曾經(jīng)估值20億的優(yōu)勝教育，在疫情沖擊下資金鏈斷裂。

此前多地相繼發(fā)生優(yōu)勝教育閉店事件，并出現(xiàn)家長退款、員工討薪事件。

創(chuàng)始人陳昊11月5日通過官方公眾號及微博發(fā)出一封致歉信。

這封信一方面向受到影響的學生、家長、同事、加盟商道歉。

一方面向馬云、馬化騰、許家印、曹德旺、劉強東、張一鳴、王興等大佬喊話求助。

陳昊和團隊愿以0元轉(zhuǎn)讓全部股份，而且陳昊個人愿意未來繼續(xù)為之服務(wù)十年。

1999年成立的優(yōu)勝教育，主要針對6至18歲人群的個性化教育培訓。

優(yōu)勝教育的規(guī)模在全國培訓機構(gòu)中可以排到前十。

它在全國400多個城市開設(shè)了1000余家直營校區(qū)，此外還有很多家代管和加盟店。

創(chuàng)始人陳昊也曾經(jīng)以“非你莫屬”BOSS團成員亮相熒屏，是媒體關(guān)注的明星企業(yè)家。

去年優(yōu)勝教育還估值20億，現(xiàn)在淪為0元轉(zhuǎn)讓的境地，實在是讓人唏噓感慨。

前事不忘，后事之師，更值得我們關(guān)注的是，這家公司犯了什么錯誤，怎么就走到今天？

—1—預付費的雙刃劍

因為家長們舍得為孩子花錢，教育培訓行業(yè)的吸金能力比任何領(lǐng)域都強。

教育培訓行業(yè)一般都采取預付費模式。

優(yōu)勝教育的課時費從295元到450元左右不等。

根據(jù)預存金額的高低，有課時贈送，這樣算下來更劃算。

所以家長們一般都會預充值很多課程，不少家長一次繳費都在數(shù)萬元。

這樣的吸金能力是一把雙刃劍。

一方面保證了公司正常運營充足的現(xiàn)金流。

另一方面公司經(jīng)常提前動用這筆錢。

錢一旦多了，就容易亂花，比如制定不切實際的擴張策略。

如果說每節(jié)課200元，家長報了100節(jié)課，交了2萬元學費。

按理來說要等到課程結(jié)束，這筆錢才能完全從賬上支出。

但眾多教育機構(gòu)出于競爭需要，往往會提前動用這筆錢，拿來擴張師資力量、擴招學員。

一旦擴張不順利，或者遇到突發(fā)事件，資金鏈就會出現(xiàn)問題，沒錢給老師發(fā)工資，沒錢退還給還沒上課的學生家長。

媒體報出一份優(yōu)勝教育東直門校區(qū)的家長名單，已有300多人，欠費金額少則數(shù)千，多的在5萬元以上，整體欠費金額已超千萬。

這并不是優(yōu)勝教育一家公司的問題，國內(nèi)的教育機構(gòu)一般都采取預收費模式。

自2019年開始，國內(nèi)就出現(xiàn)多起教育機構(gòu)的“跑路”事件。

根據(jù)一份統(tǒng)計，2019年“倒閉”“跑路”教育機構(gòu)名單，數(shù)量有32家。

當時可沒有疫情，不能把這些公司的困境歸于疫情。

很多教育機構(gòu)都是提前濫用了預付費用，導致資金鏈斷裂。

—2—盲目擴張

有人問陳昊，公司的主要成本在于教師工資和學校租金，按照其當前的收費標準，不僅可以覆蓋這兩項成本，還有可觀的利潤。在諸多家長的預付款無法退還的情況下，錢到底去哪里了？

