我們將在下文中討論企業(yè)如何重新評(píng)估新常態(tài)下的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，如何重新調(diào)整商業(yè)模式抓住這些機(jī)會(huì)，以及如何更有效地分配資本。

我們想徹底理解新冠病毒的影響力還需要一段時(shí)間。但類似的歷史事件告訴我們兩件事。首先，即便在嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)下行和蕭條時(shí)期，仍然有一些企業(yè)能獲得發(fā)展。歷史上四次經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，14%的大企業(yè)銷售增長(zhǎng)率和息稅前利潤(rùn)率（EBIT margin）都有所增長(zhǎng)。

其次，危機(jī)帶來(lái)的不僅是一系列暫時(shí)性的應(yīng)對(duì)措施（主要是需求的短期變化），還有一些措施會(huì)持續(xù)下去。例如，“9·11”恐怖襲擊在短期只是導(dǎo)致航班數(shù)量下降，但長(zhǎng)期的變化是，讓全社會(huì)對(duì)于隱私和安全的取舍問(wèn)題轉(zhuǎn)變態(tài)度，審查和監(jiān)控更加嚴(yán)格。2003年SARS疫情情況類似，從側(cè)面加快了電子商務(wù)的結(jié)構(gòu)性變革，為阿里巴巴等數(shù)字化巨頭的發(fā)展鋪平了道路。

我們將在下文中討論企業(yè)如何重新評(píng)估新常態(tài)下的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，如何重新調(diào)整商業(yè)模式抓住這些機(jī)會(huì)，以及如何更有效地分配資本。

重新評(píng)估增長(zhǎng)機(jī)會(huì)

新冠疫情嚴(yán)重顛覆了全球消費(fèi)市場(chǎng)，迫使（并允許）人們放下舊習(xí)慣，適應(yīng)新習(xí)慣。一項(xiàng)關(guān)于習(xí)慣形成的研究表明，養(yǎng)成新習(xí)慣平均需要66天，最少21天。本文成文過(guò)程中，很多國(guó)家的封鎖時(shí)長(zhǎng)已足夠徹底改變作為需求和供應(yīng)基礎(chǔ)的行為習(xí)慣。

企業(yè)要在危機(jī)中求發(fā)展，必須系統(tǒng)性地理解習(xí)慣的變化。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，做到這一點(diǎn)需要趕在大眾之前找到識(shí)別和評(píng)估變化的新流程。第一步是分析列舉行為趨勢(shì)的潛在影響，找出最有可能增長(zhǎng)或萎縮的具體產(chǎn)品或商業(yè)機(jī)會(huì)。企業(yè)需要思考疫情如何讓大家越來(lái)越多地待在家中。疫情帶動(dòng)了家庭辦公室的裝修增長(zhǎng)，從油漆到打印機(jī)等一系列產(chǎn)品需求大增。如果我們不對(duì)新習(xí)慣及其直接影響多加注意，就會(huì)錯(cuò)過(guò)塑造市場(chǎng)的弱信號(hào)和機(jī)會(huì)。

下一步是使用簡(jiǎn)單的二乘二矩陣將需求變化分為短期、長(zhǎng)期、疫情前存在的趨勢(shì)和疫情后的新趨勢(shì)四大類。四個(gè)象限分別是增長(zhǎng)（暫時(shí)背離既有趨勢(shì)），置換（暫時(shí)的新趨勢(shì)），催化劑（既有趨勢(shì)加速），創(chuàng)新（長(zhǎng)期持續(xù)的新趨勢(shì)）?！案啻诩摇边@一行為變化對(duì)零售購(gòu)物有很嚴(yán)重的影響。問(wèn)題是，人們轉(zhuǎn)向網(wǎng)購(gòu)的情況是暫時(shí)性的，還是會(huì)引發(fā)商用房地產(chǎn)等其他領(lǐng)域連鎖反應(yīng)的永久性結(jié)構(gòu)變化？

