股權激勵背后，是一種開放思維，也是以求向更大目標邁進的凝聚力效應。

5月25日，長城汽車發(fā)布了兩份激勵計劃的草案，擬分別向8,784名激勵對象授予股票期權39,710.1萬份，向不超過586名激勵對象授予限制性股票4,318.4萬股。此前長城已經(jīng)進行過一次激勵，造就了不少千萬富翁，這一次如果表決通過，又將有一大批骨干員工實現(xiàn)財務自由。

不過，天下沒有免費的午餐，這份激勵計劃的行權條件有點“苛刻”：激勵計劃的行權考核年度為2021-2023年三個會計年度，銷量考核目標分別為149/190/280萬輛，凈利潤考核目標分別為68/82/115億元。

也就是說，長城汽車要在2023年實現(xiàn)115億元的凈利潤，且要達到280萬的銷量。要知道，2020年，長城汽車銷量是111.2萬輛，一汽-大眾大眾品牌和上汽大眾大眾品牌累計銷量也僅有267.5萬輛，長城汽車要在不到3年的時間里，實現(xiàn)銷量翻2.5倍，到底有什么底氣？

圈層營銷擴大版圖

在粉絲經(jīng)濟浪潮下，每一家公司都想大量圈粉，利用粉絲對品牌和產(chǎn)品的熱愛，快速提升銷量。理想歸理想，現(xiàn)實卻是另一番模樣。并不是每一家都能夠玩轉粉絲經(jīng)濟，尤其是仍然采用產(chǎn)品思維導向的傳統(tǒng)企業(yè)，能否大量圈粉似乎是隨機事件……

長城汽車也曾是一家產(chǎn)品導向的企業(yè)，在種種弊端暴露之處，其董事長魏建軍公開吶喊，長城汽車還挺得過明年嗎？在意識到了舊有思維的局限之后，長城汽車開啟了轉型，一躍成為圈層營銷的高手之一，成為粉絲經(jīng)濟的受益者。

以長城汽車過去的H系列為例，從H1到H9，主流各個級別產(chǎn)品全覆蓋，可以說是非常強大的陣容，但是除了H6之外，長城并沒有孵化出第二款常青樹。

H6也是踩中了時代的風口，恰好吸引到了數(shù)量最龐大的主流家庭用戶的青睞——無心插柳的在特定的圈層中完成了大量圈粉的壯舉。

但幸運不會一直都光顧。正如投資界有一句名言，你無法賺到你認知范圍以外的錢。對于企業(yè)來說也是如此。只有充分的了解消費者，才能充分的滿足需求，才能有的放矢，持續(xù)獲得成功。

雖然車是按照A級、B級、C級這樣的標準來劃分的，但人不是。從古到今，人都以按照不同的價值觀，不同的立場、不同的興趣愛好等更人性的標簽來形成一個個的圈層。

盲目地試圖討好所有人，最后結果往往是做出來四不像，人人都不喜歡。企業(yè)只有從圈層方面入手去做企劃，才能真正滿足其特定需求。

正是意識到了這一點，長城汽車的每一款新產(chǎn)品都只針對很小的一部分細分人群，只求滿足一個或幾個圈層的需求。比如歐拉瞄準了時尚女性的圈層，大狗瞄準了萌寵圈、潮玩圈，坦克300瞄準了機車、改裝、越野等圈層……

長城汽車的新品乍一看都很“小眾”，但是卻可以精準狙擊目標圈層的群體，成交轉化率非常高，整體的銷量情況也非常好，比如坦克300，已經(jīng)讓長城汽車產(chǎn)能嚴重吃緊……

如果長城汽車可以深耕每一個圈層，就意味著只要基本盤夠大，定向的產(chǎn)品夠多，就可以實現(xiàn)幾乎全部人群的全覆蓋。也就是說，車型的市場容量將是可預測的，銷量增長將是可控的——從抽獎式的野蠻增長轉變?yōu)閼?zhàn)略性增長。

當銷量的增長可以人為管控，那就可以根據(jù)自身的資源和市場的情況，來制定相應的目標和計劃。

所以說，當長城有能力、有條件復制自己的圈層營銷成功模式，不斷擴展疆土，擴大目標消費者的邊界，那么280萬的銷量目標絕不是異想天開。

當然，據(jù)此我們可以預測，長城汽車一定還會狂推新車型，依據(jù)將是不同的圈層，而不會顧忌傳統(tǒng)的級別，比如A級，已經(jīng)有了H6、大狗、赤兔數(shù)款，未來還會增加，B級也是如此，將與傳統(tǒng)的產(chǎn)品規(guī)劃邏輯完全不同。

大家都在追求人群的全覆蓋，包括傳統(tǒng)的從A0級一直到D級甚至E級的“完美”產(chǎn)品線也是出于這種目的。顯然，只有尊重人性，按照消費者真實社會屬性來量身打造產(chǎn)品的企業(yè)才能成為最后的贏家。

變革組織、共筑長城

圈層營銷，不僅僅是營銷，更是一個公司的戰(zhàn)略。也就是，這種新的營銷思想框架下，營銷不再是營銷部門的事，而成為公司上下共同的目標。

相當于，公司運營的流程改變了。以往，工程和產(chǎn)品企劃部門負責定義產(chǎn)品，營銷部門負責把產(chǎn)品賣出去。在新的框架下，流程變?yōu)?，營銷部門根據(jù)營銷目標來定義產(chǎn)品，然后工程部門負責把產(chǎn)品按照要求變成現(xiàn)實。

長城汽車董事長魏建軍在公開信中說，長城汽車“要讓聽得到炮火的人做決策，由專業(yè)部門、職能部門進行資源支持”，實現(xiàn)“品牌、商企、研發(fā)的打通”。

為了配合這種營銷方式和流程的改變，長城汽車對組織進行了變革?！敖M織可以跟著流程變，只要流程需要，只要能夠快速響應用戶需求，增加顧客的粘性，增加銷量，我們組織就可以隨之而變”，魏建軍說。

因為流程而改變組織架構，對于很多傳統(tǒng)的公司可能是極難實現(xiàn)的，很多時候這種變革之難就是公司發(fā)展的掣肘。這種應變能力，體現(xiàn)了長城汽車機制的靈活，以及領導者的魄力。

經(jīng)過了一系列的變革布局之后，長城汽車已經(jīng)擁有了一支適應現(xiàn)代化營銷方式的強大組織，整個公司都可以真正圍繞不同圈層消費者的需求去開展工作，這是長城汽車非常強大的一個武器，是長城汽車飛速前進的的發(fā)動機。

發(fā)動機有了，還需要燃料。這一次的激勵計劃就是這一臺發(fā)動機的高效燃料，有了這個創(chuàng)新的長期激勵機制，長城汽車的組織便形成全新的“利益共同體”，可以有效推動員工由“打工者”向“合伙人”轉變，把“做工作”變成“干事業(yè)”，驅動組織更高效的運轉，促進企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展。

也許，3年之后，有人會面對長城汽車280萬輛的年銷量感嘆不可思議，或者認為是奇跡。但這世界上哪有那么多奇跡，這所謂的奇跡，只不過是長城汽車努力變革、耕耘五載所結的果實罷了。