為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長，很多企業(yè)開始學(xué)習(xí)華為的鐵三角銷售。但效果并不是很好，究竟是因?yàn)轶w量問題，還是制度問題，還是認(rèn)知問題？

今天這一篇文章，王軍老師來給大家系統(tǒng)闡釋一下華為鐵三角銷售。

一、為什么需要鐵三角銷售？

ToB銷售相比于ToC 銷售，ToB銷售的難度是指數(shù)級的上升。主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)：

1.銷售過程翻譯

大客戶銷售為什么難？作為一個(gè)供應(yīng)商，你有產(chǎn)品，你有服務(wù)，你有品牌。你想把東西賣給客戶。

但是，盡管你很厲害，客戶不一定會買單。為什么？因?yàn)榭蛻羰紫汝P(guān)注的是自己的痛苦，自己的核心需求。你的方案和產(chǎn)品必須有一個(gè)和客戶需求的匹配過程，客戶認(rèn)可了，才是一個(gè)成功的銷售過程，這是一個(gè)非常難的過程。

銷售在這里面要做一個(gè)翻譯，做一個(gè)橋梁，說服客戶認(rèn)可供應(yīng)商?？蛻粽J(rèn)可了，但是客戶的預(yù)算不夠或者現(xiàn)金付款方式比較苛刻，供應(yīng)商能夠同意嗎？

這就需要供應(yīng)商拿出小算盤，仔細(xì)核算自己的收入、利潤以及市場占有率等等業(yè)務(wù)目標(biāo)，一旦得出結(jié)論，值！那就簽了這個(gè)合同。很明顯，銷售這里又扮演了翻譯角色，代表客戶說服公司。

這個(gè)過程充滿了無數(shù)困難和人際溝通，

沒有一顆大心臟，銷售是做不好的，

甚至，很多銷售做的里外不是人，把供應(yīng)商和客戶兩邊都得罪了。

2.內(nèi)部協(xié)作整合

當(dāng)前，懂技術(shù)是一個(gè)銷售的必備技能。只有這樣你才能聽懂客戶的需求，整合出客戶需要的個(gè)性化方案。

另外，銷售還要給客戶分層分級，實(shí)現(xiàn)高級別服務(wù)和長期合作。一切的一切，背后都需要銷售有能力推動公司內(nèi)部多個(gè)部門的協(xié)作整合。這對于習(xí)慣單打獨(dú)斗的銷售挑戰(zhàn)很大。

很多大公司部門墻很厚，推動公司內(nèi)部協(xié)作非常困難。

很多銷售不是死在客戶手里面，而是死在內(nèi)部協(xié)作上。

3.鐵三角有效降低銷售難度

鐵三角運(yùn)作讓銷售從個(gè)人戰(zhàn)斗升級為團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，極大地降低了銷售的難度，讓大家一起來分擔(dān)痛苦。

世界上沒有完人，對銷售要求又要會喝酒，又要會方案，還要會服務(wù)。要求太高了，尤其是大項(xiàng)目，所以 很多公司的HR會非常痛苦，因?yàn)檎也坏胶线m的銷售，通過鐵三角通過對銷售職能分解，極大降低了招人難度。

從銷售升級為鐵三角管理，銷售職責(zé)明確界定后，銷售管理的難度顯著降低，使得銷售越來越像科學(xué)，不僅僅是藝術(shù)。

其實(shí)

對于大客戶，他們最關(guān)注的是能賺錢的能力，他們愿意為效果、為整體解決方案買單。

而不是為功能或者廠家品牌買單。

4.數(shù)字時(shí)代的組織轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)的組織一般是煙囪型的，他們無法滿足協(xié)同作戰(zhàn)的效果。鐵三角運(yùn)作在客戶界面把各個(gè)產(chǎn)品線拉通，使得大家連成一股繩，共同給客戶服務(wù)。

傳統(tǒng)企業(yè)屬于管控型，類似金字塔結(jié)構(gòu)，以功能為核心。數(shù)字時(shí)代，組織的轉(zhuǎn)型方向是以項(xiàng)目為核心的靈活性為主。一個(gè)個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)個(gè)自我組織實(shí)現(xiàn)自我生存的小細(xì)胞，細(xì)胞在快速變化的環(huán)境里適者生存。比如，騰訊內(nèi)部，一個(gè)微信火了，其實(shí)背后死掉了無數(shù)類似產(chǎn)品。

