響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的建立之培訓(xùn)與招聘計(jì)劃（2）

在上篇文章中，曉閑概括式地介紹了培訓(xùn)與招聘計(jì)劃，主要探討地式培訓(xùn)與招聘計(jì)劃以及其他計(jì)劃之間的關(guān)系是怎樣的。在這篇文章中，曉閑將會(huì)針對(duì)這個(gè)話題來談一談具體的計(jì)劃是如何開展的。

3.關(guān)聯(lián)圖解釋

F.培訓(xùn)與招聘計(jì)劃

圖1 企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)聯(lián)圖

我們先來聊一聊培訓(xùn)計(jì)劃是如何制定的。在探討培訓(xùn)計(jì)劃的制定時(shí)，我們需要考慮幾個(gè)問題：

a.培訓(xùn)計(jì)劃的主要責(zé)任部門是誰？

b.培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施的體系保障是什么？

c.如何制定一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計(jì)劃？

我們要針對(duì)上述3個(gè)問題展開詳細(xì)解答。

a.培訓(xùn)計(jì)劃的主要責(zé)任部門

在培訓(xùn)計(jì)劃中，人事部門是整個(gè)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的主要實(shí)施部門和主要責(zé)任部門，用人部門則是培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行的次要責(zé)任部門。

人事部門需要對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施與結(jié)果負(fù)責(zé)，而用人部門則主要對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃需求的提出義務(wù)負(fù)責(zé)并承擔(dān)支持培訓(xùn)計(jì)劃的相關(guān)責(zé)任。

直觀上說，用人部門應(yīng)該對(duì)部門人員的能力水平具有直接發(fā)言權(quán)，他們要確認(rèn)人員的能力水平、崗位的能力要素等，但他們并不是主要承擔(dān)員工培訓(xùn)義務(wù)的主要責(zé)任部門。當(dāng)然，用人部門還是可以設(shè)法解決部分部門人員的能力提升問題的。

在某些組織或者企業(yè)中，人事部門往往沒有提升全員素質(zhì)的動(dòng)力和意愿，可能會(huì)出現(xiàn)，在一整年內(nèi)，人事部門的管理者從未與各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人交流過其所在部門的人員的能力現(xiàn)狀，他們會(huì)對(duì)各部門的人員的能力短板缺乏必要的了解。在這種狀態(tài)下，人事部門將不會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的員工培訓(xùn)的責(zé)任和義務(wù)。

而人事部門最主要的工作職能之一是：給所有其他部門提供各個(gè)部門所需的人才，為公司提供所需的高管人才，其中，人事部門給人事部門自己提供自己部門所需的人才也屬于人事部門自己的職責(zé)。

除了要給各部門和公司提供所需的人才外，人事部門還肩負(fù)著對(duì)公司現(xiàn)有員工的能力不足和短板的彌補(bǔ)提供必要的支持的責(zé)任，從這個(gè)維度看，人事部門還肩負(fù)著員工培養(yǎng)和培訓(xùn)的責(zé)任。

不過，有一點(diǎn)要注意的是：雖然人事部門是公司員工能力培養(yǎng)和提升的主要責(zé)任部門，但是，這并不表示用人部門就不用管自己部門的員工的能力提升了，用人部門依然需要肩負(fù)某些部門人員能力提升的責(zé)任。

b.培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施的體系保障

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，要想妥善地開展針對(duì)不同級(jí)別、不同部門的員工培訓(xùn)，這個(gè)企業(yè)就需要建立一個(gè)完備的培訓(xùn)計(jì)劃的管理體系，我們可以稱之為員工培訓(xùn)計(jì)劃管理體系。

培訓(xùn)管理體系要囊括企業(yè)各個(gè)類型的員工培訓(xùn)，比如針對(duì)高管的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，針對(duì)高管的EMBA和MBA外訓(xùn)課程，針對(duì)中層管理者和基層管理者的培訓(xùn)方案，以及針對(duì)部門進(jìn)行的專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，等等培訓(xùn)模塊。

