股權(quán)激勵的形式有現(xiàn)股激勵、期權(quán)激勵、虛擬股權(quán)激勵等多種，每一種又包括很多具體的激勵方法。創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)激勵是一個比較復(fù)雜的問題，因為股權(quán)激勵雖是企業(yè)留住人才、長期發(fā)展的重要工具之一，也是一把雙刃劍，沒有適合企業(yè)自身的方案設(shè)計，有可能產(chǎn)生負(fù)面效果，例如爆發(fā)內(nèi)部矛盾、喪失控制權(quán)等。因此，企業(yè)在做股權(quán)激勵之前一定要做好規(guī)劃，包括企業(yè)自身的定位判斷、股權(quán)的統(tǒng)籌規(guī)劃等。 對于初創(chuàng)公司，合伙人應(yīng)該根據(jù)企業(yè)時間情況和發(fā)展周期，選擇是否進(jìn)行股權(quán)激勵以及如何進(jìn)行激勵。一般來說，初創(chuàng)階段不宜過早進(jìn)行股權(quán)激勵，因為此階段員工流動性較大、股權(quán)價值尚未凸顯，激勵效果有限且激勵成本較高。 在設(shè)置期權(quán)池施不宜過大或過小，一般為10至20%之間，需要考慮創(chuàng)業(yè)公司對核心人才的需求數(shù)量及其價值。具體到個人，則應(yīng)該考慮崗位、級別、貢獻(xiàn)、入職年限等因素，對于有些不適合進(jìn)行股權(quán)激勵的，可以考慮現(xiàn)金獎勵。 股權(quán)激勵并非簡單分配股權(quán)，而是將核心員工與公司利益捆綁，激勵核心員工更加努力地服務(wù)公司，因此，股權(quán)激勵必須是一個持續(xù)的過程?？梢园错椖窟M(jìn)度、按業(yè)績指標(biāo)、按融資進(jìn)度等，在兌換條件上，設(shè)置一定的成熟期。 而對于已成熟的期權(quán)，約定員工在公司被并購或上市之前離職的，已成熟的期權(quán)由公司按照約定價格進(jìn)行回購。未成熟的期權(quán)，則直接留在公司期權(quán)池。 若企業(yè)想通過股權(quán)激勵的方式留住核心人才，建議找專業(yè)的股權(quán)激勵機(jī)構(gòu)，雖然經(jīng)營企業(yè)主是考慮到公司未來發(fā)展的角度，但從人性的角度，最重要的是能夠激勵員工和企業(yè)老板能夠產(chǎn)生共贏的機(jī)制。