這個(gè)解釋了為什么創(chuàng)新難的底層邏輯？按照美國寶潔公司的研究，企業(yè)要同時(shí)提供了十個(gè)創(chuàng)新，開發(fā)一陣后，十個(gè)變成五個(gè)，運(yùn)行過程中，五個(gè)又死掉了四個(gè)，只剩下最后一個(gè)活了，這個(gè)活的話就非常好，它可以大規(guī)模復(fù)制。這里，企業(yè)創(chuàng)新的成本是非常大的。

數(shù)字時(shí)代，企業(yè)都會轉(zhuǎn)型到像這樣的一種三層組織架構(gòu)，細(xì)胞型的組織架構(gòu)。每一個(gè)小細(xì)胞，一個(gè)小團(tuán)隊(duì)對于這個(gè)產(chǎn)品的生老病死進(jìn)行負(fù)責(zé)，這個(gè)細(xì)胞非常靈活，對外界的環(huán)境變化特別敏感，很快地靈活地適應(yīng)外面的環(huán)境變化?？偣靖墒裁茨?？公司就是給這些小細(xì)胞提供營養(yǎng)，提供HR，提供各種各樣的配套服務(wù)。

快速適應(yīng)環(huán)境變化，所有的企業(yè)未來都會向這個(gè)項(xiàng)目型的方式去轉(zhuǎn)變。無巧不巧，鐵三角轉(zhuǎn)型，就是以項(xiàng)目型為核心的這么一個(gè)組織。所以，做好鐵三角管理的前提就是先建立項(xiàng)目型的公司管理形式。

5.呼喚炮火

一線鐵三角部隊(duì)，一個(gè)個(gè)靈活的小細(xì)胞，可以面對變化的環(huán)境，實(shí)施機(jī)動戰(zhàn)術(shù)。那么，打仗過程中火力不夠怎么辦？

這就需要后臺功能平臺和資源部門來支撐了，鐵三角可以很順暢地向后臺的這些部門調(diào)用強(qiáng)大的炮火支持。

另外，總部決策層可以非常頻繁的感知到一線客戶的需求，他們可以非常迅速的整合資源儲備這一類能力。

華為的鐵三角架構(gòu)其實(shí)是向美軍學(xué)習(xí)的結(jié)果，美國軍隊(duì)學(xué)習(xí)的，具有很強(qiáng)的前瞻性和戰(zhàn)斗力，并且面向未來，具有很強(qiáng)的適應(yīng)性。

6.技術(shù)和業(yè)務(wù)雌雄同體

順應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的轉(zhuǎn)型需要，技術(shù)跟業(yè)務(wù)越來越雌雄同體，成了一個(gè)硬幣的兩面。所以我覺得銷售越來越不像銷售了，它更像一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理有哪些特點(diǎn)？

第一，你得聽懂客戶需求，針對客戶需求做好產(chǎn)品規(guī)劃。第二，產(chǎn)品經(jīng)理要能整合內(nèi)外部資源，把提供給客戶的個(gè)性化產(chǎn)品做好。

最初20世紀(jì)五十年代，技術(shù)跟業(yè)務(wù)是老死不相往來的，技術(shù)是高科技。后來，技術(shù)在專門的一些領(lǐng)域用了起來，比如CRM，ERP等等，提升企業(yè)的內(nèi)部效率，技術(shù)和業(yè)務(wù)還是比較遠(yuǎn)。

移動互聯(lián)網(wǎng)來的時(shí)候，技術(shù)就厲害了，通過手機(jī)，能夠全面探測客戶的需求，然后倒逼公司的業(yè)務(wù)進(jìn)化，技術(shù)給業(yè)務(wù)帶來差異化優(yōu)勢。

當(dāng)前呢，技術(shù)和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了深度融合，帶來了全新的商業(yè)模式。為什么你看抖音視頻跟我看的抖音視頻完全不一樣？