一個(gè)完善的員工培訓(xùn)體系應(yīng)當(dāng)包括很多維度，比如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及部門戰(zhàn)略目標(biāo)所需的能力拆分模型和體系，企業(yè)組織架構(gòu)與部門架構(gòu)的能力配備與崗位配備模型，企業(yè)員工的通用、專用能力和技巧的培訓(xùn)體系，專業(yè)知識(shí)與能力培訓(xùn)的流程制度和培訓(xùn)體系，試用期員工培訓(xùn)模型、制度和方法，員工培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃，員工培訓(xùn)方法的體系，等等多個(gè)方面。

一個(gè)良好的員工培訓(xùn)體系應(yīng)當(dāng)包括如下一些模塊：能力拆解模型和體系、崗位和架構(gòu)建設(shè)、崗位架構(gòu)以及能力結(jié)構(gòu)模型、專用能力以及通用能力、技巧和方法的培訓(xùn)體系、組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)體系和方案、試用期培訓(xùn)方案等等方面。

企業(yè)在建立培訓(xùn)體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意做好如下幾個(gè)方面的準(zhǔn)備工作：

將崗位、部門目標(biāo)以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需能力進(jìn)行拆解的模型準(zhǔn)備；

組織架構(gòu)圖與部門崗位架構(gòu)圖；

企業(yè)以及部門業(yè)務(wù)流程圖，以及企業(yè)與部門的業(yè)務(wù)流程；

企業(yè)各項(xiàng)管理制度文件以及相關(guān)文件的目錄清單；

企業(yè)產(chǎn)品、原料、工藝相關(guān)的流程圖、管理制度和規(guī)范；

原輔料包以及產(chǎn)成品相關(guān)法規(guī)制定的展示文件；

企業(yè)業(yè)務(wù)以及公司經(jīng)營狀況的介紹資料；

員工能力評(píng)估方案；

等等方面。

c.制定恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計(jì)劃的方法

人事部門以及用人單位都是培訓(xùn)工作的責(zé)任部門，不論是人事部門負(fù)責(zé)培訓(xùn)計(jì)劃，還是用人部門負(fù)責(zé)培訓(xùn)計(jì)劃，一份培訓(xùn)計(jì)劃的制定方法并不會(huì)有著明顯的差異，因此，在談?wù)撆嘤?xùn)計(jì)劃的制定方法時(shí)，曉閑將會(huì)按照常規(guī)的培訓(xùn)計(jì)劃制定的方法來進(jìn)行介紹。

在以下部分中，曉閑將會(huì)介紹培訓(xùn)計(jì)劃的制定方法以及步驟：

績效成果評(píng)估

確認(rèn)能力目標(biāo)

能力水平評(píng)估

確定培訓(xùn)目標(biāo)

制定培訓(xùn)方案

實(shí)施能力培訓(xùn)

考核培訓(xùn)效果

績效成果評(píng)估

績效成果評(píng)估是培訓(xùn)計(jì)劃開展前的核心工作，也是能力培訓(xùn)成果的考核途徑。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，要不要進(jìn)行員工培訓(xùn)，對(duì)員工進(jìn)行哪個(gè)方面的能力培訓(xùn)，員工培訓(xùn)要達(dá)到何種程度，這幾個(gè)問題是培訓(xùn)計(jì)劃中要回答的重要問題。

要回答上述問題，首先就需要培訓(xùn)計(jì)劃的主要責(zé)任部門回答清楚問題，比如員工的能力、思維、技能、方法、工具和知識(shí)等方面是否存在著能力短板，這些短板是否影響了公司的整體年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果企業(yè)或者用人部門發(fā)現(xiàn)公司或者部門的績效目標(biāo)沒能完成，且離目標(biāo)的完成還存在著一些差距，那么，要想順利解決該問題，就需要提供某些方面的支持來幫助績效結(jié)果不足的部門來提升其各個(gè)方面的短板。

如果績效成果不及預(yù)期，這可能并不能馬上直接得出結(jié)論，并不能直接回答企業(yè)的人員存在著非常明確且明顯的能力短板。這還需要相應(yīng)的評(píng)估方可給出這樣的判斷。

