本講分三個部分：1向誰對齊、對齊什么；2 如何對齊，3 OKR全景對齊。

第一部分：向誰對齊，對齊什么？

我們把這問題做一下拆解，變成以下核心四個問題，這些問題得到回答，那么第一部分我們就完成了。這四個核心問題是：

??我的OKR要對誰產(chǎn)生價值？

??關鍵執(zhí)行人是誰？

??關鍵資源提供者是誰？

??關鍵經(jīng)驗貢獻者是誰？

1、我的OKR要對誰產(chǎn)生價值？

這個步驟是在OKR產(chǎn)生后來對齊的，甚至是在OKR設定之前，或者OKR設定的那個場上，就要思考和追問的。問題的答案可能是上司、客戶、或者業(yè)務前后道。我們需要去詢問他們，我這個的O和KR是不是你所期待的，是否對你有意義有價值，為此，我還需要做些什么樣的調(diào)整？

談到這個問題，也許有人會問，我的OKR為什么要對其他人產(chǎn)生價值，遇到這樣的提問，我會反問回去，你的工作和目標如果不服務于外部，那么你和你的團隊在公司存在的價值是什么？類似的問題還有“我的任務和隔壁部門的任務哪個更重要”？這我也會反問，你手里的工作就是你的工作嗎？不全是公司的工作嗎？你手里的資源是你的資源嗎？不也全是公司的資源嗎？用全公司的資源為全公司的工作服務，你的障礙是什么？往往提到這樣的問題有兩個障礙，一個障礙是機制的問題，也就是績效考核的限制，那更關鍵的問題是什么呢？是管理者自己的心智模式和格局觀限制。

價值在外，是OKR思維，或者回歸到管理思維當中最為基本和最重要的一點。

2、關鍵執(zhí)行人是誰？

這個對齊是在行動計劃出來后進行的。執(zhí)行人是否有能力、有資源、有意愿完成這個TODO，對方的顧慮和擔心是什么，這些都需要溝通和考量。比如戰(zhàn)役部署時，團長會問營長打這個碉堡有什么困難嗎？營長說我需要兩門炮攻才能攻打下這個碉堡，團長呢如果資源允許呢，可以給，當資源不充分呢，也可以不給。但是團長和營長的溝通就很重要，當下了解了困難與沒有了解，在未來這個困難出現(xiàn)時的處理可能就會有所不同。這是第二個點，關鍵執(zhí)行人是誰？

3、關鍵資源提供者是誰？

與他的溝通和對其呢，往往是在與執(zhí)行人溝通完畢來進行的。此時，需要列出，每個步驟需要的關鍵人力、物力、財力的支持。在我們前一講行動計劃模板中的最后一列，這一列內(nèi)容的對齊一般需要每一個步驟的執(zhí)行人自己去協(xié)調(diào)。而但其協(xié)調(diào)有困難時，才需要整個OKR的負責人幫忙解決。

4、關鍵經(jīng)驗貢獻者是誰？

關于OKR的研討，關于未來的挑戰(zhàn)，關于關鍵資源的搞定，在組織中總有這樣一些人，他可能在團隊內(nèi)部，也可能在團隊外部。向他咨詢、尋求建議，往往會事半功倍。對于OKR的負責人來講，如何來識別他，找到他，咨詢他，邀請其參與研討，并維護和他的關系，是每個OKR的OWNER成功的關鍵之一。

第二部分，如何對齊？共創(chuàng)是對齊最好的方法

以往常規(guī)的方式是OKR的OWNER自己獨立完成整個OKR的思考，如果他是個大領導，就召開一個會議，進行傳達，并征詢意見。如果是個小管理者，就帶上自己的OKR一對一溝通，來完成對齊。有的公司有OKR管理系統(tǒng)，那么就在系統(tǒng)中@人家，請人家點確認或者進行修改。這是目前常規(guī)的方式，這還算正常的，最差的方式就是計劃出來了，根本不與人家溝通，到了需要人家支持和執(zhí)行的時間節(jié)點，臨時給人家安排任務。

如果是常規(guī)的目標，任務，約定俗成的做法，有既定的范例和流程，這樣做問題也不大。而如果面對有挑戰(zhàn)性的OKR，需要彼此協(xié)同和配合，顯然這樣草率的溝通方式就不是我們要探討的對齊方式。那么OKR對齊推薦的方式是什么，是共創(chuàng)加事后補充對齊。

想象一下，經(jīng)過第一部分四個問題的回答，

? 我們首先把OKR的客戶方召集過來。，不論其是內(nèi)部客戶還是外部客戶、還是上司，暫且我們統(tǒng)統(tǒng)也稱之為客戶，因為這個OKR就是為其服務的，而且這三者的需求是與組織的使命愿景戰(zhàn)略相連接的。

? 我們把OKR可能的執(zhí)行人召集過來，他們可能不僅僅是我們自己的團隊成員。

? 我們也把關鍵的經(jīng)驗貢獻者請來。比如說這個人可能是團隊外部的人，比如說這個人可能是我們的客戶或者說是合作伙伴，這都有可能的

這樣這些關鍵人做到一起，用共創(chuàng)的方式共同完成O的溯源，這個O要達成的目的是什么？然后我們?nèi)ピO定KR，分析挑戰(zhàn)，以及行動計劃的擬定。是不是這些人一起共創(chuàng)完成了，大家自然而然就對齊了呢？答案是， yes. 一定是這樣，這是最有深度，最全面的對齊。

在這里基礎上，我們?nèi)プR別：

? 該請誰參與，但事先沒有預料到，在我們探討的那個當下呢，想請他過來，但是發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不可能。

