一、利用六西格瑪管理培訓(xùn)對企業(yè)流程進(jìn)行重組??

假定已經(jīng)執(zhí)行了一個管理流程系統(tǒng)，那么關(guān)鍵的一個問題是企業(yè)是否應(yīng)該放棄現(xiàn)有的只能組織結(jié)構(gòu)。??

除非每個只能部門的性能尺度能與流程管理系統(tǒng)中概括的尺度聯(lián)系起來，否則沖突是不可避免的。??

職能部門的領(lǐng)導(dǎo)們會盡力優(yōu)化自己的尺度，而流程所有者則努力改進(jìn)整個過程。放棄職能組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的經(jīng)營方式大相徑庭，它會對整個企業(yè)產(chǎn)生重大影響。然而這樣風(fēng)險很大，很可能會導(dǎo)致失敗。??

采用流程結(jié)構(gòu)改變了企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)、匯報關(guān)系、性能測試以及流程和日常事務(wù)等。一種折中的方案是采用尺度結(jié)構(gòu)。這樣，流程所有者能夠控制流程，可以將預(yù)算、性能管理等輸入企業(yè)流程中。這種情況下，應(yīng)該調(diào)整補償制度獎勵職能部門的領(lǐng)導(dǎo)將流程目標(biāo)的完成放在優(yōu)先的地位，職能目標(biāo)次之。如果不能解決績效水平問題的話，結(jié)構(gòu)會變得非常脆弱，不能確保整體流程目標(biāo)對績效改善的推動作用。??

二、利用六西格瑪對知識進(jìn)行管理??

我們生活應(yīng)該信息時代，知識和智力資本也要在市場上競爭。IkujiroNonaka和HirotakaTakeuchi設(shè)計了一種模型。根據(jù)這一模型，知識的產(chǎn)生具有二維性。一方面，知識既可能是顯性或隱性的，另一方面，知識又可以是個體的、群體的、企業(yè)的或企業(yè)間的。這兩者的區(qū)別很大。隱性知識很難共享和傳授，同時，個人知識如果不與他人共享的話對企業(yè)的作用非常有限。??

所有這些和六西格瑪有什么關(guān)系

六西格瑪注重事實、書面文件的提供并從因果聯(lián)系方面進(jìn)行思考。六西格瑪框架的每個因素（流程改進(jìn)、流程、產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計、流程管理和儀表板）能夠在以下方面極大地增加企業(yè)的知識資本：??

通過流程改進(jìn)或設(shè)計，黑帶和綠帶能夠了解流程的工作方式以及流程知識的產(chǎn)生過程。??

通過聆聽客戶的聲音，把它轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵質(zhì)量特性，將流程和這些要求結(jié)合起來，這樣可以極大地增進(jìn)企業(yè)對客戶的了解。??

通過將核心流程繪制成圖，收集性能資料，將流程和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，從而在整體上極大地增加企業(yè)對自身運行情況的了解。??

根據(jù)ThomasA.Stewart的觀點，隱性知識可能是錯誤的，是很難改變的，也是難于交流的。六西格瑪使企業(yè)神話（“這是我們一直使用的方法”）和表達(dá)不清的個人信念成為顯性的、可以討論的、能夠進(jìn)行有效性驗證的知識。??

同樣重要的是，六西格瑪注重的是書面文件的提供，這使獲得的知識能夠被整個企業(yè)所用，使知識的共享更加便利，不管是正式的（如通過搜索數(shù)據(jù)庫）還是非正式的（通過共同實踐）。??

從企業(yè)的角度看，非正式的知識共享難以組織和管理。這看起來到底像什么?

這里有一些例子：??

定期召開全球黑帶大師會議以交流工具、方法、最佳項目方法以及同事支持和輔導(dǎo)。??

就特定主題召開內(nèi)部內(nèi)部黑帶會議，這樣可以將非正式的知識交流會議占據(jù)議事日程的一大部分。??

流程所有者論壇，這樣將所有和作為流程一部分的項目有關(guān)的黑帶和黑帶大師聚集在一起，分享他們的所學(xué)。?

張馳咨詢認(rèn)為，有流程的影子就有六西格瑪改善的空間。

在制造行業(yè)，人們總是聚焦于優(yōu)化產(chǎn)品的質(zhì)量；而在服務(wù)行業(yè)，人們則是聚焦于客戶關(guān)系。六西格瑪對企業(yè)的用途總結(jié)如下：（減少成本、提高生產(chǎn)率、增加市場份額、保留顧客、縮短周期時間、減少缺陷、改變企業(yè)文化、改進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù)、提升企業(yè)綜合競爭力等）

張馳咨詢提供六西格瑪公開課/線上培訓(xùn)與項目輔導(dǎo)。（快捷六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設(shè)計）