以控制采購成本為例，假定企業(yè)績效目標(biāo)是：未來一整年主要核心原材料的價(jià)格下降15%以上，但到次年年底時(shí)，該主要原材料的采購價(jià)格反而上漲了35%。采購成本上漲離公司的績效目標(biāo)有著非常巨大的差異。我們并不能馬上得出結(jié)論——公司的采購人員的能力存在著重要短板。實(shí)際上，該企業(yè)面臨的困難和挑戰(zhàn)卻是：在這一年中，該原材料的市場(chǎng)價(jià)格上漲了65%，而同行的原材料采購價(jià)格相比上一年上漲45%。

如果從競爭關(guān)系以及市場(chǎng)供需關(guān)系看，雖然采購成本上漲了，即未完成采購降本的目標(biāo)，但相比市場(chǎng)價(jià)和同行，公司的采購成本更低，比同行低約10%，且實(shí)現(xiàn)了30%的成本控制，這意味著公司在這一年中實(shí)現(xiàn)了不低于10%的競爭成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了30%的采購成本避免。

此外，即使企業(yè)評(píng)估發(fā)現(xiàn)績效目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)了，我們也不能直接得出結(jié)論企業(yè)現(xiàn)有員工不存在需要培訓(xùn)的方面，這需要深入研究。

雖然現(xiàn)在員工的能力水平滿足當(dāng)下的企業(yè)發(fā)展，但是，要想保障企業(yè)未來的發(fā)展，員工的能力儲(chǔ)備還是需要走在前面，員工應(yīng)該要具備優(yōu)于企業(yè)當(dāng)下所需員工的能力水平。除此之外，如果企業(yè)或者各用人部門的績效目標(biāo)完成的難度非常低，那么，這樣的績效目標(biāo)同樣不需要企業(yè)員工更高的能力水平。在這種情況下，如果員工能力保持現(xiàn)狀，將同樣不滿足企業(yè)的發(fā)展要求。

確定能力目標(biāo)

確定能力目標(biāo)是要針對(duì)企業(yè)所制定的績效目標(biāo)而進(jìn)行所需能力的評(píng)估。

能力目標(biāo)的確定需要結(jié)合企業(yè)或者用人部門的績效目標(biāo)而確定。

在企業(yè)或者部門確定績效目標(biāo)后，人事部門或者用人部門就需要對(duì)績效目標(biāo)所需的能力進(jìn)行拆分，拆分出完成每一項(xiàng)主要目標(biāo)所需的能力程度是怎樣的。

這里所說的能力目標(biāo)是一個(gè)中期的能力目標(biāo)，一般針對(duì)的是企業(yè)未來一年甚至3-5年內(nèi)所需的能力水平，而非針對(duì)短期內(nèi)（比如1-3個(gè)月內(nèi)）的能力目標(biāo)。

請(qǐng)注意：在確定能力目標(biāo)時(shí)，人事部門或者用人部門需要對(duì)各項(xiàng)能力目標(biāo)進(jìn)行分析，盡可能給出量化的能力目標(biāo)。

在給出量化的能力目標(biāo)時(shí)，人事部門或者用人部門最好給出達(dá)到這種能力水平的各個(gè)子維度的能力要素特征。

比如：假定能力目標(biāo)是入門級(jí)別的數(shù)據(jù)分析能力。那么，我們可以對(duì)數(shù)據(jù)分析能力進(jìn)行子維度拆分，可以拆分成：具備良好的數(shù)據(jù)分析工具使用技巧，具備一定的數(shù)據(jù)處理思維，具備一定的數(shù)據(jù)獲取能力，具備一定的對(duì)數(shù)據(jù)合理性進(jìn)行分析的能力，具備從分析的數(shù)據(jù)中提煉出解決方案的能力。

