，我們對(duì)于人才的評(píng)估和結(jié)論也會(huì)有很大的差異，存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

所以，在今天這個(gè)時(shí)代，我們要基于未來(lái)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀進(jìn)行深度解析，確定未來(lái)需要高潛人才的能力模型。

04 人才測(cè)評(píng)工具——衡量它，才能管理它

如果你不能衡量它，你就很難去管理它。我們可以借助兩種量化的測(cè)評(píng)工具和武器，來(lái)做人才精準(zhǔn)識(shí)別工作。

很多企業(yè)會(huì)根據(jù)自己的需要做勝任力模型，如果沒(méi)有，強(qiáng)烈建議大家做起來(lái)。因?yàn)閯偃瘟δＰ?，是第三時(shí)代一個(gè)很重要的概念和工具；到了VUCA時(shí)代，它同樣重要，只不過(guò)僅用它，可能不一定夠了。

行為（個(gè)性）測(cè)評(píng)工具，在二戰(zhàn)期間為美軍秘密武器之一，二戰(zhàn)后被商界用來(lái)識(shí)別人才，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。

第一類測(cè)評(píng)工具是類型測(cè)評(píng)，比如PI、DISC等。

類型也就是把人歸類，好處是可以迅速形成企業(yè)獨(dú)特的文化。招聘時(shí)，可以要求面試者先測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)后發(fā)現(xiàn)符合企業(yè)類型，才可能進(jìn)入到下一輪。提高了整個(gè)篩選人才的效率。

類型測(cè)試實(shí)際上有一個(gè)好處——簡(jiǎn)單粗暴。

把人歸成不同類，根據(jù)不同類共同的素質(zhì)，我們?nèi)パ芯吭趺慈フ衅?、激?lì)。我們將這些類型素質(zhì)作為一個(gè)標(biāo)桿，招人的時(shí)候就按這個(gè)標(biāo)桿來(lái)招，那大概率會(huì)招到同樣個(gè)性特質(zhì)的那些人。

第二類測(cè)評(píng)工具，是特質(zhì)測(cè)評(píng)，比如CPI。

CPI不把人分成不同的類，它是按照三大模塊——思維、人際、意志，對(duì)于人才的評(píng)價(jià)有足夠的細(xì)分。

很多時(shí)候，人的差異就是在這個(gè)微細(xì)之處。測(cè)評(píng)完成后，會(huì)得到一份39項(xiàng)個(gè)性的測(cè)評(píng)報(bào)告。個(gè)性得分有的高，有的低，50分是一個(gè)常模概念，超過(guò)50分就算高，得分越高，說(shuō)明你的這項(xiàng)特質(zhì)越突出，比一般人要高得更明顯。將特質(zhì)量化，就能夠區(qū)分優(yōu)秀和平庸。

類型測(cè)評(píng)與特質(zhì)測(cè)評(píng)，在一些特質(zhì)上有一些交匯。CPI具有一個(gè)特別的優(yōu)勢(shì)，是會(huì)對(duì)人群做細(xì)分，不像分類測(cè)評(píng)那么簡(jiǎn)單粗暴。當(dāng)一個(gè)人展示出不同的類型表現(xiàn)時(shí)，我們就知道為什么是這樣。

VUCA時(shí)代，當(dāng)我們考察一個(gè)復(fù)合型人才的潛力和文化匹配度時(shí)，我們可以選擇類型測(cè)評(píng)工具，也可以選擇特質(zhì)測(cè)評(píng)工具。它們?cè)趹?yīng)用上各有利弊，但特質(zhì)類型的測(cè)評(píng)工具，能讓你看得顆粒度更細(xì)更精準(zhǔn)。