因?yàn)槎兑羝脚_利用人工智能對我們進(jìn)行了個(gè)性化畫像，它會不停地給你貼標(biāo)簽，標(biāo)識你喜歡什么類型的視頻。然后針對性的推薦合適視頻給你，你看，技術(shù)這里已經(jīng)成為業(yè)務(wù)的主宰了。技術(shù)已經(jīng)到了你家了，成為主人了，技術(shù)和業(yè)務(wù)之間融合在一塊了。

所以，做銷售的不懂技術(shù)，僅僅會喝酒是不行的，未來企業(yè)也會因?yàn)榧夹g(shù)和業(yè)務(wù)融合，成為一個(gè)無邊界企業(yè)，企業(yè)所有人都要協(xié)作起來，為客戶服務(wù)。這里的協(xié)作能力也為鐵三角運(yùn)作提供了天然的技術(shù)支持。

7.鐵三角的重要性

最后總結(jié)一下，鐵三角為什么重要？

第一，鐵三角降低了大客戶的銷售難度；

第二，項(xiàng)目型的組織為鐵三角的運(yùn)作提供了管理基礎(chǔ)；

第三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動了技術(shù)和業(yè)務(wù)的深度融合，技術(shù)協(xié)作給鐵三角協(xié)作提供了一個(gè)技術(shù)平臺，這個(gè)無比重要，它對傳統(tǒng)的銷售顛覆很厲害。

二、鐵三角是什么？

1.鐵三角基礎(chǔ)概念：角色

要講清楚鐵三角，首先要強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，角色。我們每個(gè)人扮演了很多角色，比如說在不同的任務(wù)流程里面角色扮演是不同的。比如，在家里我可能是父親角色，這會兒我可能是老師角色。

一個(gè)人可以扮演多個(gè)角色，單個(gè)角色也有可能由多個(gè)角色來扮演。一定要明白這個(gè)概念，這個(gè)非常關(guān)鍵，華為的鐵三角中的角色也符合這個(gè)特點(diǎn)。它不是組織角色，也不是管理崗位。

實(shí)際上，華為的鐵三角不是憑空冒出來的，它有其內(nèi)在發(fā)展規(guī)律，背后體現(xiàn)了一個(gè)公司的發(fā)展過程，一開始，初創(chuàng)期，銷售一般都是個(gè)人英雄，一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域，這家伙也很能干，喝酒方案服務(wù)一肩挑，漸漸地發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)做大后，干不動了。

于是，就增加了解決方案角色，兩者緊密合作，我們通常把它叫狼狽為奸，狼代表客戶經(jīng)理，狽代表方案經(jīng)理，他們緊密合作，互相監(jiān)督，同時(shí)盯著客戶。

那再往后發(fā)展，后來你會發(fā)現(xiàn)第三個(gè)角色越來越重要，那就是服務(wù)經(jīng)理。大客戶銷售的精髓在于什么？重復(fù)采購，讓客戶重復(fù)采購，重復(fù)采購的關(guān)鍵是你前期的服務(wù)要好，讓客戶很滿意?？蛻魸M意了，第二次采購就不用再投標(biāo)了，所以，服務(wù)成為大客戶銷售的關(guān)鍵，服務(wù)經(jīng)理這個(gè)角色越來越關(guān)鍵。

從一個(gè)銷售流程看也符合這個(gè)發(fā)展特點(diǎn)，最初強(qiáng)調(diào)關(guān)系，在競標(biāo)過程中強(qiáng)調(diào)方案，最后強(qiáng)調(diào)交付。你看，鐵三角無縫覆蓋了整個(gè)銷售流程。

華為對于鐵三角的三類角色定義，一個(gè)叫AR，負(fù)責(zé)客戶關(guān)系；SR 叫解決方案， FR 就是服務(wù)經(jīng)理。

2.鐵三角有2大特點(diǎn)