我們會(huì)將購(gòu)物放到催化劑這個(gè)象限。疫情不過(guò)是放大并加速了既有趨勢(shì)，沒(méi)有創(chuàng)造新的趨勢(shì)。人們?cè)诜怄i之前就開始轉(zhuǎn)向網(wǎng)上購(gòu)物了。但這一變化是結(jié)構(gòu)性的而不是暫時(shí)的，因?yàn)閺?qiáng)制執(zhí)行帶來(lái)的變化規(guī)模和時(shí)長(zhǎng)，加上網(wǎng)購(gòu)這一渠道總體的積極表現(xiàn)，讓很多購(gòu)物類別里的客戶找不到變回來(lái)的必要性。

所以零售商應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，適應(yīng)新常態(tài)。在封鎖之前，很多零售商通過(guò)重新定義實(shí)體店鋪目的的方式應(yīng)對(duì)數(shù)字化挑戰(zhàn)，往往將購(gòu)物重新設(shè)計(jì)為一種富有吸引力的社交體驗(yàn)而不是日常雜務(wù)。

因此，本文提供的方法可以用來(lái)尋找該追隨什么趨勢(shì)、更主動(dòng)地去塑造什么趨勢(shì)。企業(yè)無(wú)法同時(shí)嘗試所有機(jī)會(huì)，也不要做此打算。想知道該支持哪些趨勢(shì)，應(yīng)該看看哪些需求變化是暫時(shí)的，哪些是永久的。很多針對(duì)新冠病毒即刻可見的轉(zhuǎn)變是因?yàn)槿藗兒ε赂腥静《净蜃裱?，所以很可能是暫時(shí)的。但另外有一些為消費(fèi)者帶來(lái)了更方便的體驗(yàn)，或者有更好的經(jīng)濟(jì)效益，這些很可能會(huì)持續(xù)下去。

關(guān)于增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的任何分析都不能停留在對(duì)我們已知信息的簡(jiǎn)單分類上。你要以全新視角審視數(shù)據(jù)，質(zhì)疑所在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域發(fā)生的事情。為此你需要主動(dòng)尋找異?，F(xiàn)象和驚喜。

深入挖掘數(shù)據(jù)

顆粒數(shù)據(jù)（可以揭示重要的平均數(shù)據(jù)里隱藏的規(guī)律）和高頻數(shù)據(jù)（可以快速找出規(guī)律）最常體現(xiàn)異?，F(xiàn)象。例如，隨著人們?cè)谛鹿诓《颈┌l(fā)期間改變行為，步行出行和信用卡支出的數(shù)據(jù)都成為豐富的數(shù)據(jù)來(lái)源。分析表明，近期美國(guó)觀影人數(shù)的減少在電影院被迫關(guān)門之前就發(fā)生了。結(jié)合觀影人數(shù)減少的既有趨勢(shì)，說(shuō)明這一現(xiàn)象是消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的，如果沒(méi)有創(chuàng)新，可能會(huì)持續(xù)下去。相反，在現(xiàn)場(chǎng)觀看運(yùn)動(dòng)賽事的觀眾人數(shù)只會(huì)在官方取消比賽的情況下下降，說(shuō)明未來(lái)極有可能反彈。

多重視角

在軍隊(duì)，找出知識(shí)盲點(diǎn)的一種技巧是從“敵人眼中”看問(wèn)題。軍事將領(lǐng)會(huì)自問(wèn)，敵人會(huì)注意些什么？然后隨之改變自己的注意力，發(fā)現(xiàn)潛在盲點(diǎn)和其他視角。企業(yè)也可以將這種方式用在標(biāo)新立異的企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上：哪些企業(yè)做得好？對(duì)手看重哪些細(xì)分市場(chǎng)？為此推出了什么產(chǎn)品和服務(wù)？也可沿用在顧客身上：哪些顧客出現(xiàn)了新的行為習(xí)慣？哪些顧客保持忠誠(chéng)？新顧客有哪些危機(jī)引發(fā)的新需求，他們關(guān)注什么？國(guó)家也可以用這種方式：疫情暴發(fā)和平息都走在西方國(guó)家前面的中國(guó)出現(xiàn)了什么新模式？就自身所在企業(yè)，可以提問(wèn)：領(lǐng)先企業(yè)中有哪些工作中的創(chuàng)新已經(jīng)固定下來(lái)？員工出現(xiàn)了什么新需求？代表了哪些有開發(fā)潛力和更廣泛應(yīng)用的機(jī)會(huì)？找到機(jī)會(huì)所在之處后，可以開始下一階段：塑造相應(yīng)的商業(yè)模式，把握這些機(jī)會(huì)。