05 行為面試——招聘高潛人才的另一手段

行為面試實(shí)際上是除了個(gè)性測(cè)評(píng)外，招聘高潛人才的另一個(gè)手段。

我們不可能完全用行為工具，來(lái)替代我們?nèi)藶榈膆uman touch。我們對(duì)一個(gè)人的文化匹配度做評(píng)估時(shí)，必須得面對(duì)面跟他聊，甚至跟他一塊吃飯喝茶，喝咖啡，甚至一塊出去玩一趟，才會(huì)有更好的把握。

行為面試法，是面試技術(shù)當(dāng)中準(zhǔn)確度最高的一個(gè)面試技術(shù)。

行為面試，顧名思義是用候選人過(guò)去的行為，來(lái)作為一個(gè)預(yù)測(cè)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和基數(shù)，來(lái)看他未來(lái)的行為表現(xiàn)和質(zhì)量如何。

如果我們已經(jīng)讓候選人做了測(cè)評(píng)，那么，行為面試就是讓我們跟候選人面談的時(shí)候，找一找他是否真實(shí)展示出來(lái)了他的個(gè)性，即找行為證據(jù)的一個(gè)過(guò)程。

有兩種舉例的方式，一種叫MSA中立舉例，比如請(qǐng)他舉一個(gè)印象最深的一個(gè)例子；還有一個(gè)叫CEQ反證舉例，比如，請(qǐng)他舉一個(gè)失敗的例子后再舉一個(gè)成功的例子。這就是所謂的中立和反正舉例。

舉例之后，還需要深挖；真正的功夫是在深挖那一塊。

阿里巴巴有一個(gè)勝任力的條目是“勇氣和自信”，我們除了有這個(gè)人在測(cè)評(píng)后的報(bào)告數(shù)據(jù)以外，我們?cè)诿嬖嚠?dāng)中還可以問(wèn)問(wèn)他曾在工作當(dāng)中遇到壓力最大的一件事是什么？我們?cè)谠O(shè)計(jì)行為面試問(wèn)題時(shí)，背后都有能力以及能力背后的行為依據(jù)。

比如說(shuō)壓力最大的一次經(jīng)歷，或者是最讓你抓狂的一件事。所有這些東西，都是針對(duì)這個(gè)抗壓能力不同的側(cè)面。

行為面試法提問(wèn)STAR，即Situation、Task、Action、Result，追問(wèn)原則是：

①引導(dǎo)候選人按照事件發(fā)生的時(shí)間順序來(lái)描述，格外注意時(shí)間空白點(diǎn)

②提問(wèn)要涵蓋素質(zhì)中所有關(guān)鍵行為點(diǎn)

③專注候選人本人實(shí)際行為細(xì)節(jié)，刨根問(wèn)底

④追問(wèn)其行為背后的思想

⑤注意澄清“我們”具體指誰(shuí)/各自起的作用價(jià)值

⑥適當(dāng)追問(wèn)，但不要誘導(dǎo)

⑦在一個(gè)事件未結(jié)束之前，不要轉(zhuǎn)移

總之，個(gè)性測(cè)評(píng)，是讓我們有一個(gè)工具把這個(gè)人的個(gè)性提煉出來(lái)；行為面試，是我們用提問(wèn)、面對(duì)面的感受和追問(wèn)證據(jù)的這種方式，來(lái)看看他是否有足夠的證據(jù)，來(lái)證明過(guò)去他對(duì)自己的結(jié)論，是真的還是假的。另外，也讓我們看到他跟我們企業(yè)的文化匹配度。

正如吉姆·柯林斯給企業(yè)的建議，記?。?/p>

保證正確的人上車，坐到正確的座位上；同時(shí)讓錯(cuò)誤的人下車，然后才決定車往哪里開(kāi)。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)業(yè)務(wù)合伙人

資深人力資源專家

前中國(guó)國(guó)際技術(shù)智力合作公司、畢馬威、前程無(wú)憂以及馬士基航運(yùn)公司高級(jí)HR顧問(wèn)、高級(jí)HR咨詢經(jīng)理、企業(yè)副總裁、大中國(guó)區(qū)人HR副總經(jīng)理

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問(wèn)和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。