第一個(gè)特點(diǎn)：五五開

鐵三角它具有兩面性，它既代表企業(yè)，又代表客戶。

我甚至認(rèn)為，雖然銷售是有供應(yīng)商公司發(fā)工資的，但是我覺得銷售人員只能一半代表公司，另外一半應(yīng)該代表客戶。

很多銷售脾氣不好？為什么？沒辦法，因?yàn)槲壹纫砉荆惨砜蛻?。把客戶需求往后方組織推進(jìn)，從而推動公司的內(nèi)部進(jìn)化。

一個(gè)銷售，他完全代表公司，最終結(jié)果是什么？把客戶給搞破產(chǎn)了，對吧？那這個(gè)就很難持久。

反過來，銷售全代表客戶，把公司擠壓得一塌糊涂，公司搞倒閉了，銷售也很難長久生存，也不好。

銷售一定要注意平衡，比例多少呢？華為認(rèn)為，55開。鐵三角目標(biāo)要一致，一只腳踩在公司，一只腳踩在客戶，各50%。真有這樣才能達(dá)到平衡，像走鋼絲一樣。

注意，銷售鐵三角從本質(zhì)上看，不是一個(gè)三權(quán)分立的制度，它不互相制約，而是抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。

第二個(gè)特點(diǎn)：承擔(dān)共同KPI

為什么很多企業(yè)搞鐵三角不成功，我認(rèn)為最重要的一個(gè)原因是，它們承擔(dān)的KPI不一致。所以

屁股決定腦袋，你公司對我怎么考核，我就怎么給客戶提供服務(wù)。

所以，這個(gè)特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，鐵三角三類角色，需要承擔(dān)同樣的KPI。同樣的KPI是不是意味著沒有任何區(qū)別？當(dāng)然有區(qū)別，區(qū)別在哪里？就是某一個(gè)具體的小的考核條目，它們所占的比重不一樣。

客戶經(jīng)理，很明顯他的客戶關(guān)系肯定非常重要，所以關(guān)于客戶關(guān)系質(zhì)量的考核比例就比較高。方案經(jīng)理，對應(yīng)客戶技術(shù)滿意度，現(xiàn)金流、利潤指標(biāo)就比較重要。服務(wù)經(jīng)理，重點(diǎn)考核回款周期和客戶服務(wù)滿意度，因?yàn)槟惴?wù)不好，錢收不回來，絕對會影響回款周期。

每個(gè)小的考核條目的比例大小不一樣。但總體的銷售KPI指標(biāo)鐵三角都要承擔(dān)。一定要記住這一點(diǎn)，如果做不到位，鐵三角將很難順暢運(yùn)行。權(quán)責(zé)不清，職責(zé)不明，常常就是鐵三角的吵架根源。

3.鐵三角的角色說明

① 客戶經(jīng)理

客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，負(fù)責(zé)盈利，負(fù)責(zé)合同談判，所以每次去和客戶談判主談判人一定是客戶經(jīng)理。另外客戶經(jīng)理還是回款的主要負(fù)責(zé)人。

相信你會發(fā)現(xiàn)，華為認(rèn)為客戶經(jīng)理通常是最關(guān)鍵的角色，華為鐵三角，其實(shí)是客戶經(jīng)理逐漸進(jìn)化而來的。

② 方案經(jīng)理

方案經(jīng)理，很明顯主要負(fù)責(zé)解決方案，第一技術(shù)要好，第二要會引導(dǎo)標(biāo)書，招投標(biāo)要放入有利于我們的條款。第三個(gè)就是報(bào)價(jià)，方案經(jīng)理是公司利潤的守護(hù)神，客戶經(jīng)理給客戶報(bào)多少錢，最終的商務(wù)投標(biāo)價(jià)格應(yīng)該由方案經(jīng)理來定。因?yàn)榭蛻艚?jīng)理不能又當(dāng)運(yùn)動員，又當(dāng)裁判，那是不行的，方案經(jīng)理一定要保證利潤，所以他們倆要互相制約。

方案經(jīng)理還要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，也要陪客戶喝酒。對于鐵三角，一定要在客戶關(guān)系方面有備份，這樣，當(dāng)走了一個(gè)鐵三角成員，只要備份關(guān)系還在，整個(gè)鐵三角還可以繼續(xù)向前滾動。

