ILSSI 國際精益六西格瑪研究所主席John Dennis與Jeffrey K. Liker最近一同出席了精益峰會，Jeffrey K. Liker（杰弗里萊克） 是美國密歇根大學(xué)工業(yè)與運營管理工程系教授，風(fēng)靡全球的《The Toyota Way豐田模式》系列書籍的作者，而他的中文版書籍《豐田汽車案例：精益制造的14項管理原則》擁有眾多華人讀者。

14 個管理原則是什么呢？杰弗里萊克將豐田模式整理歸納出14 項原則，這些原則區(qū)分成四大類：長期理念、正確的流程方能產(chǎn)生正確的結(jié)果、發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價值、持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力。以下，我們從書本中摘錄出這 14 項原則。

【第一類】長期理念

原則 1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。

企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)的理念使命是所有其他原則的基石。

起始點應(yīng)該是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。

負責(zé)任、努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創(chuàng)造價值的技能等負起責(zé)任。

【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確的結(jié)果

原則 2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)

重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

使整個組織文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改善流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。

原則 3：使用后拉式制度以避免生產(chǎn)過剩

在你的生產(chǎn)流程下游顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西，材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是即時生產(chǎn)的基本原則。

使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。

因應(yīng)顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時程表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。

原則 4：使工作負荷平均（平準化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣

杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之一，避免員工與設(shè)備的工作負荷過重，以及避免生產(chǎn)時程的不平均，這些同等重要，但多數(shù)試圖實行精實原則的企業(yè)并不了解這點。

盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原則 5：建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化

為顧客提供品質(zhì)是價值主張的驅(qū)動力。

使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

在生產(chǎn)設(shè)備中內(nèi)建問題的偵測及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的機制，設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機器或某個流程需要協(xié)助?！白詢P化”（具有人類智慧的機器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（built-in quality）的基礎(chǔ)。

在組織中設(shè)立支援快速解決問題的制度和對策。

在組織文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地矯正品質(zhì)以提升長期生產(chǎn)力的理念。

原則 6：職務(wù)工作的標準化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)

在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是單件流程與后拉式制度的基礎(chǔ)。

到一定時間時，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實務(wù)標準化，讓個別員工表達他們對于標準的創(chuàng)意見解，把這些見解納入新標準中，如此一來，當員工異動時，便可以把學(xué)習(xí)心得移轉(zhuǎn)給接替此職務(wù)工作的員工。

原則 7：使用視覺控管，使問題無從隱藏

使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。

避免因使用電腦熒幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持單件流程與后拉式制度。

盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務(wù)決策報告亦然。

原則 8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支援人員及流程

技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法是在加入技術(shù)以支援流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。

新技術(shù)往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。

在事業(yè)流程、制造系統(tǒng)，或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。

和組織文化之間具有沖突性，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。

不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改善你的流程，就應(yīng)該快速實施。

【第三類】發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價值

原則 9：栽培那些徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工

寧愿從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘用。

不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。

一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。

原則 10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊

創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。

訓(xùn)練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，達成杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。

運用跨部門團隊以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。

持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標，團隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。

原則 11：重視公司的事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)他們，并幫助它們改善

重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為你事業(yè)的延伸。

挑戰(zhàn)你的外部事業(yè)伙伴，要求它們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們達成這些目標。

【第四類】持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力

原則 12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解狀況（現(xiàn)地現(xiàn)物）

解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，以及證實資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦熒幕所顯示的東西來理論化。

根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。

即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。

原則 13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策

在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過周延考慮而選定途徑后，就要快速，但謹慎地采取行動。

“根回”（nemawashi）系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途逕取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。

原則 14：透過不斷地省思語持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織

在建立了穩(wěn)定的流程后，運用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并應(yīng)用有效對策。

設(shè)計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現(xiàn)浪費情形，要求員工改進流程以去除浪費。

設(shè)定穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷，及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。

使用“反省”作為重要的里程碑，在完成一計劃后，坦承檢討與辨識此計劃的所有缺點，找出避免相同錯誤再發(fā)生的對策。

把最佳實務(wù)標準化，以促進學(xué)習(xí)，而不是在每個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。

豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具與方法。

在這篇文章中，我們深入探討了由杰弗里萊克所總結(jié)的豐田模式的14項管理原則，這些原則不僅僅是豐田汽車公司的成功秘訣，更是一個引領(lǐng)企業(yè)走向長期成功的指南。

從建立長期理念、建立正確的流程、發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，到持續(xù)解決根本問題，每一項原則都強調(diào)了可持續(xù)發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的重要性。

在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)需要超越短期利益，注重長期價值的創(chuàng)造。建立穩(wěn)固的企業(yè)文化、鼓勵員工創(chuàng)新、優(yōu)化流程，是實現(xiàn)長期成功的關(guān)鍵。

豐田模式提供了一個全面的框架，引導(dǎo)企業(yè)建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，成為一個學(xué)習(xí)型組織，不斷改進，迎接挑戰(zhàn)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。這些原則不僅適用于制造業(yè)，還可以在各個行業(yè)中發(fā)揮作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠的成功。