陳昊將主要原因歸咎于疫情，疫情期間，部分校區(qū)的收入只有原來的四分之一。

但疫情只是表面原因，快速盲目擴張、經(jīng)營和決策失誤才是問題所在。

優(yōu)勝教育旗下門店分為直營、代管和加盟三種類型，以代管和加盟店數(shù)量較多。

為了快速拓展門店，公司通過“預投錢、后續(xù)返還”的方式，吸引加盟商的資金參與企業(yè)運營。

優(yōu)勝教育有一種“加盟5.0模式”，內(nèi)部稱為“直營代管”模式。

如果有人要加盟優(yōu)勝教育，需先向總部交40萬元，總部派管理團隊參與地方機構(gòu)。

除去40萬，加盟方還需要租房、投入裝修費。

為了吸引加盟商，優(yōu)勝教育的收益承諾是“無論盈余還是虧損，總部都與之五五分”。

因為公司的知名度，這種做法能吸引大量加盟商，不少加盟商不止投入了一家店。

但這樣的發(fā)展速度，就會導致一些不規(guī)范的地方。

據(jù)陳昊介紹，前兩年約50%的校區(qū)進行了重新選址裝修。

加上管理和決策存在一定失誤，導致很多校區(qū)資金鏈沒有以前健康。

從2019年開始，一些加盟商由于經(jīng)營不善，不干了，把校區(qū)留給總部經(jīng)營。

為了不讓品牌崩了，總部直接接手的校區(qū)多達80多個，背上了沉重的負擔。

盲目擴張短期的甜頭過后，留給優(yōu)勝教育的是需要長期消化的苦果。

—3—融資意識淡薄

優(yōu)勝教育的品牌知名度還是比較高的，為什么沒有資本伸出援手呢？

優(yōu)勝教育此前從未融資，因為發(fā)展總體比較順利，一直處于盈利狀態(tài)，加上預付款帶來的充足現(xiàn)金流，因此對于融資并不積極。

此前也有資本找上門來，2015年，有資本希望以12億元資金并購優(yōu)勝教育。

但由于陳昊及其核心團隊對于資本運作過程并不了解，收購方的臨時壓價，讓其誤以為是自身體量和質(zhì)量未達標，因此決定再繼續(xù)經(jīng)營和完善。

2018年，又有資本找上門以12億元并購，但第二日教委發(fā)布的嚴查培訓機構(gòu)教育資質(zhì)的政策，使最終交易并未達成。

除此之外，優(yōu)勝教育根本沒有與資本接觸過。

所以當遇到困境需要資本幫助時，想找到合適的資本方也并非易事。

盡管不容易，優(yōu)勝教育還是在5月份和上市公司金洲慈航達成了前期協(xié)議。

金洲慈航5月份發(fā)布了公告稱，計劃以5億元全資收購優(yōu)勝教育母公司優(yōu)勝騰飛。

疫情前優(yōu)勝教育的估值大概在20億元左右，金洲慈航提出以5億元進行并購，還要完成對賭。

陳昊沒辦法，也只能答應(yīng)，但還沒等金洲慈航完成收購，優(yōu)勝教育卻堅持不住了。

10月優(yōu)勝教育開始“崩盤”，不少校區(qū)關(guān)停，學員家長和員工開始退費討薪。

這引起了深交所的關(guān)注，并向*ST金洲下發(fā)關(guān)注函問詢。

最終金洲慈航于10月26日晚間再次發(fā)布公告稱，將終止收購。

由于融資經(jīng)驗有限，優(yōu)勝教育與金洲慈航簽訂協(xié)議后，也并未再尋找其他投資方。

當金洲慈航終止收購后，優(yōu)勝教育再次陷入困局。

其實早在2019年下半年，優(yōu)勝教育就不時有負面消息傳出，主要集中在學生退費難、拖欠員工工資等問題。

如果陳昊早一點融資，有可能在疫情到來前就融資成功，今天又是另一番局面了。

曾國藩給弟弟寫信讓他有錢時就去借錢。

這樣一是能借到錢，二是能按時還錢積攢信用，三是真缺錢時知道找誰借。

企業(yè)老板們哪怕不缺錢，也應(yīng)該有融資意識，多接觸各方資本。

等到真的陷入困境，再臨時抱佛腳，多半就已經(jīng)晚了。

—4—模式太重，轉(zhuǎn)型太慢

這次疫情讓線下教育行業(yè)受到很大沖擊。

2020年2月1日至6月16日，全國線下培訓機構(gòu)注銷企業(yè)數(shù)量為18885家，相當于平均每天近百家線下教培機構(gòu)注銷。

但對線上教育反而是難得的利好，獲得了迅猛發(fā)展的機遇。

優(yōu)勝教育是以線下為主的教培機構(gòu)，屬于重資產(chǎn)運營。

優(yōu)勝教育成立時，互聯(lián)網(wǎng)還未普及，當時只能做重資產(chǎn)運營的線下。

但經(jīng)過二十多年時間，不但互聯(lián)網(wǎng)普及了，移動互聯(lián)網(wǎng)也普及了，而優(yōu)勝教育的模式還是以線下為主。

疫情期間，陳昊和團隊們迅速完成了學員的全部線上化轉(zhuǎn)移。

但線上課程只有線下課程65%左右的定價，還是讓資金鏈非常緊張。

加上因為盲目擴張，導致很多加盟校區(qū)出現(xiàn)問題。

線上化已經(jīng)無法拯救這艘正在下沉的大船。

思考

優(yōu)勝教育走到今天不能完全歸咎于疫情，疫情加速了這個過程，但疫情不是問題根源。

如果優(yōu)勝教育能在預付費使用上克制一些。

如果優(yōu)勝教育能在擴張上小心謹慎一些。

如果優(yōu)勝教育能多一些融資意識，在此前的20年，早幾年接觸資本。

如果優(yōu)勝教育能順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，早一點從線下向線上轉(zhuǎn)型。

做到上面的任何一點，這家曾經(jīng)估值20億的公司，也許就不會落到今天這樣的地步。

可惜的是，商業(yè)世界從來沒有如果。

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