③ 服務(wù)經(jīng)理

未來，一切都是服務(wù)，銷售解決方案中的服務(wù)比重越來越大。所以，服務(wù)經(jīng)理越來越關(guān)鍵。

初期是客戶經(jīng)理比較重要，投標(biāo)階段，方案經(jīng)理比較重要，合同簽訂完以后，服務(wù)經(jīng)理比較重要。當(dāng)然，總體而言，還是客戶經(jīng)理最重要，因?yàn)榭蛻艚?jīng)理要負(fù)責(zé)整體銷售周期，最后回款也是客戶經(jīng)理。

記住，不同階段，不同角色，他們的戲份比重不一樣。

4.鐵三角的職責(zé)說明

鐵三角有四個(gè)核心職責(zé)：

① 洞察客戶需求

權(quán)力地圖、痛苦鏈等銷售工具，都是華為銷售經(jīng)常用的。所以，我認(rèn)為華為最厲害的一點(diǎn)，是把這些工具都嵌入到流程里面去了。通過流程，潛移默化，提升了銷售的技能。

我記得《第五項(xiàng)修煉》的作者，彼得圣潔，曾經(jīng)說過一句話：改變一個(gè)人，不要給他講太多的道理，直接給他一個(gè)工具讓他用，用著用著他就養(yǎng)成良好習(xí)慣了。

所以，華為把銷售工具嵌入到流程里面去了，就深刻體現(xiàn)了這一點(diǎn)。每個(gè)銷售如果想順暢地往下推動項(xiàng)目，就必須得過這個(gè)流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，那你就得用相應(yīng)的工具，所以，大家不知不覺就養(yǎng)成這么一個(gè)良好的銷售習(xí)慣。

② 管理客戶關(guān)系

華為強(qiáng)調(diào)普遍的客戶關(guān)系。客戶關(guān)系管理方面，華為與其他企業(yè)最大的區(qū)別在于，它倡導(dǎo)和實(shí)行全面客戶關(guān)系管理，它包含普遍客戶關(guān)系、關(guān)鍵客戶關(guān)系、組織客戶關(guān)系3個(gè)方面。

一般企業(yè)在客戶關(guān)系管理上容易犯的錯(cuò)誤是過于短視和功利，直奔主題，客戶關(guān)系主要圍繞一兩個(gè)人開展。市場一線試圖說服公司，只做最關(guān)鍵的關(guān)系，因?yàn)檫@樣成本最低。

但這樣做的弊端是什么呢？

B2B類企業(yè)的決策特點(diǎn)是集體決策，決定事情的時(shí)候需要大家討論。比如在總經(jīng)理辦公會上，如果決策者的意見與大家的不一致，他也不可能堅(jiān)持己見，因?yàn)樵诂F(xiàn)在的決策體系中，一個(gè)人決定一切的社會環(huán)境不存在了。

不管想不想，都得開個(gè)會，開會后，決策者周邊的其他因素也可能會對決策結(jié)果產(chǎn)生很大的影響。華為在發(fā)展初期與眾多小公司就有所區(qū)別，小公司偏重短視，有合同就一窩蜂地來了；沒合同，就一窩蜂地走了，它們忽視了客戶關(guān)系的長期建設(shè)與經(jīng)營所具有的戰(zhàn)略性和結(jié)構(gòu)性。

這有點(diǎn)像下圍棋，關(guān)鍵客戶就是圍棋的棋眼，如果你只有一個(gè)棋眼，被對手一堵，你就很可能滿盤皆輸。所以華為強(qiáng)調(diào)普遍的客戶關(guān)系，有它強(qiáng)大的生命力。

③ 運(yùn)作銷售項(xiàng)目

鐵三角在領(lǐng)導(dǎo)銷售項(xiàng)目成功中的角色職責(zé)主要有：

1）發(fā)掘培育機(jī)會點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目運(yùn)作，并對成敗負(fù)責(zé)；