重新設(shè)計(jì)商業(yè)模式

和你所在行業(yè)相關(guān)的需求及供應(yīng)變化將塑造新的商業(yè)模式。例如全球化遭遇的結(jié)構(gòu)性沖擊可能會(huì)嚴(yán)重影響很多制造型企業(yè)，并且是永久性的。舉例來(lái)說(shuō)，美國(guó)這樣的大規(guī)模市場(chǎng)設(shè)置貿(mào)易壁壘，很多企業(yè)就必須重新安排從研發(fā)到組裝的供應(yīng)鏈關(guān)鍵部件的生產(chǎn)。

想要了解新常態(tài)需要什么新商業(yè)模式，你要回答幾個(gè)基本問(wèn)題，包括企業(yè)創(chuàng)造和交付價(jià)值的方式，企業(yè)的合作伙伴是誰(shuí)，企業(yè)的客戶將會(huì)是誰(shuí)。讓我們以零售購(gòu)物為例，看看該行業(yè)如何調(diào)整適應(yīng)線上需求的變化。

你能否將線下提供的價(jià)值搬上網(wǎng)？

很多零售企業(yè)過(guò)去為顧客提供的價(jià)值來(lái)自店鋪內(nèi)服務(wù)的質(zhì)量。中國(guó)化妝品公司“林清軒”，疫情暴發(fā)后許多店鋪被迫關(guān)閉，沒(méi)有關(guān)門的店鋪也客流大減，門店銷量慘遭90%下滑。公司應(yīng)對(duì)的方式是制定取代店鋪體驗(yàn)的線上顧客服務(wù)戰(zhàn)略，將店鋪美容顧問(wèn)變成網(wǎng)絡(luò)紅人。這一舉措的成功吸引了數(shù)字化渠道的更多投資。在類似這樣的眾多變革幫助下，林清軒在危機(jī)期間的網(wǎng)絡(luò)銷量不僅彌補(bǔ)了線下店鋪的損失，還盈利不少，特別是在疫情最嚴(yán)重的武漢地區(qū)。

你該與哪些平臺(tái)合作？

疫情引發(fā)的線上購(gòu)物增長(zhǎng)使得顧客和企業(yè)都更加依賴大型網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，包括西方的谷歌、亞馬遜和蘋果，以及亞洲的阿里巴巴和騰訊，還有更多野心勃勃的后來(lái)者，例如中國(guó)的美團(tuán)、俄羅斯的Yandex以及新加坡的Grab。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)空間將逐步由合作平臺(tái)決定。零售商在尋找自身獨(dú)特定位時(shí)，必須學(xué)會(huì)和此類平臺(tái)合作進(jìn)行創(chuàng)新，并形成自己的價(jià)值主張。例如，林清軒在將店鋪顧問(wèn)變成網(wǎng)絡(luò)紅人的過(guò)程中，和阿里巴巴緊密合作。選擇合適平臺(tái)進(jìn)行合作的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是看這個(gè)平臺(tái)能否幫你構(gòu)建戰(zhàn)略性數(shù)字化能力，提供將價(jià)值網(wǎng)絡(luò)化的資源。