通過能力目標(biāo)建設(shè)和能力拆分，公司或者部門方可確定所需的能力要求是怎樣的。

能力水平評(píng)估

能力水平評(píng)估是指根據(jù)企業(yè)或者部門的績效成果以及能力目標(biāo)的指導(dǎo)，來分析現(xiàn)有員工、部門和企業(yè)所具備的能力現(xiàn)狀是怎樣的，通過對(duì)比能力現(xiàn)狀與能力目標(biāo)之間是否存在差距，進(jìn)而判斷企業(yè)、部門或者員工是否存在能力的短板。

在這個(gè)環(huán)節(jié)中，最核心的工作是評(píng)估員工、部門或者公司的能力現(xiàn)狀。

在進(jìn)行員工能力評(píng)估時(shí)，需要圍繞績效目標(biāo)所涉及的能力展開，要對(duì)當(dāng)下員工的能力水平進(jìn)行拆分，拆分成不同維度的能力水平，最終方可判斷出員工的能力現(xiàn)狀是否存在短板，以及確認(rèn)其能力短板到底有多大。

比如：某崗位的一項(xiàng)能力要求是較為深入的數(shù)據(jù)分析能力。

那么，用人部門就可以對(duì)負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的員工的數(shù)據(jù)分析相關(guān)能力進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估其能力水平是否存在短板。

要想完成一次合理的員工職業(yè)能力的評(píng)估，公司或者部門需要系統(tǒng)分析這名員工的數(shù)據(jù)分析方面的能力。

公司或者部門可以分析的能力維度舉例說明如下：

分析這名員工數(shù)據(jù)分析相關(guān)工具的使用熟練程度，其熟練程度是否可以應(yīng)付幾乎90%以上的數(shù)據(jù)分析使用場(chǎng)景，該員工是否掌握數(shù)據(jù)分析工具的各種分析技巧；

分析該名員工的數(shù)據(jù)分析思維的深度，比如其能否很快判斷出所分析數(shù)據(jù)代表的商業(yè)價(jià)值，是否能夠很快搞清楚當(dāng)下的數(shù)據(jù)趨勢(shì)對(duì)于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)價(jià)值；

這只是能力評(píng)估的兩個(gè)維度解析，實(shí)際上，能力評(píng)估的維度可能非常多。

確定培訓(xùn)目標(biāo)

看起來，確定培訓(xùn)目標(biāo)比較簡單，從字面意思看，我們并不需要太過詳細(xì)地介紹培訓(xùn)目標(biāo)的確定方法。

但嚴(yán)格而言，一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃的培訓(xùn)目標(biāo)的制定并不是一件簡單的事情。

要想確定一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)目標(biāo)，它往往需要我們確定這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃的一些關(guān)鍵信息，比如一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃的培訓(xùn)周期是多久，培訓(xùn)的能力目標(biāo)要達(dá)到何種程度，培訓(xùn)的能力目標(biāo)在哪個(gè)角度上。

舉例來說：如果企業(yè)計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行管理思維提升的培訓(xùn)，在不同場(chǎng)景下，培訓(xùn)目標(biāo)會(huì)有很大的差異，同樣的對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行周期也會(huì)有很大差異。

如果希望員工對(duì)管理思維具備一個(gè)基本的了解，能夠基本應(yīng)用這種思維，在這種情況下，公司可以設(shè)立的能力目標(biāo)是：讓全體原料基本了解管理思維，并能開始在工作中初步學(xué)會(huì)使用管理思維?？赡苤恍枰?-3個(gè)工作日就可以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。

如果希望員工對(duì)管理思維具備非常深入的了解，并能夠很好地運(yùn)用這種思維，在這種情況下，公司可以制定的能力目標(biāo)則可能有：員工對(duì)管理思維具備非常清晰的理解；員工知道如何使用各種工具來優(yōu)化管理質(zhì)量；等等。這又意味著整個(gè)培訓(xùn)周期可能要持續(xù)數(shù)個(gè)月，甚至1-3年。