2）對合同質(zhì)量負(fù)責(zé)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；

3）項(xiàng)目端到端管理，參與確保項(xiàng)目履約交付，提升客戶滿意度；

4）對訂貨、回款、利潤等經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)。

這里有華為常用的一張銷售檢查表格，銷售可以在不同的階段打勾，分析自己哪些動作還沒做到位，查漏補(bǔ)缺。

這是華為在銷售管理給我們的一個(gè)啟發(fā)：你不能指望所有人都是銷售高手，要利用清單使大部分人能夠達(dá)到及格線。管理清單可以幫助銷售避免犯一些低級錯(cuò)誤，那就 OK 了，每個(gè)銷售都打 70 分，整體而言，就很厲害了。

④ 客戶滿意度

華為特別強(qiáng)調(diào)客戶滿意度，這是華為從埃森哲獲取的一套咨詢管理方案。什么意思？就是客戶感知與客戶期望要相匹配，且華為的績效也能達(dá)到客戶期望，客戶才會持續(xù)滿意。

如果客戶感知達(dá)到客戶期望，而華為的績效不行，客戶的感知會很快下滑，所以這時(shí)候客戶只是暫時(shí)滿意，但是銷售的收入比較差，銷售就會很不開心，他很難持久的給客戶提供高質(zhì)量服務(wù)。因此，客戶的滿意度是動態(tài)變化的。

做好管理客戶滿意度要管理客戶的期望和感知。管理客戶的期望，首先要理解客戶的期望，知道客戶要什么，另外要基于我們的目的引導(dǎo)客戶的期望。

管理客戶的感知首先要把客戶的事情做好，在這個(gè)基層上做好同客戶的有效溝通。要及時(shí)評估客戶滿意度狀況，并針對性改進(jìn)。

所以，華為給銷售很高的提成，很高的工資，所以銷售也很滿意，績效很好最終客戶也滿意。

華為對客戶進(jìn)行滿意度管理，他通過統(tǒng)一的流程梳理進(jìn)來，一旦流程進(jìn)來以后，后面的所有的部門都要動起來給客戶服務(wù)。

華為真正做到了以客戶為中心，以銷售為驅(qū)動，推動整個(gè)公司的進(jìn)化。

三、鐵三角怎么落地？

1.重視大客戶管理

我參加過幾個(gè)企業(yè)的私董會，發(fā)現(xiàn)大家最大的困惑是怎么突破銷售額天花板，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。

我對這個(gè)問題的回答是：

優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)鎖定大客戶。

金字塔為什么千年不倒，因?yàn)樗泻芎玫慕Y(jié)構(gòu)，它由大石頭來做核心支撐，然后是中等石頭填補(bǔ)大石頭的縫隙，最后才是小石頭，所以金字塔的這個(gè)結(jié)構(gòu)特別好。

同樣的道理，公司能不能實(shí)現(xiàn)突破，關(guān)鍵就在于你公司的這個(gè)銷售結(jié)構(gòu)好不好。

公司想破局，重中之重是對大客戶進(jìn)行重點(diǎn)管理，大客戶才是你業(yè)績增長的破局點(diǎn)。

它不是一個(gè)簡單的管理決策，因?yàn)榇罂蛻粲写笮枨蟆⒋笾Ц?、大?fù)購，是公司的核心命脈所在。

2.很多公司的大客戶管理，為什么做不起來？

有三個(gè)原因：

第一個(gè)是沒有戰(zhàn)略

，很多公司的銷售都是老板加幾個(gè)銷售英雄。銷售英雄一走，那整個(gè)公司就完了，很多老板也沒有想過公司的長期戰(zhàn)略。

第二個(gè)是沒有組織。

一般來說公司比較小的時(shí)候，老板的能力就是公司的天花板，但是超過 3 個(gè)億以上或者 10 個(gè)億以上，老板的管理能力就是公司的天花板。

第三個(gè)沒有畫像。

找大客戶，你沒有這大客戶，沒有分類標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶畫像，那銷售就一臉懵了。