你能否拓寬客戶市場(chǎng)？

數(shù)字化提供了空間，讓企業(yè)能在細(xì)分業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上拓寬市場(chǎng)，跨行業(yè)或者進(jìn)入目前尚未得到滿足的鄰近領(lǐng)域。以中國(guó)獨(dú)角獸企業(yè)VIPKid為例，公司搭建的少兒英語(yǔ)教育平臺(tái)將英語(yǔ)國(guó)家的老師和中國(guó)想學(xué)英語(yǔ)的孩子聯(lián)系起來(lái)。隨著教學(xué)從線下轉(zhuǎn)到線上，公司也抓住了機(jī)會(huì)，拓展并深化和中國(guó)學(xué)生的關(guān)系，以及和美國(guó)、加拿大、英國(guó)老師之間的關(guān)系。其他行業(yè)的利基企業(yè)也許可以在強(qiáng)勁數(shù)字化服務(wù)商占據(jù)的市場(chǎng)找到潛在機(jī)會(huì)，提供服務(wù)。在這次危機(jī)中，一部分人對(duì)大型技術(shù)企業(yè)的戒心變得更加明顯。分銷平臺(tái)bookshop.org就聯(lián)合了擔(dān)心被亞馬遜剝削或忽略的獨(dú)立書店。My Local Token也利用了人們希望在科技巨頭之外有所選擇的需求，提供幫助本地商家降低交易費(fèi)用、提升客戶忠誠(chéng)度、振興小商鋪的虛擬貨幣。此類企業(yè)的價(jià)值主張和科技巨頭最大化利用網(wǎng)絡(luò)的主旨背道而馳，可以將其稱為“技術(shù)替代品”企業(yè)。

對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)對(duì)需求的轉(zhuǎn)變肯定要做出一定程度的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有些還需要程度較高的轉(zhuǎn)型。微軟CEO 薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）在今年4月末提出，在企業(yè)客戶中“我們?cè)?個(gè)月內(nèi)看到了值得用2年去實(shí)現(xiàn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。這些投資的結(jié)果在危機(jī)過(guò)后會(huì)持續(xù)存在。企業(yè)各層級(jí)的員工已經(jīng)適應(yīng)了遠(yuǎn)程辦公，通過(guò)視頻會(huì)議協(xié)作。這些習(xí)慣和模式很多將留存下來(lái)。

以上這些因素解釋了為何在一項(xiàng)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)CEO的調(diào)研中，63%稱盡管有財(cái)務(wù)壓力，但新冠疫情將加速公司的技術(shù)投資，僅有6%認(rèn)為會(huì)減緩。但如果想要做出改變，IT方面的投資應(yīng)當(dāng)看準(zhǔn)新機(jī)會(huì)，專注于特定的商業(yè)模式創(chuàng)新，而不是增加總體的數(shù)字化技術(shù)使用。

重新分配資本

現(xiàn)在各公司的現(xiàn)金流都承受著壓力，但當(dāng)下正是時(shí)候在經(jīng)過(guò)全面思考的前提下做出一些冒險(xiǎn)決定，當(dāng)然從心理上講也許很難。研究表明多數(shù)成功企業(yè)不僅在新機(jī)會(huì)面前比其他公司投資更多，而且投資更集中，凈支出中超過(guò)90%用于更高增長(zhǎng)和回報(bào)的細(xì)分市場(chǎng)。這些企業(yè)懂得，危機(jī)也是開拓競(jìng)爭(zhēng)新地位的機(jī)會(huì)。

可惜，很多企業(yè)仍然默認(rèn)采用傳統(tǒng)方式，在投資上對(duì)所有行業(yè)“雨露均沾”，需要減少投資時(shí)也是全面削減，不會(huì)集中砍掉哪一個(gè)。根據(jù)BCG對(duì)大型企業(yè)的調(diào)研，2020年5月僅有39%的企業(yè)調(diào)整了投資和資本分配計(jì)劃以應(yīng)對(duì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，其中僅有一半對(duì)新商業(yè)模式進(jìn)行了投資。