制定培訓(xùn)方案

制定培訓(xùn)方案是企業(yè)將培訓(xùn)目標(biāo)更加落地的準(zhǔn)備工作。

培訓(xùn)目標(biāo)只能告訴我們公司或者用人部門需要員工未來具備何種能力，且只能了解這種能力應(yīng)該達(dá)到何種程度。

不過，問題在于：企業(yè)或者用人部門如何才能將能力目標(biāo)進(jìn)行落地？答案是：最終員工的能力提升還是需要相應(yīng)的方案。

在培訓(xùn)方案的制定時(shí)，培訓(xùn)方案的制定人需要了解提升每種能力的潛在方法都有哪些，該如何利用這些方法來幫助員工提升能力呢？這些問題都需要在制定培訓(xùn)方案的環(huán)節(jié)中完成。

對(duì)于企業(yè)來說，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的方法主要包括：上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)、平級(jí)之間成功經(jīng)驗(yàn)的分享、工作方法的漏洞總結(jié)、案例演示、案例實(shí)踐、外部不同類型的培訓(xùn)等等。

實(shí)施培訓(xùn)方案

培訓(xùn)方案的實(shí)施同樣屬于培訓(xùn)目標(biāo)落地的環(huán)節(jié)。

在培訓(xùn)環(huán)節(jié)中，被培訓(xùn)人將得到相應(yīng)的能力提升的機(jī)會(huì)。

培訓(xùn)方案的實(shí)施效果往往主要取決于培訓(xùn)目標(biāo)、能力評(píng)估以及培訓(xùn)方案的質(zhì)量。

不過培訓(xùn)方案的實(shí)施環(huán)節(jié)也會(huì)對(duì)培訓(xùn)效果產(chǎn)生較大的影響，這個(gè)環(huán)節(jié)與培訓(xùn)人的培訓(xùn)能力有著緊密的關(guān)系，因此，在制定培訓(xùn)方案時(shí)，人事部門或者用人單位的培訓(xùn)方案的制定者和審核人需要留意培訓(xùn)人的培訓(xùn)能力。

考核培訓(xùn)效果

培訓(xùn)效果考核一般是在培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行的中間環(huán)節(jié)、培訓(xùn)計(jì)劃完全結(jié)束后，以及部門績效結(jié)果獲得后的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行。

某些能力的能力狀態(tài)很容易被評(píng)估清楚，在考核這類能力的培訓(xùn)效果時(shí)，一般選擇在培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行的中間環(huán)節(jié)或者最終結(jié)束環(huán)節(jié)后進(jìn)行，通過這個(gè)環(huán)節(jié)就可以判斷培訓(xùn)有沒有效果了。

其中，在培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行的中間環(huán)節(jié)進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估，可以很好地幫助培訓(xùn)人了解被培訓(xùn)者經(jīng)過一定的培訓(xùn)后的能力提升程度。

通過及時(shí)評(píng)估，培訓(xùn)人可以及時(shí)了解培訓(xùn)方案的執(zhí)行效果的好壞。

如果培訓(xùn)效果比較差，培訓(xùn)人可以及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)方向，進(jìn)而可以提升培訓(xùn)效果。

而某些能力的培訓(xùn)卻很難產(chǎn)生立竿見影的效果，比如大客戶開發(fā)方法的培訓(xùn)。

這一類培訓(xùn)工作很難幫助員工在得到培訓(xùn)后的短期內(nèi)取得銷售方法的明顯提升，它往往需要員工在日后的工作中不斷實(shí)踐，不斷總結(jié)和思考培訓(xùn)的方法而得到提升。

因此，對(duì)于提升效果較慢的能力培訓(xùn)，需要結(jié)合整個(gè)部門或者企業(yè)的績效目標(biāo)的完成情況而確認(rèn)其評(píng)估效果。

不過由于一個(gè)公司或者部門的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)往往需要較長的周期，為了及時(shí)關(guān)注員工的能力提升質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)縮短績效目標(biāo)的評(píng)估周期，比如以半年為周期進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)可以結(jié)合面談的方式來評(píng)估其能力提升的效果。

以上內(nèi)容為曉閑關(guān)于培訓(xùn)計(jì)劃的理解，在下篇文章中，曉閑將會(huì)介紹關(guān)于招聘計(jì)劃相關(guān)的內(nèi)容，感興趣的朋友請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注后續(xù)的文章。