企業(yè)拓展大客戶需要專業(yè)銷售人員，更需要對大客戶整體生命周期進(jìn)行管理。

大客戶生命周期管理需要解決八大問題，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。

定戰(zhàn)略：如何設(shè)計(jì)大客戶戰(zhàn)略目標(biāo)？

優(yōu)架構(gòu)：如何設(shè)計(jì)三大部門聯(lián)合作戰(zhàn)的大營銷架構(gòu)？

高挑選：如何設(shè)計(jì)大客戶畫像、產(chǎn)品畫像以及銷售特種兵畫像？

深通關(guān)：如何提升銷售特種兵的開發(fā)能力？

抓管理：如何對大客戶的開發(fā)過程進(jìn)行管理？

精機(jī)制：如何設(shè)計(jì)對內(nèi)和對外的激勵(lì)機(jī)制？

明策略：如何設(shè)計(jì)價(jià)值策略和關(guān)系策略？

項(xiàng)目制管理：如何綁定大客戶，并將大客戶做大、做深、做透？

我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的鐵三角團(tuán)隊(duì)，是從大客戶生命周期管理里面進(jìn)化過來的，從銷售特種兵進(jìn)化到銷售鐵三角。很多企業(yè)沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，直接學(xué)鐵三角，導(dǎo)致效果不好。

3.鐵三角落地的4點(diǎn)建議

第一個(gè)，全面梳理營銷三大部門職責(zé)，將整個(gè)營銷部門一分為三，三個(gè)部門聯(lián)合作戰(zhàn)：市場部，負(fù)責(zé)售前鎖城，鎖定大客戶；銷售部負(fù)責(zé)售中攻城，開發(fā)大客戶；客服部負(fù)責(zé)售后守城，管理大客戶。

這三個(gè)部門也被我稱為大客戶開發(fā)管理體系的三大支柱。

第一根柱子：市場部負(fù)責(zé)售前

，在售前環(huán)節(jié)，企業(yè)要讓市場部參與進(jìn)來，由外而內(nèi)地進(jìn)行市場調(diào)研，研究大客戶畫像，并設(shè)計(jì)匹配大客戶需求的產(chǎn)品畫像。

也就是說，市場部從一開始就要做好精準(zhǔn)布局和精準(zhǔn)設(shè)計(jì)。今天很多企業(yè)之所以銷售效率低下，就是因?yàn)槭袌霾康墓ぷ鳑]有做到位，導(dǎo)致子彈打得不準(zhǔn)。

第二根柱子：銷售部負(fù)責(zé)售中

，過去，售前、售中和售后由銷售部一手包辦?，F(xiàn)在，銷售部就只需要專注于售中環(huán)節(jié)的大客戶開發(fā)。一旦市場部完成了布局和設(shè)計(jì)，銷售部就可以開始攻城略地，對大客戶發(fā)起進(jìn)攻了。

第三根柱子：客服部負(fù)責(zé)售后

，大客戶開發(fā)進(jìn)來后，企業(yè)如果守不住，那么過去在大客戶身上做的投資就打水漂了。因此，企業(yè)還需要建立專業(yè)的客服體系，由客服部專門承接售后工作。值得注意的是，這里所說的售后不是指簡單地處理客戶的投訴與理賠，而是將企業(yè)與大客戶深度綁定，對大客戶進(jìn)行管理，持續(xù)挖掘大客戶的新需求，將客戶做大、做深、做透。

有了這三根柱子的緊密合作和共同支撐，企業(yè)才能保證大客戶在全生命周期的前段、中段和后段都有專業(yè)的部門來服務(wù)。如此一來，大客戶戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正落地。

第二個(gè)，銷售部尤其需要重點(diǎn)關(guān)注大客戶的管理，加大對于銷售特種兵的培養(yǎng)。通過線上+線下的通關(guān)培訓(xùn)，三大寶典，銷售秘籍，服務(wù)寶典，項(xiàng)目真經(jīng)，實(shí)現(xiàn)銷售特種部的批量復(fù)制。

第三個(gè)，完成一線作戰(zhàn)單元的流程化管理，以鐵三角為核心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，端到端負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作，另外建設(shè)IT平臺，支持鐵三角高效運(yùn)作。

第四個(gè)，完成銷售鐵三角的薪酬激勵(lì)機(jī)制，像華為就是實(shí)行自下而上獲取分享制，獎金從最小作戰(zhàn)單元生成，獎金規(guī)則清晰明了、機(jī)制透明，員工和組織更愿意投入到項(xiàng)目中，對一線形成直接激勵(lì)。極大激發(fā)了銷售積極性。