為避開陷阱，可以從兩個(gè)維度評(píng)估你的資本投資項(xiàng)目：算上需求轉(zhuǎn)變因素，以及在運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流處處受限的現(xiàn)實(shí)下維持項(xiàng)目所需的資金，這個(gè)項(xiàng)目未來(lái)大概有多少價(jià)值。你可以從業(yè)務(wù)單元的層面進(jìn)行這項(xiàng)評(píng)估，但更理想的情況是深入檢查具體的運(yùn)營(yíng)或項(xiàng)目提案。這項(xiàng)工作結(jié)束后，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己需要徹底重新分配資本投資。

在當(dāng)前環(huán)境下，愿意冒險(xiǎn)一試的大企業(yè)可能會(huì)獲益最多。目前金融市場(chǎng)和機(jī)構(gòu)為更小規(guī)模的企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)投資還為時(shí)尚早，能力也不足。

這意味著擁有相對(duì)充足現(xiàn)金流的成熟大公司最終會(huì)聚集更多投資，也將更有條件利用需求轉(zhuǎn)變帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

但是大公司要準(zhǔn)備好迎接風(fēng)險(xiǎn)。CEO不要一味囤積資金、擔(dān)憂某個(gè)領(lǐng)域或者某個(gè)地區(qū)可能會(huì)發(fā)生什么不測(cè)，應(yīng)當(dāng)更主動(dòng)、動(dòng)態(tài)地進(jìn)行投資。

不確定性的加劇意味著機(jī)構(gòu)無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)哪些企業(yè)未來(lái)會(huì)更加成功，因此需要進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，一步步豐富投資組合，容納更多樣化的潛力股。變化迅雷不及掩耳，因此企業(yè)要頻繁更新投資組合，根據(jù)需要重新分配資金，同時(shí)確保長(zhǎng)期平衡，符合公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略優(yōu)先項(xiàng)。

美國(guó)運(yùn)通在這方面確立了標(biāo)準(zhǔn)。2008年全球金融危機(jī)期間，因?yàn)檫`約情況增加、消費(fèi)者支出降低和資金渠道減少，美國(guó)運(yùn)通遭到嚴(yán)重威脅。公司推出重構(gòu)計(jì)劃，精簡(jiǎn)組織架構(gòu)，減少現(xiàn)金流失，為籌措更多資金，進(jìn)入收儲(chǔ)業(yè)務(wù)。這些舉措讓美國(guó)運(yùn)通重獲自由，并擁有資金進(jìn)行針對(duì)新合作和技術(shù)的長(zhǎng)期投資，該公司成功轉(zhuǎn)型為一家平臺(tái)支持的服務(wù)供應(yīng)商，而不僅僅是信用卡提供商。公司時(shí)任CEO 肯恩·錢納特（Ken Chenault）提出，“我們雖然削減了運(yùn)營(yíng)支出，但是仍然在持續(xù)為重大增長(zhǎng)項(xiàng)目投資。”最終，在危機(jī)過(guò)后美國(guó)運(yùn)通市值增長(zhǎng)了10倍多。

結(jié)論

危機(jī)時(shí)刻，企業(yè)按照過(guò)去的方式運(yùn)營(yíng)更輕松，但這種時(shí)機(jī)往往是新方式最具價(jià)值的時(shí)候。在為適應(yīng)新常態(tài)調(diào)整自身位置的過(guò)程中，企業(yè)不能被傳統(tǒng)信息來(lái)源、商業(yè)模式和資本配置習(xí)慣縛住手腳，而是應(yīng)當(dāng)找出異?，F(xiàn)象，挑戰(zhàn)思維模式，更新商業(yè)模式并動(dòng)態(tài)投資資本，不僅要努力挺過(guò)危機(jī)，更要追求在后危機(jī)時(shí)代蓬勃發(fā)展。

?*本文節(jié)選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版 2020年9月刊文章《適應(yīng)商業(yè)新現(xiàn)實(shí)》。