? 誰應該來，但由于什么原因沒有到，這些人如果是其中至關重要的一方，我們可以考慮進行一下，思考他可能會有什么不同意見和擔憂，然后探討補充me-we-all。等到會議結束，OKR的own再去尋找機會與對方進行相應的對齊，真正找到他的想法和意見，這是我們的第二個部分如何對齊。

第三部分，OKR全景對齊。

當組織中所有的OKR都得到對齊，那么所有的OKR全景將是一個什么樣的圖譜呢？是不是一個典型的金字塔結構呢？是不是上一級的KR就是下一級的O這樣的簡單關系呢？這個問題的認知，對于我們非常重要。能夠幫助我們洞悉到OKR-C-TODO的全程最為核心理念。

OKR從層級的個數(shù)上來講，以及上下關系上來講，可以簡單認知為OKR圖譜是金字塔式的結構。每個相對獨立單元假設都有3個OKR的話。那么把公司，部門，小團隊，甚至到個人的OKR放到一起，這樣，從宏觀上就構成了一個縱向自上而下由少到多的金字塔結構。

但是如果我們把其中某一個單元的OKR，某一個小團隊的OKR，與其他OKR之間的關系放大來看，從微觀上來觀察，又會是一個什么樣的圖景呢？

? 在一些集團和公司層面重大的OKR，其每個KR都可能大到可以獨立作為某個業(yè)務，或者某個職能的一個O，這個顯而易見。這是O來自于KR。

? 我們再來看某個挑戰(zhàn)，是不是可以作為某個單元的一個O來呈現(xiàn)呢？本質(zhì)上每一個重大挑戰(zhàn)都可以寫成一個獨立的O，運用O的三要素來進行描述。比如有個產(chǎn)品研發(fā)的OKR，其中一個關鍵挑戰(zhàn)是必須要再3個月完成一個關鍵原材料的定型，那么這挑戰(zhàn)就可以寫成一個獨立的O，交予供應商開發(fā)門去負責。

? 再舉一個例子，有一家以互聯(lián)網(wǎng)為核心營銷渠道的化妝品公司，根本沒有任何線下和傳統(tǒng)渠道。我和他們共同擬定年度OKR，他們找到一個關鍵挑戰(zhàn)是“新品打造時全渠道配合力度不夠”，經(jīng)過分析，就這個挑戰(zhàn)我們提出幾條關鍵TODO，其中一個是新品打造績效考核方案更新。

? 作為公司年度的OKR，這是8個todo中的一個。那么這個TODO完全可以作為績效考核部門年度的重要OKR，而且，這個OKR的完成時限不應該是年底，而應是年度新品上市之前應該完成。既然這樣，依據(jù)O的三要素，就可以寫成這樣，“6.18之前，完成新品績效考核方案的更新，以從激勵考核方式上保障新品成功打造”。

如此，我們就有了一種感知，某個單元或者個體的O可能來自于公司的KR\核心挑戰(zhàn)\或者是TODO，即來自于上一級的OKR-C-TODO。當然，從橫向來講，是不是也可能來自于橫向其他部門、職能、甚至于外部客戶的OKR-C-TODO呢？答案是的，完全可能。

這樣在我們腦海里，針對組織所有層級，所有單元和個體，把其OKR的來源相連接的話，可能就構成了一個復雜的網(wǎng)絡圖譜，組成了一個復雜系統(tǒng)。

這個全景復雜系統(tǒng)有三個特點：

??它是聚焦關鍵的，即聚焦于公司級的幾個重要的OKR，聚焦于部門級的幾個重要OKR。

? 它是結果導向的，每個O都向外去尋找這個O存在的意義和價值，這是每個單元和個體需要協(xié)同的重要前提。如果沒人的OKR都不是向外提供價值，那好，大家就沒必要連接在一起。

? 它是動態(tài)變化的，是隨著外部環(huán)境的趨勢變化，行業(yè)調(diào)整以及客戶的需求，進而調(diào)整自己的OKR，以及OKR-C-TODO的拆解。

針對這樣一個復雜系統(tǒng)，我們進行對齊的基本原則是什么？就是每個OKR的負責人以自己的OKR為邊界進行來進行對齊，達成自己的目標。

? 向客戶端對齊目的價值來定義O，用KR來反向閉環(huán)來實現(xiàn)O，在自己的OKR中予以體現(xiàn)，以確保客戶端的目的和價值有可能得到落實。

? 然后閉環(huán)執(zhí)行人、閉環(huán)資源和建議，以保證后續(xù)OKR能得到有效實施，拿到相應的結果。

這類似于在人體中每個器官即非常獨立各自管理自己，又要考慮與其他器官之間的關系相互的需求、給予、支持和協(xié)同，以保持人體的總體協(xié)同，完成共同的至關重要的目標和動作。

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本講，我們共同理解了OKR對齊的who和what以及how，以及OKR是個復雜系統(tǒng)。比喻一下，OKR彼此對齊，就相當于一張完整的大漁網(wǎng)，可以聚焦整個組織有限的資源，來達成幾個中重要的大目標。而如果不進行彼此對齊，各業(yè)務、部門、團隊各自為政，就相當于把大漁網(wǎng)拆散，變成若干個小漁網(wǎng)，那么就只好網(wǎng)幾條小魚，或者完成一些小的目標，那么整個組織協(xié)同也就不復存在，戰(zhàn)略落地、未來構想也就淪為空中樓閣。

以此為基礎，下一次，我們將會給出OKR背后的管理三原則，結果導向、反饋閉環(huán)和聚焦關鍵。盡管在此之前，我們已經(jīng)在不同層面不同維度進行了分散性的點狀應用，但整體的闡述還是非常有必要的。敬請期待，第十七講——OKR的三個管理原則。